אחת המטרות העיקריות שלהן נדרשים"ייצור ידע" מסוג מסוים בארגון והדמיית תהליכים, הוא לשם יצירת "רעיון מחולל" ובחינת יישומו במציאות. תפיסת הניהול בעזרת"רעיונות מחוללים" היא תפיסה ניהולית חדשה, ולה נקדיש את הפוסט הנוכחי. משך שנים היתה סין מדינה נחשלת, שהתקשתה להתמודד עם השחיתות, הבערות ובעיקר – עם בעיית ריבוי האוכלוסין. הסכנה שלא תצליחלהאכיל את כל הפיות הרעבים החדשים הנוספים אליה במהירות היתה תלויה מעליה כחרב דמוקלס. בצר לה, חוקקו קברניטיה של סין את החוקהאחד ששינה את פניה, ובעקבותיה את פני העולם כולו – החוק שחייב כל משפחה לגדל ילד אחד בלבד. בזכות החוק הזה התפנו משאבים עצומים לחולל את השינוי האדיר בכלכלת סין ובמעמדה העולמי. השינוי בעזרת "רעיון מחולל" ואת עוצמת השפעתו. על מנת להקפיץ את התחום שעליו הם ממונים "קפיצת מדרגה" של ממש, ממש כמו אותו חוק סיני. (לא מצאתי למושג מקבילה אנגלית. אם מי מכם מכיר, אשמח למשוב). מושג זה לקוח מ"תורת המערכות המורכבות". לפי תורה זו, בין הגורמים הרבים הפועלים על מערכת מורכבת (וארגון הוא מערכת מורכבת), רק למספר גורמים מועט השפעה משמעותית על המערכת, וכל היתר כמעט ואינם משפיעים עליה. כך לדוגמה ניסו הסינים דרכים אין ספור להתמודד עם בעיית "פיצוץ האוכלוסין", כמו העלאת גיל הנישואין, הפצת אמצעי מניעה ועוד. אולם, ללא הועיל. רק שינוי השפיע. לשינוי המשפיע באופן מהותי כזה על מערכת מורכבת קוראים "רעיון מחולל" (רזי ויחזקאלי, 2007, עמ' 223-220). אם בעבר הדגישו מנהלים תכונות כמו היכולת לעבוד קשה, ההקפדה על פרטים וכדומה, הרי שכיום הם אמורים לפעול בדרך שונה לחלוטין: להאציל סמכויות, לא לשקוע ב"תת ניהול", לא לעסוק בפרטים הקטנים, אלא להתמקד בבעיות הגדולות המשפיעות על הארגון, ולפתור אותן בעזרת"רעיון מחולל" או מספר "רעיונות מחוללים". מרגע שרעיון כזה מוכנס לארגון והמערכות מתחילות לפעול להשגתו, תתחולל בארגון מהפיכה פנימית בדרך של מהשמכונה "התארגנות עצמית" (רזי ויחזקאלי, 2006, עמ' 92-88), בלי הצורך שלמנהלים להמשיך ולהתערב בתהליך, עד שהארגון ישנה את פניו. חשמל – חזונו של היזם שי אגסי, שאומץ לאחרונה על ידי ראש הממשלה, אהוד אולמרט ונתמך על ידי נשיא המדינה שמעון פרס. המודל העסקי שאגסי הציע הוא בעלות על המכונית, ומנוי על האנרגיה, לפי תשלום חודשי, על בסיס תשתיות להחלפת סוללות שימוקמו ברחביהארץ. נשיא רנו-ניסאן, שהבין כי מדינת ישראל מתכוונת ליישם את החוק, חתם על מזכר הבנות עם שי אגסי לשיווק המוני של כלי רכב חשמליים בישראל.השיווק צפוי להתחיל בשנת 2011. ייצור המכונית יופקד בידירנו, ואילו הסוללה תיוצר על ידי ניסאן (שמיל, 2007). והוא רחוק מלתת פתרון מושלם. אולם, מרגע שכל המערכת מתכווננת להשיג את המטרה, תתחולל "התארגנות עצמית" שתיצור את השינוי, ותיווצרנה "קפיצות מדרגה" נוספות, שיביאו אותנו למקומות אחרים. במספר פרמטרים – התלות בנפט וזיהום האוויר, אולם, אין לנו שום דרך לדעת באמת להיכן ירחיק השינוי, לאיזה תחומים, ואילו תוצאות בלתי רצויות יהיו לו. גם למחוקק החוק הסיני לאהיה מושג אילו תוצאות חסרות תקדים יהיו לחוק הזה על העולם. הוא לא שיער את עוצמת השינוי ואת הדמות שילבש, ובטח לא את השפעותיו הרחוקות (למשל, את העובדה שמתכות נגנבות בישראל על מנת להתיכן ולייצאן לסין). ואם לא הפעלתי עליהן את "הרעיונות המחוללים"הנכונים, אין ערובה בכלל שנשיג את מטרתנו (פה נדרש "ייצור הידע" ועל כך, בפוסט הבא). דוגמה כזו היא מלחמת לבנון השנייה בקיץ 2006. ממשלת ישראל ביקשהלהפעיל "מנופים" שישפיעו על חיזבאללה, ובחרו בדרך של הרס תשתיות בלבנון.אולם, ה"מנוף" לא הופעל על חיזבאללה אלא על הממשל הלבנוני שהיה פרו מערבי ומתנגד לחיזבאללה. על כן, אין פלא שהמאמץ לא השיג את מטרתו במלואה. בהרבה. ארגונים ביורוקרטיים מתקשים להתנהל במציאות דינאמית המשתנהבמהירות. הצורך להסתגל לשינויים הללו מחייב ניהול דינאמי המשנה כל העת. הניהול הזהרחוק מאוד מהשימוש בכלי הניהול הליניאריים שבהם אנו משתמשים היום. ראוי לזכור, שביורוקרטיהגדלה וערמת נהלים הולכת וצומחת הינן תרופה גרועה לדינאמיות ומתכון לשיתוק ארגוני.הן מקשיחות את הארגון, מגבירות את הפיקוח מלמעלה וחוסמות את הסיכויים ללמידהולהסתגלות (אדיג'ס, 2007). בהיעדר התאמה למציאות, משול הארגון (בעיקר הארגון הביורוקרטי) לספינה המיטלטלת בים סוער ללא הגאים, כשאין לנו מושג מאיפה יגיח הגלהבא שיטלטל את הספינה וירטיב אותנו – אנחנו רק יודעים שיגיע. הביורוקרטי. מקבליההחלטות, שסביבתם גדושה בדומים להם, מקבלים החלטות על פי דפוסי חשיבה ליניאריים,המוכרים להם. בעת חירום הם רק דבקים עוד יותר בדפוסים הבעייתיים הללו והתוצאותבהתאם. כך למשל קרסו חלק מהרשויות המקומיות בצפון ואת חלק ממשרדי הממשלה אחז שיתוק. חוסר הידיעה הזה קיים גם היום, כשאנו מנסים לשווא לעצב את המציאות, ומקבלים תוצאותשונות לחלוטין. "הרעיון המחולל" הוא הדרך להשפיע בעולם דינאמי ומנהלשרוצה להשפיע על ארגונו, מומלץ לו לאמץ אותה. על בסיס בעיות הארגון מקבץ של "רעיונות מחוללים" אפשריים, אולם, אין הם חייבים לקחת את כל ה"חבילה". הם יכולים לבחור מתוכה רק את אותם רעיונות המדברים אליהם ונראים להם חשובים, שהרי כבר אמרנו – די ב"רעיון מחולל" אחד על מנת ליצור שינוי דרמטי בארגון, כמו גם בסביבה שבה הוא פועל.
כיצד בוחרים "רעיונות מחוללים"? בכל ארגון. שם אגב, ימצאו בדרך כלל גם הפתרונות. הבינוני ובדרג הנמוך בארגון יצליחו יותר באיתור "הרעיונות המחוללים"ה"נכונים". זאת, כיוון שהם יכולים לעודד תהליכים של חיפוש "רעיונותמחוללים" אפשריים מתוך הידע שנצבר, ומתוך הרעיונות שנוצרו – לאמץ ולבחורברעיונות המתאימים. של טעויות כאלה ואחרות בדרך, ייווכחו שהתוצאות יצדיקו את ההשקעה (טעויות מתרחשותגם כיום...). להטמיע בדרגי הארגון השונים.
תורת המערכות המורכבות, גורם חדש בניהול, המכללה לביטחון לאומי, צה"ל והמרכז לחקר הביטחון הלאומי, אוניברסיטת חיפה. מאנוכיות לשיתוף פעולה, גלילות: המרכז למחקר אסטרטגי ולמדיניות, המכללה לביטחון לאומי, צה"ל. |