העיסוק בתכנון אסטרטגי מרתק אותי כל פעם מחדש. כל פרוייקט הוא אתגר חדש. האם אוכל להבין את תמונת המצב של החברה ושל סביבתה כיאות? האם אבחין בדברים הראויים לתשומת לב מיוחדת ולא תמיד בולטים לעין כל? האם אניח את הבסיס הראוי להחלטות על ההמשך?  

בימים אלו סיימתי עוד פרוייקט כזה. יצאנו לדרך כשנדמה היה שהשאלה המרכזית שעל הפרק היתה גודל השוק הרלבנטי. בהעדר מחקרי שוק ״על המדף״, ובהעדר דיווחי חברות על היקף פעילותן, עמדה על הפרק שאלת המתודה.  לפי מה נעריך את גודל השוק? 

הפתרון היה שלא להחליט על כך בשלב הראשון אלא לצאת לדרך ולאסוף כמה שיותר נתונים. עוד ראיון ועוד ראיון, עוד גוגל ועוד גוגל. וכן הלאה. והתמונה הולכת ומתבהרת. לא מפני שיש מספיק נתונים כמותיים אבל מפני שמתבהר לחלוטין היקף השליטה של חברה אחת בתחום. עכשיו, המתודה ברורה - אם נדע את היקף פעילותה ואם נדע את נתח השוק שלה, יש סיכוי שנעריך נכון את היקף השוק.  

האם בשביל לבצע את פעולת הכפל הזאת היה צריך אותנו? החברה לא יכלה לעשות זאת בעצמה? יכלה גם יכלה רק שלא בטוח באיזו מידה היא היתה מרגישה בטוחה בהערכתה. לו היו אנשיה משקיעים את כל הנדרש על מנת לאסוף את המידע, לו היו אחרים מוכנים לשתף אותם גם במה שמתחת לפני השטח, אין שום סיבה שכאנשים אינטליגנטים לא היו חשים בטחון בהערכה הנראית פשטנית כל כך. 

אלא שאנחנו יצאנו עם תובנה אחרת הנובעת מתמונת השוק. האם גם הם היו מבינים אותה? האם גם הם היו מבינים את דרכי הפעולה הנדרשות על מנת לערער את מעמדה של החברה המובילה? האם היו יכולים לצאת מתוך תפיסת הפעולה שלהם ולראות שהיא איננה מתאימה לתנאי השוק? שמתחייב שינוי שאיננו נובע מהמספרים אלא מהתנהגות של שחקנים מרכזיים אחרים בשוק הרלבנטי? אני מניח שכאן התשובה היא מורכבת יותר. לארגונים יש בדרך כלל מגבלות על יכולתם להבחין שהם בנתיב הלא נכון. הרבה פעמים זה מתברר להם רק כשהם מגיעים למבוי סתום. 

 וזה מה שיפה בתהליך אסטרטגי. כשיוצאים לדרך לא תמיד יודעים מה הבעיה אמיתית שיש להתמודד איתה. זיהוי הבעיה האמיתית של הארגון, והעמדתה בראש התהליך, יוצרים את האתגר שעושה אותו למרתק כל כך עבורי.