אני מנחש שאם הייתי עושה משאל אקראי בין אנשי השיווק בינינו ובפרט אלו העוסקים בענף ההי-טק בדבר רשימת הספרים שעיצבו את תפיסת השיווק שלהם, crossing the chasm  ("לחצות את התהום") כנראה יהיה אחד הפופולריים ברשימה. ספר זה שכתב ג'פרי מור בתחילת שנות ה-90 עוסק באתגר הגדול שבחדירה של מוצרים חדשים לשווקים קיימים ותפיסת נתח משמעותי בהם.

בפוסט זה אתן תמצית של עקרונות הספר וכיוון שאני מאמין גדול בכך שכל שינוי תפיסתי גדול בחברה יצליח רק אם כל הדיסיפלינות יאמצו אותו לחיקם תוך פרשנות רלוונטית בכל אחת, ותוך ניצוח בידיים אמונות של ההנהלה על הקונצרט כולו – אנסה לקחת גם את האתגר שבמיפוי חופשי של העקרונות של מור לדיסיפלינת הפיתוח ומזמין קוראים אחרים להמשיך את התרגום לדיסיפלינות אחרות...אז כדי להבין את הבעיה, הינה תרחיש לדוגמא (דמיוני כמובן, אני משוכנע גם שאף יזם בביצה המקומית לא נתקל במשהו דומה אי פעם בחייו :-)

·         חברת הסטרט-אפ Optimist (שם פיקטיבי) מפתחת מערכת לאופטימיזציה של זימון משאבים. מערכת זו הינה יחודית בזכות אלגוריתמים חדשניים שפותחו המאפשרים לפתור בעיות זימון מורכבות ביותר בזמן קצר תוך התחשבות באילוצי הלקוח, כאשר הלקוח יכול בממשק פשוט ואינטואיטיבי למדל את הבעיה שלו באמצעות חוקים ספציפיים

·         כשהמוצר הגיע לשלב ביטא כעבור שנה (בעזרת מספר קיסמים, קצת דבק פלסטי והרבה אמונה רוחנית של צוות הפיתוח המסור) החל גרוסמן מנהל השיווק לחפש לקוחות ראשונים. התמזל מזלו והוא "נפל" על חברת שילוח מטענים קטנה שמנהל מערכות המידע שלה היה ידוע בגישתו החדשנית ובתעוזתו להמר על פתרונות יצירתיים שפעמים רבות הזניקו את החברה יחסית למתחרותיה השמרניות. כעבור זמן קצר נחתם במזל טוב החוזה הראשון! המשקיעים ובעלי החברה מבסוטים ואף מנגבים את ההישג באחד הערבים במסעדה מזרחית טובה

·         בשנה הבאה, המוצר מתייצב ומגיע לבשלות ראשונית. גרוסמן החרוץ מצליח לקצור עוד שתי מכירות לארגונים בהם החדשנות היא ערך מרכזי ובעיות זימון הן ליבת העסק. בשניהם ה- CIO מראים התלהבות כנה מהטכנולוגיה הייחודית של המוצר ובשניהם יש בקשות לשינויים והרחבות חדשות. לקראת סוף השנה Optimist סוגרת עסקה רצינית ראשונה לחברה בינונית+ וגודל העיסקה משמעותי יחסית לקודמות. בפגישה הרבעונית עם קרן ההון סיכון העיקרית שהשקיעה בהם, כולם מסכימים שיעד מכירות הגיוני לשנה הבאה לאור ההצלחה עד כה הוא 400% מהשנה הנוכחית. מחליטים ללכת בגדול על הטכנולוגיה החדשה ולפנות לסוגי חברות בשווקים נוספים – ניהול טכנאים, ניהול מערכי רכבי חירום, אפילו חברות דואר... ארוחת הערב המשותפת הבאה כבר נערכת במסעדה צרפתית טובה, שקשוק כוסות הקריסטל עם היין המשובח נשמע לכולם כמוסיקה עריבה ולא מסגיר כהוא זה את השקשוק אותו Optimist  הולכת לעבור בקרוב...

·         בשנה השלישית, המנכ"ל וגרוסמן מחליטים על תוכנית גידול שתאפשר את יעדי המכירות האגרסיביים. אנשי מכירות חדשים נשכרים, עזרי שיווק מרשימים מפותחים, מרכזי שיווק חדשים נפתחים ברחבי הגלובוס, וקבוצת תמיכת הלקוחות עוברת עיבוי משמעותי. הכל מוכן להצגה הגדולה... במהלך השנה מספר עסקאות קטן נחתם עם עוד מספר חברות בינוניות אבל במאמץ רב ותוך מיקוח קשה שמוריד מאד את שולי הרווח. באמצע השנה כבר ברור שתהיה שנה קשה – המכירות מדשדשות והעלויות הולכות ועולות. קבוצת הפיתוח הקטנה נאנקת תחת עול ההתקנות והשינויים שדורשים הלקוחות התובעניים. כן – ניחשתם, ישיבות רבות נערכות כדי לנסות להבין ולהיערך... אנשי המכירות מקטרים שהמוצר מתומחר יקר מדי כיוון שהוא פרופורציונלי לגודל הלקוח ולא למספר המשתמשים בפועל, הוא מלא בבאגים כרימון, והאמת הוא גם לא בדיוק עושה מה שהלקוח רוצה והתאמות גדולות נדרשות על חשבון  Optimist... המנכ"ל מצידו לא בוטח בארגון המכירות וטוען שהוא אינו אגרסיבי מספיק ולא מתקשר היטב את החזון. הפוליטיקה הארגונית ב-Optimist  מתחילה להרים את ראשה המכוער...

·         הרבעון האחרון בשנה השלישית חלש מאד וכן גם תוצאות השנה כולה... הדירקטוריון וקרנות הון הסיכון דורשות תשובות ומעשים ומהר. הלחץ יורד למטה – גרוסמן מפוטר ומוחלף. הגיע הזמן לבנות "הנהלה אמיתית". כסף חדש מוזרם שמדלל את חלקם של ההיזמים והמשקיעים ויוצר מירמור. 6 חודשים חולפים בלי תוצאות משמעותיות.  יועצים באים והולכים. אנשי מפתח נוספים מוחלפים...

·         כשהמסך עולה על המערכה הבאה כעבור שנה,  Optimist היא עוד אחת מהחברות הנמצאות באיזור הדמדומים... מחוברת לצינורות הנשמה של הקרנות בלי יכולת לבקש ניתוק מהמכשירים ומוות בכבוד. לא נעים, אה?

אז כמו שאמרתי קודם, זוהי חברה דמיונית לגמרי ואני בטוח שגם התסריט לעיל לא לקוח חס וחלילה ממקומותינו.  ובכל זאת – למה זה קרה?? עוד נחזור לזה...

אז מהי אותה תהום (chasm) שג'פרי מור מדבר עליה? בואו נבחן את התרשים הבא:

·         לקוחות החזון והטכנולוגיה (שני הסגמנטים השמאליים) – אלו לקוחות "העולם החדש" המוכנים לגלות יבשות חדשות כדי להשיג יתרון עסקי תחרותי ואסטרטגי בתחומם. הם מוכנים לרתום לשם כך טכנולוגיות חדשות ולא מוכחות. הם מוכנים לעבוד לשם כך עם חברות עלומות שם כמו ידידתינו Optimist.  השאלה אם המוצר שלהן עובד היא אכן מעניינת אבל לא קריטית... אם הוא לא לגמרי עובד, הם כבר ידאגו לכך שיעבוד

·         הלקוחות  הפרגמטיים (שני הסגמנטים האמצעיים) – אלו רוצים מוצרים שפשוט עובדים. לא תודה – הם לא ממש מעוניינים לדבג או לבדוק אותו בעצמם. הם רוצים לשכור משתמשי מוצר שבקורות החיים כבר עבדו עם המוצר. הם רוצים פרטנרים צד שלישי שפיתחו מוצרים משלימים. בקיצור הם רוצים מוצר עובד ו- echo system שלם סביבו. וכמובן – הם רוצים שהמוצר יפתור 100% מהבעיה שהם, לא 85% ולא 90%... 100%!

·         הלקוחות השמרניים – הם יקנו את המוצר שלך כי... ובכן, אין להם ממש ברירה אחרת. הם מחפשים מוצרים זולים ואם אפשר שיעבדו בלי שאף אחד ישים לב... כן, בערך כמו המזגן בבית שלכם. אם הם רואים ספרי הדרכה עבי כרס על המוצר הם יקבלו פיק ברכיים... כנראה שהמוצר נורא מסובך ולא ידידותי. לא טוב...

·         הלקוחות הספקניים – הם ישתדלו לקנות כמה שפחות אם בכלל. אבל הם ידברו עם החברים שלהם כדי לשמוע מה קורה בשוק...

מור טוען שהשוק לא מתנהג בצורה לינארית. כדי לכבוש את ליבם וכיסם של הלקוחות הפרגמטיים וצפונה תצטרכו לעבור סוג של תהום (chasm) שדורש כללי התנהגות שונים והרבה מאד נחישות ומיקוד. אין בכוונתי להיכנס כאן לפרטים בדבר האסטרטגיה אבל השוואה בינה לכיבוש יעד צבאי קשה (דבר המוכר לרובינו  כאן אני מניח) היא מאד מתבקשת –

>        הכנת הכוח והגדרת נקודת התקיפה -  הגדרת נישת שוק כמטרה ומיקוד כל משאבי החברה בתפיסת אותה נישה ויצירת עליונות בה. זוהי הנקודה ממנה תנסה החברה לחדור אל שוק הלקוחות הפרגמטיים

>        יצירת כוח למתקפה – עיצוב המוצר העיקרי של החברה כך שיפתור בדיוק את הבעיה הנכונה. בנוסף יצירת מערכי הדרכה, תמיכה וכל דבר אחר שיעזור בקרב על ליבם וכיסם הלקוחות הרלוונטיים

>        הגדרת הקרב – מיהם המתחרים בנישה הרלוונטית? מהו נאום המעלית? יש להגדיר במדויק את התקשורות שיצאו מן החברה. איך לשכנע קונה פרגמטי בדבר הפתרון שאתם מוכרים?

>        יציאה לפלישה – מטרת איש המכירות עכשיו היא לייצר דרישה למוצר החדש. איש המכירות מוקף במערך שלם של יועצים, אנשי תמיכה, אנשי פיתוח וכל מה שצריך להפוך הזדמנות למכירה. מכירה ישירה כזו היא ערוץ מאד יקר אבל גם אופטימלי למעבר התהום במיוחד בשוק ההי טק

מור מתאר את הכניסה הראשונית לשוק הלקוחות הפרגמטיים כסוג של טורנדו - כזה המתרחש כאשר החברה המוכרת מוצר חדש מנסה מחד להתרחב מחוץ לסגמנט הראשון השמאלי לעיל, כזה שבו אותו סגמנט שוק פרגמטי מחליט אם אותה חברה תתפוס כמוביל שוק חדש בתחומה או לא... בתוך הטורנדו הזה קורים דברים מעניינים מאד וגורליים לחברה המוכרת!

חזרה לחברת Optimist – אז מה לא הלך כאן? זה די ברור עכשיו... הנהלת החברה תירגמה לא נכון "בליפ" ברדאר בהתחלה לעלייה רציפה ותלולה במכירות.  החברה עדיין מכרה לסגמנט של ה- early market. החברה נכשלה כיוון שלא השכילה לעשות את המעבר ל- early majority  ולהתמקד בנקודת המעבר לסגמנט זה. היא מינפה טכנולוגיה במקום צורך עיסקי. 

כמו שהבטחתי, אקנח פוסט זה במספר דגשים לקבוצת פיתוח בחברה שמפתחת מוצר חדש ומנסה לטפס במעלה הסגמנטים של מור בדרך לכיבוש שוק היעד:

>        לקוחות הטכנולוגיה – לא יהוו בעיה אמיתית כאן. אתם מפתחים את המוצר הראשוני כמו שתכננתם, בלי תיעוד עדיין. אם הממשקים עדיין צולעים – לא נורא. הלקוח מבין שהמוצר עדיין בשלב הבריאה (ואפילו מתרגש מזה כי הוא מרגיש חלק מצוות הפיתוח...)

>        לקוחות החזון – יעבדו איתכם דרך פרויקטים בהתאם לצרכים שלהם. צריך להיות זהירים כאן כי הסכנה היא ביצירת מוצר מוטה לקוח ספציפי. לקוחות אלו דורשים עבודה מהירה ותוצאות מיידיות. יש צורך לפיתוח ושיווק לעבוד ביחד כדי לאפיין פיתוחי ליבה ולשמור אותם גנריים מספיק. אחרת תיזרקו בסופו של יום הרבה מדי מהקוד שכתבתם. זכרו – המטרה היא לצלוח את התהום ולהגיע עם מוצר טוב  בסופו של דבר ללקוחות הפרגמטיים

>        הלקוחות הפרגמטיים – כמו שציינו, לקוחות אלו רוצים מוצר שלם עם echo system. הם לא רוצים מוצר מבודד. כאן תצטרכו כמפתחים לשים לב היטב לממשקים החוצה ופנימה. כאן יש צורך בתיעוד מדוקדק של קונפיגורציות וממשקים. גם רמת הבדיקות צריכה לעלות בשלב זה מדרגה משמעותית. זכרו שבשלב זה אנשי השיווק מתכננים מתקפה לנישה ספציפית. רוב הסיכויים שתידרשו לרמה מסויימת של קסטומיזציה של קוד המוצר הבסיסי. זיכרו שבעתיד תרצו לייצר עוד קסטומיזציות בד בבד עם כיבוש סגמנטים נוספים. הכניסו חזק את גמישות המוצר לקסטומיזציות כבר עכשיו! למשל אם אתם מייצרים מערכת מידע, דאגו ל- workflow engine  טוב כזה שיהיה קל לממשק אליו את התהליכים העסקיים הנוכחיים והעתידיים ולשנות זרימת תהליכים בקלות... עצה נוספת למפתחים בשלב זה – החלו להכיר ולחיות את שוק המטרה ולא רק את המוצר ברמתו הטכנית. זיכרו שראש החץ למתקפה יצטרך ידע טכני ומיפויו לצרכי שוק. שילובכם במתקפה הוא לא רק חשוב כי אם קריטי. אל תתנו לאנשי השיווק לעבוד בוואקום בשלב זה!

>        הלקוחות השמרנים והסקפטיים -  כאן הדגש של קבוצת הפיתוח צריך לעבור לפישוט המוצר והתאמתו "להמונים". תוכנית ההתקנה מסובכת ולא אוטומטית לגמרי עדיין (שלבים ידניים)? זה הזמן להבריק אותה! המוצר צריך שלב לימוד ארוך? למה?? במקום זה פשטו את המוצר, הוסיפו עזרה מקוונת. זיכרו שהלקוחות הפרגמטיים וצפונה לא מחפשים עוד פיצ'רים. הם מחפשים מוצר "עגול" שפשוט להתקנה, תפעול ועושה מה שצריך בלי התערבות. זיכרו גם שבניגוד ל-early adopters  ללקוחות הפרגמטיים יש עוד אפשרויות ולכן אתם צריכים להיות במקום הנכון כשהטורנדו מתחיל! בשלב זה גם תידרשו להוסיף קסטומיזציות ולממשק מידי פעם את המוצר עם מוצרים אחרים. החוכמה היא להמשיך לשמר גרעין מוצר יציב ופשוט ולא להיגרר לטלאי אחר טלאי... זיכרו שאין צורך בשלב זה לעשות את המוצר טוב ביותר בכל סגמנט שוק אפשרי אלא "טוב מספיק" כיוון שהמוצר כבר בשל ומצליח בשלב זה. החוכמה היא לשמור על יציבות ומתן מענה סביר למתחרים. במקביל – תתחילו לתכנן כבר את המוצר הבא!!!  

      בהצלחה! כרגיל אשמח לפתח דיון בקהילת מו"פ