כותרות TheMarker >
    ';

    תגובות (21)

    נא להתחבר כדי להגיב

    התחברות או הרשמה   

    סדר התגובות :
    ארעה שגיאה בזמן פרסום תגובתך. אנא בדקו את חיבור האינטרנט, או נסו לפרסם את התגובה בזמן מאוחר יותר. אם הבעיה נמשכת, נא צרו קשר עם מנהל באתר.
    /null/cdate#

    /null/text_64k_1#

    RSS
      3/1/12 20:59:
    פיני, תודה שהעלית נושא חשוב זה. אין ספק שיתרונות ידע הם קלף חזק בתחרות שבה זמינות ומהירות תגובה הם קריטיים, וטוב ששמת את הזרקור על הנושא. יחד עם זאת, נראה לי שייצור ידע לא יכול להיות תלוי רק ביצירתיות, חייבים שיטות וכלים שיאפשרו ללמד, לחקור, ולשכפל את ההצלחה. לפני כ-5 שנים כתבתי מאמר בנושא ייצור ידע, שהשורה התחתונה שלו: אפשר להכין קו ייצור ידע על בסיס המידע הארגוני, בעזרת כלי כריית נתונים - http://users.actcom.co.il/~edit/Data mining and knowledge production.htm כדי שכלי כריית נתונים יתאים להגדרה של "מכונת ייצור" הוא צריך להיות אמין, עקבי, נוח לשימוש, מתאים לקבלת החלטות, ומסוגל להתמודד עם כמויות גדולות ביעילות. זה בר השגה ויש דוגמאות בכלי שנקרא GT - ראה יישומים במחקר רפואי http://www.ila.org.il/_Uploads/118GTORI.pdf לאור זה, ניתן לדעתי, לדבר על ייצור ידע כמציאות ולא רק שאיפה לעתיד. בברכה, אדית הבית של GT data mining
      23/5/10 21:56:
    פיני היקר מאמר מאלף יישר כוח
      22/5/10 16:51:

    עפרון,

    תודה על הבאת הנושא.

     

     עבר זמן מאז הספרות שהזכרת, ובינתיים קורים שינויים בשטח. לדעתי, ההגדרה של ידע סמוי, בנוסף לידע בלתי מתועד או ידע מומחה, מתיחסת היום גם לתבנות הלא ידועות, אלה שעוד לא הגיעו אליהן.

    בכך עוסק פתרון שפיתחתי GT data mining, שמחפש ומציף את התבנות/ידע סמוי.

    להערכתי פחות מאחוז של הנתונים מנוצל היום להפקת מסקנות. מכאן אפשר לשער את מימדי החסר. למי שמתענין, אזכור הנושא באתר מחסני נתונים - http://www.dwh.co.il/index.php/forum/4-DataMining/5523-לא-מנצלים-אפילו-1-מהנתונים.html

     

    תגובתי לענין "חדשנות ויצירתיות":

    זה כבר לא המלצות,  אלא ציווי הכרחי ודחוף.

    במצב שבו רוב התעשיות המסורתיות עברו למזה"ר, חיבים ארגונים רבים להמציא עצמם מחדש.

    מדובר בצורך להיערך מבחינה אסטרטגית מא' ועד ת'.

    בכנס מהנדסי תעשייה וניהול שנערך ב-23-24 מרץ 2010, הוזמן מטעם המדען הראשי של ה-תמ"ת מר ארנון קרת, לדבר על הנקודה הזאת וכיצד היא מבוצעת בשטח.  השורה התחתונה היא, שחדשנות מחיבת תכנון כולל יסודי, ולא רק חדשנות של עובדים. זה כולל, מיצוב מחדש של המוצרים בשוק, שינוי טכנולוגי בהתאם, ושדרוג מערכת ההזמנות והאספקה של הארגון, ועוד.

     

    בברכה וכל טוב

      10/9/09 22:24:

    תודה מקרב לב דניאל. על הכל...

     

    פיני

      29/8/09 20:29:

    הפוסט, והדיון בעקבותיו - מצויינים!
      31/7/09 22:02:


    גיורא כתר, שהוא מומחה למודיעין תחרותי, הדגיש בפנינו כי בעצם קיימת פונקציה בארגונים האמורה לרכז את תחום "ייצור הידע" - המודיעין התחרותי.

    על פי גיורא, תפקידו של המודיעין התחרותי נחלק למספר חלקים:

    1. מיפוי המידע הקיים בארגון: ברמה הכי בסיסית, תשאול עובדים לרוחב הארגון וברמות ההיררכיה השונות, מגלה כמות מידע, המשולה ל"כסף שרק ממתין להיאסף מהרצפה".

    2. מיפוי הידע הקיים בארגון: בעת תשאול העובדים בשלב הראשון, ניתן גם למפות ידע מעובד שהעובדים יודעים, הן מעבודתם השוטפת והן מאינטראקציה עם גורמים מחוץ לארגון.

    גורמים אילו מגוונים (ספקים, לקוחות, מתחרים, גורמים רגולטוריים ואחרים), בהתאם לתפקידו של האדם ויכולתו לפתח רשת קשרים מסועפת.

     

    השלבים לעיל חיוניים לצורך קבלת תמונת ידע מליאה:

    1. מה הארגון יודע ומה אינו יודע.

    2. מה הארגון לא יודע שהוא יודע.

    3. מה הוא לא יודע שהוא לא יודע.

    4. מה הארגון לא יודע שהוא יודע.

     

    גיורא רואה באינטראקציה הזו תהליך טבעי, המתרחש בסביבת הארגון פנימה ובסביבה החיצונית לו.

    הקשרים הללו לגיטימיים ואתיים והוא אינו רואה בהם אזור אפור.

     

    באשר לדמיון עם מערכת המודיעין הבטחונית (חוץ ופנים), גיורא מציין, כי הדמיון נמצא במתודולוגיה של מעגל המודיעין, משלב האיסוף ועד הניתוח והפצת תוצרי המודיעין.

    עם זאת, בסביבה העסקית עלינו להשמר מעבירות אזרחיות אתיות וחוקיות, אשר מערכות הבטחון כפופה להן פחות.

     

    בריאות

     

    עפרון ופיני

     

     

      27/7/09 15:39:

    ספרלי,

     

    אכן, ארגוני השירות הציבורי שלנו אינם מושלמים, ותפקודם דועך ככל שהמציאות הופכת דינאמית יותר וכלי ההתמודדות שבידם - דלה יותר. הפיכתם לארגונים "מייצרי ידע" תשפר מאוד את יכולת ההתמודדות והאפקטיביות שלהם.

     

    רק בריאות

     

    פיני.

      27/7/09 12:34:

    שלום לכולם, במיוחד לפיני ולעפרון.

    דיון הזה בשבילי - הוא חומר לימוד, ומאוד מרתק. קראתי את כולכם/ן ולצערי עלי לציין שהבנתי יותר מדי ולי , ממש הכל ברור לי.

     פיני, אתה בא משנים של עבודה בארגון ממשלתי המושמץ אולי יותר מכל. אם זה ב"המצאת קורא המהירות שאוחז השוטר" , או בחקירות סוחרי סמים וספקים בתחום פשיעה מורגנת  = דומני שהציבור מאוד לא מפרגן לשוטרים שמופקדים על כך. עורכי דין מוכיחים "טפשוטו של המכשיר" באכיפת חוקי תנועה, ואילו אנשי עיריות טוענים כי "יותר מדי כסף וציוד משטרת יקר הולך למעקב שמתויק בארכיוני המשטרה - מאשר ניתן בו שירות לאזרח הנפגע(אנסים,גנבים, ועוד בונים ללא אישורי בניה וכו').

     

    לדעתי - מרבית הארגונים הגדולים בארץ - "חולים במחלת הפוליטיקה של ישראל, שבה דווקא אנשים שנפלטים מבתי סוהר ומשטרה  - הופכים למנהלי -חברות ו"חולבים את הציבור". זה מביא ל"ריאליטטי בטלוויזיה"  וכתבות ביקורת בעיתונים.

    וגם מחלת "הייעול ע"י פיטורים" אינה פוסחת על כך

      27/7/09 07:15:

    ניצה היקרה,

     

    לכאורה צדקת, אבל:

    ארגוני השירות הציבורי מתים זקופים. כמו עצים. יש היום משרדים רבים שהם "זומבים" - מתים חיים.

    זו בעיה, כי היא פוגמת אנושות ב"משילות". ממשלה לא יכולה להשיג יעדים ממשיים עם גופים "מתים", שאמורים להשיג יעדים אמיתיים...

     

    כל אהבתי

     

    פיני

      27/7/09 00:57:


    פיני

    ארגון שלא מסוגל להשתנות "ימות" "יקפא"

    השינוי הוא "משחק" בין ארגון וסביבה...

    אם המנהלים ימשיכו "לרקוד סביב המדורה",כשהם חדורי אמונה ומלאי אנרגיה - התוצאה תהיה כ"ריקוד הגשם"

    כוכב לתקוה...

      26/7/09 19:13:

    שבתאי,

     

    אני יכול להביא למשל דוגמה מהמערכת המשטרתית, שלמרות שהיא קיימת באינטרנט ובאינטרא-נט, הצליח אתר חיצוני בשם: "שוטרים חשופים בניידת", המופעל ע"י שוטרים לשעבר, להפוך למקום שאליו שוטרים וקצינים רבים נכנסים וכותבים על חייהם במשטרה. רבים נכנסים אליו. מפקדים רבים משמיצים אותו, אבל, נכנסים לראות מה כתוב, וחלקם אף עושה בו שימוש כזה או אחר.

     

    כיום, מלא האתר ברכילות ובסגירת חשבונות, בדר"כ של שוטרים כנגד מפקדים. יחד עם זאת, אני בהחלט רואה מצב שהאתר הזה יכול להפוך בקלות לפלטפורמה ל"יצירת ידע". זה יקרה רק אם המשטרה תהיה מוכנה לקבל את הרע עם הטוב. לאמץ את האתר ולהשתמש בו, ואפילו לקחת ממנו אינפורמציה (מוטית ובעייתית ככל שתהיה) על מפקדים במערכת; אך, בד בבד, לשאת גם את סאגת ההשמצות הפרועה שהוא מייצר.

     

    אם תשאל אותי - המחיר שווה את הניסוי. אבל, אני מבין עד כמה לא פשוטה ההחלטה לנסות...

     

    האם הדוגמה טובה בעיניך?

     

    רק בריאות

     

    פיני

      26/7/09 13:55:
    תודה עפרון ופיני, ברורה הבעיה שהעליתם, אכן נתקלתי בעצמי בחשש הזה מצד ארגונים. מאידך - האם אתם מכירים דוגמאות אמתיות? תמיד יש לי תחושה שהחשש הזה לא לחלוטין מבוסס, בייחוד אם המשתמשים ברשת החברתית מזוהים בשמם. 
      26/7/09 00:23:

    תודה מקרב לב גלית ולהתראות בקרוב

     

    פיני

      25/7/09 23:56:


    מהדוגמאות שהצגתם ומהניסיון שלי ניראה כי ישנם כמה גורמים אשר הם קריטיים להצלחה של לכידה של ידע סמוי:

    1. גמישות מחשבתית של ההנהלה  - מנהלים צריכים לשחרר את השליטה ואת קבלת ההחלטות על מנת לאפשר לעובדים בכלל להתחיל בתהליכי חשיבה ופיתרון של בעיות.

    2. קבלה - אותם מנהלים צריכים להבין שלא כל הידע אצלהם ולקבל את הערך המוסף של הניסיון שנצבר ע"י העובדים.

    3. יצירת הזדמנויות - יצירת הזדמנויות בין אם הן ספונטאניות או מתוכנוות לשיתוף בידע.

     

    לצערי, לא בכל הארגונים יש את הבשלות הזו, ולא כל המנהלים מוכנים באמת ובתמים להעביר סמוכיות לעובדים.

     

    אין ספק שארגונים אשר כן יקדמו תהליכי שיתוף בידע יצליחו הרבה יותר.

     

    הוויקי וכל הקונספט של ווב 0.2 כמו כל פיתרון טכנולוגי אחר הוא פלטפורמה מצויינת בו ניתן בעלות נמוכה ליצור תהליכי שיתוף חוצי ארגון ולקבל התייחסויות לרעיונות חדשים מעובדים שונים - אך כאן התהליך הוא הדבר המשמעותי בעיני הרבה יותר מאשר הפלטפורמה כי ללא גיבוי של מנהלים להשמיע שונות של דעות הסיכוי להצלחה של תהלכים אילו היא קטנה.

      

     

      25/7/09 23:54:


    שבתאי שלום

    מצטער על הליקויים בעריכה שאינם באחריותי

     

    להשתמע

      25/7/09 23:52:

    שבתי שלום רבלשאלתך אני מציע שנקרא יחד את הציטוט הבא מויקיפדיה" המוכיח כמה שאלתך מהותית והתשובה לה איננה "שחור לבן":
    "... וב 2 יושם תחילה בארגונים, דבר שאפשר לארגונים השונים לדבר בשפה אחידה ולשתף מידע רלוונטי. כך הקלה ה"שיטה החדשה" על תפקוד הארגון וחסכה כסף רב על ידי תקשורת באינטרנט במקום  פגישות הגוזלות זמן, שיחות טלפון רבות ומשאבים נוספים. במהרה הוסב הרעיון החדש לעולם האינטרנט הציבורי וכיום הוא מושתת בעיקר בזכות המשתמשים הפרטיים.
    את העולם של וב 2 ניתן לאפיין כבעל רמה גבוהה של אקטיביות ושיתופיות בין בני האדם ליצירת קשרים חברתיים, לשיתוף בחוויות אנושיות, ליצירת מידע חדש והפצתו המהירה ולשיתוף פעולה. החידוש הממשי התחיל מאתרי התגיות."

     מדובר בכמה היבטים חשובים המהווים תוצר של הוב 2 והם:  שפה-אחידה, שתוף-מידע, במקום פגישות שיחות טלפון, מידע חדש והפצתו בכל אילו לא הוזכר ולו פעם אחת  נושא "יצור-ידע". חולשת המוגדר בויקיפדיה בכך שאין החומר המעודכן בדבר המעבר מידע למידע ובחזרה מוכר דיו, אחרת היה ניתן לדעת על מידת ההשפעה והיכן. במקום זאת, אשמח לספק לך חוט מגשר

      להשלמת החסר מומלץ לקרוא על גישתם של נונאקה ושותפיו, ובמיוחד על המודל שלהם בן ארבעת השלבים ליצור והטמעת ידע בארגון. שם לדעתי תראה כמה הווב 2  מהווה סביבה טכנית משופרת למימוש מתודולוגיה הנשענת על קשרי-הגומלין בין העובדים הרלוונטיים בארגון ומחוצה לו. אך אין בכך כדי להחליף את הצורך בשינוי תרבותי שיאפשר שימוש במה שניתן מהיתרונות שווב 2 מספק, ככלי

    תקשורתי.אפקטיבי.       

    מקווה שהייתי לך לעזר

    עפרון רזי

      
      25/7/09 18:23:

    שבתאי, שלומות,

     

    העלית סוגיה מרתקת. אני אתייחס אליה על קצה המזלג, ובטוחתני שעפרון יתרום משלו בהמשך.

    אני סבור שפלטפורמת ה- ווב 2.0 היא פלטפורמה מצויינת ליצירת תשתית ארגונית של "ייצור ידע" ו"שאיבת" ידע חבוי מהעובדים.

     

    כל העובדים של ארגון גדול זקוקים היום לפלטפורמה שתאפשר להם "לקחת את המושכות לידיים". הבעיה שארגונים גדולים, בוודאי בשירות הציבורי (אך לא רק שם), פוחדים מהבמה הזו, כיוון שהיא הופכת, עד מהרה, כר להשמצות ו"להוצאת קיטור" כנגד מנהלים בעייתיים בעיני העובדים.

     

    אם ארגונים מאפשרים את הבמה הזו למרות ה"לכלוך", ובצד "הוצאת הקיטור", שואלים גם שאלות שמנווטות את הדיון ל"ידע" הדרוש להם, הם יקבלו אותו, במנות גדושות.

     

    אגב, פעמים רבות, כשיש לעובדים בעיות והמנהלים אינם מקימים פלטפורמה שתאפשר שחרור חלחץ (ו"שאיבת מידע" כתמורה), הם מקימים את הפלטפורמה הזו באופן חתרני מחוץ לארגון. ואם פלטפורמה כזו נוצרת "מתחת לשולחן", הארגון יאכל את ה פירות הבאושים אך לא יזכה ברווח (קרי, בידע ה"חבוי").

     

    תודה על זוית הראיה החשובה הזו שבתאי. היא אולי שווה פוסט נפרד בהמשך...

     

    רק בריאות

     

    פיני

     

      25/7/09 17:25:

    אני סקרן לשמוע את דעתך על פלטפורמות ווב 2.0 בעניין זה. אני מוצא שהן יכולות להוות קרקע נוחה ללבלוב של ידע חבוי.

    תודה על הפוסט 

      25/7/09 13:22:

    נתקלנו היום בפוסט מציין של ד"ר אלון הסגל, ממש באותו עניין. הסגל מביא בו, בין היתר, דוגמה נוספת על הדוגמה שהבאנו אנחנו (ZARA) לארגון שמצליח להביא את עובדיו "לייצר" עבורו ידע.

     

    הסגל כותב כך:

     

    "פעם הייתי בחנות אייס ותוך כדי שיטוטיי בחנות הגדולה הגעתי למחלקת מוצרי הגן. שם ראיתי את אחד העובדים שאמורים היו לסדר מוצרים על המדף, עומד ליד הקיוסט [עמדת מחשב מחלקתית שכל עובד יכול להיכנס אליה], בודק משהו והולך לכיון הבוס שלו. הם שוחחו והלכו יחד למנהל החנות. אני שהסתקרנתי [וגם רדפתי אחרי העובד שברח לי] הגעתי לחדר המנהל [ומאחר והכרתי את אותו מנהל] נכנסתי לחדר. שם חזיתי בתהליך מדהים. העובד שבקושי ידע לדבר עברית, הסביר לשניהם שהוא חייב להוציא את כל ה"גזיבו" מעץ שיש לו על המדפים ולהעמיס את הגזיבו ברזל שהגיע. לפי דעתו, טען העובד, כדאי מייד להוציא הכל אמצע החנות ולהכריז על מבצע, מאחר ולא רק שלא יהיה מקום, אלא שברגע שיוצע הגזיבו מברזל אנשים כבר לא יקנו את העץ. למותר לציין שאחרי אישור מההנהלה הגזיבו נמכר בתוך יום [ואני זכיתי בגזיבו עץ בחצי מחיר] ובחישוב לאחור מתברר שהרשת הרוויחה כמה עשרות אלפי שקלים מהמהלך הזה.

    העובד "הפשוט" הבין בדיוק את המודל העסקי של בארגון. הוא הבין שאין מה לשמור על מחיר גבוהה ואחיד, אלא שיש לאזן את הוצאות האחסנה, המכירה העתידית והוצאות התפעוליות יחד עם מחיר המוצר הסופי, כדי לגיע לרווח בארגון כמו אייס.

    מדהים כמה שזה פשוט [ובתנאי שאכן יש מנהל שמוכן לשמוע, יש הנהלה שמוכנה להשקיע ברעיונות ובפתרונות של העובד וכמובן יש עובד שמוכן ללכת עם הפתרון שלו עד הסוף] ..וכפי שראיתי במו עייני..זה ממש אפשרי".

     

     

    רק בריאות...

     

    עפרון ופיני

     

     

      23/7/09 16:54:

    אריאל,

    המינעות מפקדים מלהגיע לאירועים היא, אכן, הורדת אחריות לגורמי השטח.

    היא מביאה להעצמת העובדגים ולקירוב הארגון למה שכינינו "סף גבול הכאוס".

    שם, ב"סף גבול הכאוס", כשהשליטה מלמעלה נמוכה, פורחת היצירתיות.

     

    רוב תודות על התגובה

     

    פיני

      23/7/09 13:05:

    כדי לתת סמכויות לעובדים, נדרש קודם כל בטחון עצמי של המנהלים. ויכולת איפוק גם.

    אחת הרעות החולות שליוו את צה"ל והמשטרה במשך עשרות שנים (ואולי עדיין, אני פשוט מנותק מהם עתה), היתה נטייתם של הקודקודים להופיע בכל ארוע שולי.

    הופעתם לא תרמה לאירוע, אם נתבטא בעדינות, אבל שיתקה את הדרג שהיה אמור לטפל בו. כלומר, עבודה של סמל נעשית בידי קצין - אז הסמל מרגיש מיותר.

    יתרה מזו, מי שמסמיך את הדרג המבצע, אמור, בד בבד, גם לתת לו גיבוי במקרה של שגיאה.

    מנהל חסר בטחון, ימהר להטיל את מלוא האחריות על הזוטרים - ובכך ימנע כל רצון שלהם לנקוט יזמה.

    ובמקרה שהצגת, זה פועל כל עוד ההנהלה מוכנה לגבות גם המלצה מוטעית בתום לב של המוכרת.

    הסיפור הישן: כשההנהלה טובה - העובדים מצויינים.

    סוגיות מתקדמות בניהול - בלוג משותף עם עפרון רזי

    הבלוג מוקדש לסוגיות בניהול - כמו: יצירתיות, חדשנות, שיתוף פעולה בינמערכתי, קבלת החלטות, ייצור ידע והדמיית תהליכים - הנובעות מתורות חדשות יחסית, כ\"תורת הכאוס\", \"תורת המערכות המורכבות\", \"תורת הרשתות\" ו\"מהפיכת הויזואליזציה\". נשמח מאוד אם יימצאו לנו שותפים לדיון ולעיסוק בנושא

    "ייצור ידע" – כאוס יצירתי, החיוני לארגונים

    23 תגובות   יום חמישי, 23/7/09, 12:02

    בפוסט זה נטען, כי המרכיב החיוני ביותר לארגון במציאות דינאמית המשתנה במהירות הוא

    "ייצור הידע" (Knowledge Creation). יותר ויותר נדרשים ארגונים לקבל החלטות

    "פורצות דרך", שאינן בבחינת "עוד מאותו דבר", או "חיפוש המטבע מתחת לפנס".

    המפתח לכך הוא סוג מסוים של ידע.

     

    נגדיר לצרכינו את תהליך "ייצור הידע" בארגון כ"כאוס יצירתי", שנועד למנוע מאנשים למעוד

    לתוך הרוטינה, ולהמשיך לפתח יוזמות חדשות (Nonaka and Takeuchi, 1995).

     

    השיטות להשגתו של הידע יכולות וצריכות להיות מובנות בתהליכי העבודה של הארגון.

    דוגמה הקלאסית והמוכרת ביותר לכך הינה השינוי שמיצב את חברת ההלבשה הבינלאומית

    "ZARA" כמעצמת לבוש עולמית:

    עד תחילת שנות ה- 80 של המאה הקודמת התבססה החברה על מעצבים מקצועיים, שנתנו שירות

    להנהלה ותכננו קולקציות חדשות עבור הלקוחות, ארבע פעמים בשנה לפי העונות. בשנות

    השמונים עברה החברה מהפך. היא החליטה להתבסס על הידע הלא מנוצל של המוכרות

    בחנויות, שידעו מה מבקשות הלקוחות, על פני חלק זה משרותי המקצוענים היקרים. המוכרות

    הפכו, ב"רעיון מחולל" אחד שעלותו מזערית, למרכיב חשוב בארגון הרבה מעבר לתפקידן המוגדר

    – ליזמיות שעליהן הסתמך הארגון באופן שוטף ומהן התעדכן באופן דינאמי. הצעות המוכרות

    מהשטח לפרטי לבוש עובדו והגיעו בחזרה לשטח תוך פחות מחודש, ולא ארבע פעמים בשנה

    כמקודם, ו- "ZARA" הפכה למותג מוביל בעולם המערבי כולו (Folpe, 2000). זאת, כיוון שהבינה,

    כי אותו ידע חמקמק, שחברות מתקשות כל כך להשיגו, הוא נכס ארגוני שצריך לאתר ולגבש אותו,

    לנהלו ולהפיק ממנו תועלת, ממש כפי שמשקיעים בנכסים ארגוניים אחרים על מנת לקבל מוצר

    סופי טוב יותר וחסכוני הרבה יותר (Devenport and Prusak, 1998).

     

    לאחר שהבהרנו את חשיבותו של הידע, וכדי שנוכל להניח תשתית ראויה לדיון, נעצור ונחזור

    להגדרות הבסיסיות:

     

    נגדיר "מידע" כנתונים שקיבלו משמעות על ידי שיוכם להקשר מסוים ושעברו עיבוד על מנת שיהיו

    שימושיים. כך למשל, ה"מידע" שמעבד המחשב מה"נתונים" המאוחסנים בו, מגלם בתוכו לפחות

    קשר אחד מסוג מסוים, כמו גורם ותוצאה; או: הטמפרטורה ירדה ל- 15 מעלות ואז החל לרדת

    גשם. אנו מחזיקים בגישה הגורסת כי ה"ידע" הדרוש לנו שונה לגמרי מ"מידע".

     

    הספרות מפרידה הפרדות שונות בין תחומים שונים של ידע. לצרכינו, נאמץ את ההפרדה בין

    "ידע גלוי" ('Explicit Knowledge') (המוכר גם כ"ידע מפורש" או "ידע פורמאלי"); ל"ידע

    חבוי". "הידע הגלוי" הוא הפחות נדרש לארגון. הוא מהווה עיבוד של "מידע". מה שמזוהה על

    ידינו כ"ידע גלוי" יכול להיחשב בסיטואציה אחרת כמידע ( Kothuri, 2002; Nonaka and Takeuchi, 1995).

     

    "הידע החבוי" ('Tacit Knowledge') (מוכר גם כ"ידע סמוי) הוא "ידע" שמקורו במומחיות

    אינטואיטיבית. זה סוג הידע שאנו מחפשים. הוא אינו מצוי במאגרי המידע הארגוניים ואינו חשוף

    לעיני המנהלים. הוא סובייקטיבי, קשה להגדרה ונובע מדמיון ומאינטואיציה, על כן לא תמיד

    מודעים לו או יודעים לנסחו. הוא קיים ברמה האישית וכולל מיומנויות קוגניטיביות וטכניות,

    מודלים חשיבתיים, אמונות ונקודות מבט והסתכלות קשים להגדרה ולהכללה תחת מבנה

    אחיד (רזי ויחזקאלי, 2007ב', עמ' 180-178, Kothuri, 2002;

    Nonaka and Takeuchi, 1995; Polany, 1983).

    מחקרים העלו כי "הידע החבוי" תופס את החלק העיקרי החסר ושהוא מקור הפער שצוין קודם לכן.

    לא פחות מ- 75% מסך הידע הנדרש לארגון, ולא פחות מ- 48% מסך הידע הזה מצוי במוחם

    של העובדים (Kothuri, 2002). כלומר 75% מהידע הדרוש לארגון אמור להיווצר באמצעות

    שיתוף פעולה בינאישי ובין-ארגוני. משמעות הדבר היא שרוב הידע שהארגון זקוק לו נמצא

    בראשיהם של עובדיו, ואין צורך לתור אחריו במקומות רחוקים ולעיתים, יקרים. המבחן הגדול של

    הארגון הוא ביכולתו למצוא את הדרכים להשגת הידע הזה.

     

    כדי "לייצר ידע", יש צורך בקיומם של שלושה תנאים (Davenport and Prusak, 1998):

    - מקום, פיזי או וירטואלי, שבו "ידע" יוכל להיווצר.

    -  זמן ארגוני, שהוא משאב בעייתי בכל ארגון.

    -  הכרה של מנהלי הארגון ועובדיו בצורך ליצור ידע ובחשיבות העצומה שיש בכך לקיומו של

    הארגון ולהצלחתו. חברות עסקיות רבות, כמו גם ארגוני השירות הציבורי, עדיין רחוקים מאוד

    מהטמעת התובנה ש"ידע" זה דרוש להם; ורחוקות מאוד מההבנה כיצד לייצר

    (Knowledge Creation) את ה"ידע" הזה ולנצלו לתועלתן. חברות רבות

    אחרות מבינות את החשיבות, אך אינן מצליחות למצוא את הנוסחה ליישום. יעיד על כך "ים"

    חברות הייעוץ שעוסקות בכך וגורפות הון, ללא תוצאות ראויות לציון בשטח (גולן, 2008).

     

    הכלי העיקרי לייצור הידע הוא היצירתיות.

    "יצירתיות" ("Creativity") היא מושג רב-תחומי, שבמהותו הוא משלב תובנות מתחומי

    הפסיכולוגיה, הסוציולוגיה, הכלכלה, הניהול, ההנדסה; כמו גם מתורות חדשות כמו תורת הכאוס,

    תורת המערכות המורכבות ותורת הרשתות.

    "יצירתיות" היא פעולה המעבירה אותנו ממצב אחד למצב שני. נגדיר אותה לצרכינו כיכולת ייחודית

    הנובעת מהשילוב שבין אינטואיציה וערוצי חשיבה, שתוצאותיה הלא שגרתיות והבלתי ליניאריות

    יכולות לבוא לידי ביטוי כרעיון חדש או כדרך חדשה להתמודדות עם בעיות. "יצירתיות" הנובעת

    מראיה כוללת יכולה להביא להגברה של "יעילות" [(Efficiency): היכולת לבצע דברים ללא בזבוז

    של זמן או אנרגיה (רזי ויחזקאלי 2007ב', ע' 251)]; והיא יכולה גם להביא ל"קפיצת מדרגה"

    ב"אפקטיביות" [(Effectiveness): היכולת להשיג מטרה ארגונית רצויה (רזי ויחזקאלי 2007ב',

    ע' 245)] הארגונית (ויקיפדיה, 2008; Amabile, 2005). 

     

    שאלת מליון הדולר היא, כיצד מצליח ארגון להפעיל את היצירתיות ו"לשאוב" את אותו "ידע סמוי"

    ממוחותיהם של עובדיו. העובדה שמרבים להשתמש בדוגמה הזו מעידה במידה רבה שהיא

    ייחודית ואין לה מקבילות רבות; ואם חברות מתקשות ליישם רעיון כזה, כנראה שהוא אינו

    טריוויאלי ומותנה בנסיבות מיוחדות (גולן, 2008). יחד עם זאת, ניתן לציין למשל השקעה מסיבית

    ב"צוותי שיפור" בארגונים כמו בואינג וטויוטה, שנועדו, הן לפתח "ידע" והן לוודא שלא "יזלוג"

    לארגונים אחרים; דוגמה מתחום השירות הציבורי היא "אסטרטגיית השיטור הקהילתי" שהחלה

    להתבסס בחלק ממשטרות העולם המערבי בתחילת שנות השמונים. אסטרטגיה זו התבססה,

    בין היתר, על הורדת סמכויות לרמת השוטר הבודד בשטח, הנפגש עם המציאות היום יומית ויכול

    לנצל את אותו "ידע" למתן פתרונות בשטח (יחזקאלי, 2004, ע' 51).

     

    חברות עסקיות רבות, כמו גם ארגוני השירות הציבורי, עדיין רחוקים מאוד מהטמעת התובנה

    ש"ידע" זה דרוש להם; ורחוקות מאוד מההבנה כיצד לייצר את ה"ידע" הזה ולנצלו לתועלתן.

    חברות רבות אחרות מבינות את החשיבות, אך אינן מצליחות למצוא את הנוסחה ליישום.

    יעיד על כך "ים" חברות הייעוץ שעוסקות בכך וגורפות הון, ללא תוצאות ראויות

    לציון בשטח (גולן, 2008).

     

    דרג את התוכן:

      תגובות (21)

      נא להתחבר כדי להגיב

      התחברות או הרשמה   

      סדר התגובות :
      ארעה שגיאה בזמן פרסום תגובתך. אנא בדקו את חיבור האינטרנט, או נסו לפרסם את התגובה בזמן מאוחר יותר. אם הבעיה נמשכת, נא צרו קשר עם מנהל באתר.
      /null/cdate#

      /null/text_64k_1#

      RSS
        3/1/12 20:59:
      פיני, תודה שהעלית נושא חשוב זה. אין ספק שיתרונות ידע הם קלף חזק בתחרות שבה זמינות ומהירות תגובה הם קריטיים, וטוב ששמת את הזרקור על הנושא. יחד עם זאת, נראה לי שייצור ידע לא יכול להיות תלוי רק ביצירתיות, חייבים שיטות וכלים שיאפשרו ללמד, לחקור, ולשכפל את ההצלחה. לפני כ-5 שנים כתבתי מאמר בנושא ייצור ידע, שהשורה התחתונה שלו: אפשר להכין קו ייצור ידע על בסיס המידע הארגוני, בעזרת כלי כריית נתונים - http://users.actcom.co.il/~edit/Data mining and knowledge production.htm כדי שכלי כריית נתונים יתאים להגדרה של "מכונת ייצור" הוא צריך להיות אמין, עקבי, נוח לשימוש, מתאים לקבלת החלטות, ומסוגל להתמודד עם כמויות גדולות ביעילות. זה בר השגה ויש דוגמאות בכלי שנקרא GT - ראה יישומים במחקר רפואי http://www.ila.org.il/_Uploads/118GTORI.pdf לאור זה, ניתן לדעתי, לדבר על ייצור ידע כמציאות ולא רק שאיפה לעתיד. בברכה, אדית הבית של GT data mining
        23/5/10 21:56:
      פיני היקר מאמר מאלף יישר כוח
        22/5/10 16:51:

      עפרון,

      תודה על הבאת הנושא.

       

       עבר זמן מאז הספרות שהזכרת, ובינתיים קורים שינויים בשטח. לדעתי, ההגדרה של ידע סמוי, בנוסף לידע בלתי מתועד או ידע מומחה, מתיחסת היום גם לתבנות הלא ידועות, אלה שעוד לא הגיעו אליהן.

      בכך עוסק פתרון שפיתחתי GT data mining, שמחפש ומציף את התבנות/ידע סמוי.

      להערכתי פחות מאחוז של הנתונים מנוצל היום להפקת מסקנות. מכאן אפשר לשער את מימדי החסר. למי שמתענין, אזכור הנושא באתר מחסני נתונים - http://www.dwh.co.il/index.php/forum/4-DataMining/5523-לא-מנצלים-אפילו-1-מהנתונים.html

       

      תגובתי לענין "חדשנות ויצירתיות":

      זה כבר לא המלצות,  אלא ציווי הכרחי ודחוף.

      במצב שבו רוב התעשיות המסורתיות עברו למזה"ר, חיבים ארגונים רבים להמציא עצמם מחדש.

      מדובר בצורך להיערך מבחינה אסטרטגית מא' ועד ת'.

      בכנס מהנדסי תעשייה וניהול שנערך ב-23-24 מרץ 2010, הוזמן מטעם המדען הראשי של ה-תמ"ת מר ארנון קרת, לדבר על הנקודה הזאת וכיצד היא מבוצעת בשטח.  השורה התחתונה היא, שחדשנות מחיבת תכנון כולל יסודי, ולא רק חדשנות של עובדים. זה כולל, מיצוב מחדש של המוצרים בשוק, שינוי טכנולוגי בהתאם, ושדרוג מערכת ההזמנות והאספקה של הארגון, ועוד.

       

      בברכה וכל טוב

        10/9/09 22:24:

      תודה מקרב לב דניאל. על הכל...

       

      פיני

        29/8/09 20:29:

      הפוסט, והדיון בעקבותיו - מצויינים!
        31/7/09 22:02:


      גיורא כתר, שהוא מומחה למודיעין תחרותי, הדגיש בפנינו כי בעצם קיימת פונקציה בארגונים האמורה לרכז את תחום "ייצור הידע" - המודיעין התחרותי.

      על פי גיורא, תפקידו של המודיעין התחרותי נחלק למספר חלקים:

      1. מיפוי המידע הקיים בארגון: ברמה הכי בסיסית, תשאול עובדים לרוחב הארגון וברמות ההיררכיה השונות, מגלה כמות מידע, המשולה ל"כסף שרק ממתין להיאסף מהרצפה".

      2. מיפוי הידע הקיים בארגון: בעת תשאול העובדים בשלב הראשון, ניתן גם למפות ידע מעובד שהעובדים יודעים, הן מעבודתם השוטפת והן מאינטראקציה עם גורמים מחוץ לארגון.

      גורמים אילו מגוונים (ספקים, לקוחות, מתחרים, גורמים רגולטוריים ואחרים), בהתאם לתפקידו של האדם ויכולתו לפתח רשת קשרים מסועפת.

       

      השלבים לעיל חיוניים לצורך קבלת תמונת ידע מליאה:

      1. מה הארגון יודע ומה אינו יודע.

      2. מה הארגון לא יודע שהוא יודע.

      3. מה הוא לא יודע שהוא לא יודע.

      4. מה הארגון לא יודע שהוא יודע.

       

      גיורא רואה באינטראקציה הזו תהליך טבעי, המתרחש בסביבת הארגון פנימה ובסביבה החיצונית לו.

      הקשרים הללו לגיטימיים ואתיים והוא אינו רואה בהם אזור אפור.

       

      באשר לדמיון עם מערכת המודיעין הבטחונית (חוץ ופנים), גיורא מציין, כי הדמיון נמצא במתודולוגיה של מעגל המודיעין, משלב האיסוף ועד הניתוח והפצת תוצרי המודיעין.

      עם זאת, בסביבה העסקית עלינו להשמר מעבירות אזרחיות אתיות וחוקיות, אשר מערכות הבטחון כפופה להן פחות.

       

      בריאות

       

      עפרון ופיני

       

       

        27/7/09 15:39:

      ספרלי,

       

      אכן, ארגוני השירות הציבורי שלנו אינם מושלמים, ותפקודם דועך ככל שהמציאות הופכת דינאמית יותר וכלי ההתמודדות שבידם - דלה יותר. הפיכתם לארגונים "מייצרי ידע" תשפר מאוד את יכולת ההתמודדות והאפקטיביות שלהם.

       

      רק בריאות

       

      פיני.

        27/7/09 12:34:

      שלום לכולם, במיוחד לפיני ולעפרון.

      דיון הזה בשבילי - הוא חומר לימוד, ומאוד מרתק. קראתי את כולכם/ן ולצערי עלי לציין שהבנתי יותר מדי ולי , ממש הכל ברור לי.

       פיני, אתה בא משנים של עבודה בארגון ממשלתי המושמץ אולי יותר מכל. אם זה ב"המצאת קורא המהירות שאוחז השוטר" , או בחקירות סוחרי סמים וספקים בתחום פשיעה מורגנת  = דומני שהציבור מאוד לא מפרגן לשוטרים שמופקדים על כך. עורכי דין מוכיחים "טפשוטו של המכשיר" באכיפת חוקי תנועה, ואילו אנשי עיריות טוענים כי "יותר מדי כסף וציוד משטרת יקר הולך למעקב שמתויק בארכיוני המשטרה - מאשר ניתן בו שירות לאזרח הנפגע(אנסים,גנבים, ועוד בונים ללא אישורי בניה וכו').

       

      לדעתי - מרבית הארגונים הגדולים בארץ - "חולים במחלת הפוליטיקה של ישראל, שבה דווקא אנשים שנפלטים מבתי סוהר ומשטרה  - הופכים למנהלי -חברות ו"חולבים את הציבור". זה מביא ל"ריאליטטי בטלוויזיה"  וכתבות ביקורת בעיתונים.

      וגם מחלת "הייעול ע"י פיטורים" אינה פוסחת על כך

        27/7/09 07:15:

      ניצה היקרה,

       

      לכאורה צדקת, אבל:

      ארגוני השירות הציבורי מתים זקופים. כמו עצים. יש היום משרדים רבים שהם "זומבים" - מתים חיים.

      זו בעיה, כי היא פוגמת אנושות ב"משילות". ממשלה לא יכולה להשיג יעדים ממשיים עם גופים "מתים", שאמורים להשיג יעדים אמיתיים...

       

      כל אהבתי

       

      פיני

        27/7/09 00:57:


      פיני

      ארגון שלא מסוגל להשתנות "ימות" "יקפא"

      השינוי הוא "משחק" בין ארגון וסביבה...

      אם המנהלים ימשיכו "לרקוד סביב המדורה",כשהם חדורי אמונה ומלאי אנרגיה - התוצאה תהיה כ"ריקוד הגשם"

      כוכב לתקוה...

        26/7/09 19:13:

      שבתאי,

       

      אני יכול להביא למשל דוגמה מהמערכת המשטרתית, שלמרות שהיא קיימת באינטרנט ובאינטרא-נט, הצליח אתר חיצוני בשם: "שוטרים חשופים בניידת", המופעל ע"י שוטרים לשעבר, להפוך למקום שאליו שוטרים וקצינים רבים נכנסים וכותבים על חייהם במשטרה. רבים נכנסים אליו. מפקדים רבים משמיצים אותו, אבל, נכנסים לראות מה כתוב, וחלקם אף עושה בו שימוש כזה או אחר.

       

      כיום, מלא האתר ברכילות ובסגירת חשבונות, בדר"כ של שוטרים כנגד מפקדים. יחד עם זאת, אני בהחלט רואה מצב שהאתר הזה יכול להפוך בקלות לפלטפורמה ל"יצירת ידע". זה יקרה רק אם המשטרה תהיה מוכנה לקבל את הרע עם הטוב. לאמץ את האתר ולהשתמש בו, ואפילו לקחת ממנו אינפורמציה (מוטית ובעייתית ככל שתהיה) על מפקדים במערכת; אך, בד בבד, לשאת גם את סאגת ההשמצות הפרועה שהוא מייצר.

       

      אם תשאל אותי - המחיר שווה את הניסוי. אבל, אני מבין עד כמה לא פשוטה ההחלטה לנסות...

       

      האם הדוגמה טובה בעיניך?

       

      רק בריאות

       

      פיני

        26/7/09 13:55:
      תודה עפרון ופיני, ברורה הבעיה שהעליתם, אכן נתקלתי בעצמי בחשש הזה מצד ארגונים. מאידך - האם אתם מכירים דוגמאות אמתיות? תמיד יש לי תחושה שהחשש הזה לא לחלוטין מבוסס, בייחוד אם המשתמשים ברשת החברתית מזוהים בשמם. 
        26/7/09 00:23:

      תודה מקרב לב גלית ולהתראות בקרוב

       

      פיני

        25/7/09 23:56:


      מהדוגמאות שהצגתם ומהניסיון שלי ניראה כי ישנם כמה גורמים אשר הם קריטיים להצלחה של לכידה של ידע סמוי:

      1. גמישות מחשבתית של ההנהלה  - מנהלים צריכים לשחרר את השליטה ואת קבלת ההחלטות על מנת לאפשר לעובדים בכלל להתחיל בתהליכי חשיבה ופיתרון של בעיות.

      2. קבלה - אותם מנהלים צריכים להבין שלא כל הידע אצלהם ולקבל את הערך המוסף של הניסיון שנצבר ע"י העובדים.

      3. יצירת הזדמנויות - יצירת הזדמנויות בין אם הן ספונטאניות או מתוכנוות לשיתוף בידע.

       

      לצערי, לא בכל הארגונים יש את הבשלות הזו, ולא כל המנהלים מוכנים באמת ובתמים להעביר סמוכיות לעובדים.

       

      אין ספק שארגונים אשר כן יקדמו תהליכי שיתוף בידע יצליחו הרבה יותר.

       

      הוויקי וכל הקונספט של ווב 0.2 כמו כל פיתרון טכנולוגי אחר הוא פלטפורמה מצויינת בו ניתן בעלות נמוכה ליצור תהליכי שיתוף חוצי ארגון ולקבל התייחסויות לרעיונות חדשים מעובדים שונים - אך כאן התהליך הוא הדבר המשמעותי בעיני הרבה יותר מאשר הפלטפורמה כי ללא גיבוי של מנהלים להשמיע שונות של דעות הסיכוי להצלחה של תהלכים אילו היא קטנה.

        

       

        25/7/09 23:54:


      שבתאי שלום

      מצטער על הליקויים בעריכה שאינם באחריותי

       

      להשתמע

        25/7/09 23:52:

      שבתי שלום רבלשאלתך אני מציע שנקרא יחד את הציטוט הבא מויקיפדיה" המוכיח כמה שאלתך מהותית והתשובה לה איננה "שחור לבן":
      "... וב 2 יושם תחילה בארגונים, דבר שאפשר לארגונים השונים לדבר בשפה אחידה ולשתף מידע רלוונטי. כך הקלה ה"שיטה החדשה" על תפקוד הארגון וחסכה כסף רב על ידי תקשורת באינטרנט במקום  פגישות הגוזלות זמן, שיחות טלפון רבות ומשאבים נוספים. במהרה הוסב הרעיון החדש לעולם האינטרנט הציבורי וכיום הוא מושתת בעיקר בזכות המשתמשים הפרטיים.
      את העולם של וב 2 ניתן לאפיין כבעל רמה גבוהה של אקטיביות ושיתופיות בין בני האדם ליצירת קשרים חברתיים, לשיתוף בחוויות אנושיות, ליצירת מידע חדש והפצתו המהירה ולשיתוף פעולה. החידוש הממשי התחיל מאתרי התגיות."

       מדובר בכמה היבטים חשובים המהווים תוצר של הוב 2 והם:  שפה-אחידה, שתוף-מידע, במקום פגישות שיחות טלפון, מידע חדש והפצתו בכל אילו לא הוזכר ולו פעם אחת  נושא "יצור-ידע". חולשת המוגדר בויקיפדיה בכך שאין החומר המעודכן בדבר המעבר מידע למידע ובחזרה מוכר דיו, אחרת היה ניתן לדעת על מידת ההשפעה והיכן. במקום זאת, אשמח לספק לך חוט מגשר

        להשלמת החסר מומלץ לקרוא על גישתם של נונאקה ושותפיו, ובמיוחד על המודל שלהם בן ארבעת השלבים ליצור והטמעת ידע בארגון. שם לדעתי תראה כמה הווב 2  מהווה סביבה טכנית משופרת למימוש מתודולוגיה הנשענת על קשרי-הגומלין בין העובדים הרלוונטיים בארגון ומחוצה לו. אך אין בכך כדי להחליף את הצורך בשינוי תרבותי שיאפשר שימוש במה שניתן מהיתרונות שווב 2 מספק, ככלי

      תקשורתי.אפקטיבי.       

      מקווה שהייתי לך לעזר

      עפרון רזי

        
        25/7/09 18:23:

      שבתאי, שלומות,

       

      העלית סוגיה מרתקת. אני אתייחס אליה על קצה המזלג, ובטוחתני שעפרון יתרום משלו בהמשך.

      אני סבור שפלטפורמת ה- ווב 2.0 היא פלטפורמה מצויינת ליצירת תשתית ארגונית של "ייצור ידע" ו"שאיבת" ידע חבוי מהעובדים.

       

      כל העובדים של ארגון גדול זקוקים היום לפלטפורמה שתאפשר להם "לקחת את המושכות לידיים". הבעיה שארגונים גדולים, בוודאי בשירות הציבורי (אך לא רק שם), פוחדים מהבמה הזו, כיוון שהיא הופכת, עד מהרה, כר להשמצות ו"להוצאת קיטור" כנגד מנהלים בעייתיים בעיני העובדים.

       

      אם ארגונים מאפשרים את הבמה הזו למרות ה"לכלוך", ובצד "הוצאת הקיטור", שואלים גם שאלות שמנווטות את הדיון ל"ידע" הדרוש להם, הם יקבלו אותו, במנות גדושות.

       

      אגב, פעמים רבות, כשיש לעובדים בעיות והמנהלים אינם מקימים פלטפורמה שתאפשר שחרור חלחץ (ו"שאיבת מידע" כתמורה), הם מקימים את הפלטפורמה הזו באופן חתרני מחוץ לארגון. ואם פלטפורמה כזו נוצרת "מתחת לשולחן", הארגון יאכל את ה פירות הבאושים אך לא יזכה ברווח (קרי, בידע ה"חבוי").

       

      תודה על זוית הראיה החשובה הזו שבתאי. היא אולי שווה פוסט נפרד בהמשך...

       

      רק בריאות

       

      פיני

       

        25/7/09 17:25:

      אני סקרן לשמוע את דעתך על פלטפורמות ווב 2.0 בעניין זה. אני מוצא שהן יכולות להוות קרקע נוחה ללבלוב של ידע חבוי.

      תודה על הפוסט 

        25/7/09 13:22:

      נתקלנו היום בפוסט מציין של ד"ר אלון הסגל, ממש באותו עניין. הסגל מביא בו, בין היתר, דוגמה נוספת על הדוגמה שהבאנו אנחנו (ZARA) לארגון שמצליח להביא את עובדיו "לייצר" עבורו ידע.

       

      הסגל כותב כך:

       

      "פעם הייתי בחנות אייס ותוך כדי שיטוטיי בחנות הגדולה הגעתי למחלקת מוצרי הגן. שם ראיתי את אחד העובדים שאמורים היו לסדר מוצרים על המדף, עומד ליד הקיוסט [עמדת מחשב מחלקתית שכל עובד יכול להיכנס אליה], בודק משהו והולך לכיון הבוס שלו. הם שוחחו והלכו יחד למנהל החנות. אני שהסתקרנתי [וגם רדפתי אחרי העובד שברח לי] הגעתי לחדר המנהל [ומאחר והכרתי את אותו מנהל] נכנסתי לחדר. שם חזיתי בתהליך מדהים. העובד שבקושי ידע לדבר עברית, הסביר לשניהם שהוא חייב להוציא את כל ה"גזיבו" מעץ שיש לו על המדפים ולהעמיס את הגזיבו ברזל שהגיע. לפי דעתו, טען העובד, כדאי מייד להוציא הכל אמצע החנות ולהכריז על מבצע, מאחר ולא רק שלא יהיה מקום, אלא שברגע שיוצע הגזיבו מברזל אנשים כבר לא יקנו את העץ. למותר לציין שאחרי אישור מההנהלה הגזיבו נמכר בתוך יום [ואני זכיתי בגזיבו עץ בחצי מחיר] ובחישוב לאחור מתברר שהרשת הרוויחה כמה עשרות אלפי שקלים מהמהלך הזה.

      העובד "הפשוט" הבין בדיוק את המודל העסקי של בארגון. הוא הבין שאין מה לשמור על מחיר גבוהה ואחיד, אלא שיש לאזן את הוצאות האחסנה, המכירה העתידית והוצאות התפעוליות יחד עם מחיר המוצר הסופי, כדי לגיע לרווח בארגון כמו אייס.

      מדהים כמה שזה פשוט [ובתנאי שאכן יש מנהל שמוכן לשמוע, יש הנהלה שמוכנה להשקיע ברעיונות ובפתרונות של העובד וכמובן יש עובד שמוכן ללכת עם הפתרון שלו עד הסוף] ..וכפי שראיתי במו עייני..זה ממש אפשרי".

       

       

      רק בריאות...

       

      עפרון ופיני

       

       

        23/7/09 16:54:

      אריאל,

      המינעות מפקדים מלהגיע לאירועים היא, אכן, הורדת אחריות לגורמי השטח.

      היא מביאה להעצמת העובדגים ולקירוב הארגון למה שכינינו "סף גבול הכאוס".

      שם, ב"סף גבול הכאוס", כשהשליטה מלמעלה נמוכה, פורחת היצירתיות.

       

      רוב תודות על התגובה

       

      פיני

        23/7/09 13:05:

      כדי לתת סמכויות לעובדים, נדרש קודם כל בטחון עצמי של המנהלים. ויכולת איפוק גם.

      אחת הרעות החולות שליוו את צה"ל והמשטרה במשך עשרות שנים (ואולי עדיין, אני פשוט מנותק מהם עתה), היתה נטייתם של הקודקודים להופיע בכל ארוע שולי.

      הופעתם לא תרמה לאירוע, אם נתבטא בעדינות, אבל שיתקה את הדרג שהיה אמור לטפל בו. כלומר, עבודה של סמל נעשית בידי קצין - אז הסמל מרגיש מיותר.

      יתרה מזו, מי שמסמיך את הדרג המבצע, אמור, בד בבד, גם לתת לו גיבוי במקרה של שגיאה.

      מנהל חסר בטחון, ימהר להטיל את מלוא האחריות על הזוטרים - ובכך ימנע כל רצון שלהם לנקוט יזמה.

      ובמקרה שהצגת, זה פועל כל עוד ההנהלה מוכנה לגבות גם המלצה מוטעית בתום לב של המוכרת.

      הסיפור הישן: כשההנהלה טובה - העובדים מצויינים.

      ארכיון

      פרופיל

      פיני יחזקאלי
      1. שלח הודעה
      2. אוף ליין
      3. אוף ליין