סוגיות מתקדמות בניהול - בלוג משותף עם עפרון רזי
הבלוג מוקדש לסוגיות בניהול - כמו: יצירתיות, חדשנות, שיתוף פעולה בינמערכתי, קבלת החלטות, ייצור ידע והדמיית תהליכים - הנובעות מתורות חדשות יחסית, כ\"תורת הכאוס\", \"תורת המערכות המורכבות\", \"תורת הרשתות\" ו\"מהפיכת הויזואליזציה\". נשמח מאוד אם יימצאו לנו שותפים לדיון ולעיסוק בנושא
פוסטים פופולאריים
-
שימושים חדשים למודלים "מעלה-מטה" (Top Down) ומטה-מעלה (Bottom Up)
18/10/10 | 9132 צפיות
-
"סדר", "כאוס" ומה שביניהם בסיפור יציאת מצרים – הגרסה של האלוף גרשון הכהן
1/4/10 | 3673 צפיות
-
ההשתלטות הערבית על קרקעות מתחת לרדאר
9/4/15 | 1081 צפיות
-
אבדן הרלוונטיות של ההסברה הממוסדת
10/7/10 | 932 צפיות
-
הפער הגדל בין "אפקטיביות" ל"יעילות" והשפעתו על השבחת הערך הארגונית
20/8/09 | 7289 צפיות
-
הקוד הגנטי כמורה דרך לארגונים
10/8/09 | 1426 צפיות
פוסטים אחרונים
- חלקו התחתון של קרחון השחיתות בעקבות פרשת רונאל פישר 14/5/15
- מה משמעות ההתקפות חסרות התקדים על המפכ"ל בתקשורת? 9/5/15
- מה משמעות ההתקפות חסרות התקדים על המפכ"ל בתקשורת? 9/5/15
- למה הסתיימה הרכבת הממשלה רק ברגע האחרון? 9/5/15
- שני הלקחים שצריכה המשטרה להפיק מהפגנות אנשי העדה האתיופית 9/5/15
- אבחון רשתי היא הדרך למניעת התאבדויות 9/5/15
"ניהול" ו"מנהיגות", והקשר ל"אפקטיביות" ול"יעילות"
בפוסט הקודם עסקנו במשמעותם המשתנה של שני מושגים וותיקים בספרות הניהול ובפרקטיקה של ארגונים - המושגים "אפקטיביות" (Effectiveness) ו- יעילות (Efficiency). תגובותיכם לפוסט עוררו אותנו להמשיך להעמיק במהויות ובהקשרים של הביטויים הללו, עד כי מצאנו רובד נוסף של שוני ביניהם.
לצורך העניין, נגדיר "יעילות" כ"טכניקת העשייה הניהולית בחומרים הקיימים, במערכות קיימות". לעומת זאת, "אפקטיביות" תוגדר כ"אומנות החתירה ליעדים דינאמיים, תוך עשייה בחומרים שטרם גובשו, הן בארגון קיים והן בארגון חדש". אם ב"יעילות" המרכיב השכלתני באישיותו של המנהל הוא הדומיננטי, הרי שב"אפקטיביות", משקלה של האינטואיציה והאינטראקציה שבינה לבין השכל מהותיים לא פחות.
ההגדרה הזו מחברת אותנו, לטעמנו, עם ויכוח בלתי נגמר נוסף, על ההבדלים שבין "מנהל" ל"מנהיג". כמו המושגים "אפקטיביות" ו"יעילות", סובלים שני הביטויים הללו מהגדרות מעורפלות, ויש ביניהם בפועל תחומי חפיפה, וגם השלמה, לא מעטים. הגדרות מקובלות ל"מנהיגות" (Leadership) תוחמים אותה לתחום הנעת אנשים; בעוד שההגדרות ל"ניהול" (Management) עוסקות בעיקר בהקצאת משאבים (וכוח האדם כמשאב, בהתאמה).
אם נציב את ה"מנהיגים" וה"מנהלים" בצידה האחד של המטריצה ואת המושגים "אפקטיביות" ו"יעילות" בצידה השני, נקבל ארבע אפשריות בסיסיות (ראה שקף מס' 1 ), המייצגות, למשל, "מנהלים יעילים" (1) או "מנהיגים אפקטיביים" (4).
אפשרויות (1) ו- (4) מביאים אותנו להגדרה מסוג שונה של "מנהיג", ומוציא אותה מתחום הנעת האנשים בלבד. "מנהיג" הוא מנהל החותר לאפקטיביות ארגונית. הוא אינו מסתפק ב"לרדוף" אחר המציאות המשתנה במהירות ולנסות להתאים את ארגונו אליה, אלא פועל בשאיפה לעצבה בעזרת כלי ניהול חדשניים כ"רעיונות מחוללים".דוגמה ל"מנהיג" כזה הביא למשל מפקד המכללות הצבאיות, אלוף גרשון הכהן, בהרצאתו בהר הצופים אותה הבאנו בבלוג הזה. הדוגמה עסקה בדוד בן גוריון ובהחלטתו שלא לדחות את הקמת המדינה, למרות האיומים הרבים שהצטברו; דוגמה מתחום שונה הוא גם סטיב ג'ובס (Jobs), מנהלה המיתולוגי של חברת המחשבים "אפל", שעיצב מחדש את עולם המחשוב והתקשורת עם המחשב Apple II, עם ממשק המשתמש הגרפי של מחשבי המקינטוש, ובשנים האחרונות בעזרת ה"אייפוד" וה"אייפון".
דוגמה של מנהל שנחשב באותה עת "יעיל" במונחי הימים ההם, הוא אלפרד סלואן (Sloan), מנהלה האגדי של ג'נרל מוטורס בחצי הראשון של המאה הקודמת. סלואן התפרסם, בין היתר, כשעיצב חמישה קווי מוצר נפרדים למכוניות, בחמש אסטרטגיות מכירה שונות ובחמש רמות מחירים. למרות שאז כונו הפעולות הללו "יעילות", הרי ש"קפיצת המדרגה" שיצר סלואן היתה בשפת ימינו "אפקטיביות". ה"יעילות" באה לאחר מכן, כשכל פס ייצור פעל להפוך עצמו יעיל יותר.
מה עם המצבים "מנהיגים יעילים (3); ו"מנהלים אפקטיביים" (2)? לטענתנו, אלו אפשרויות תיאורטיות בלבד. נכון שמנהיג יכול לעסוק גם ב"יעילות", אולם, זה לא יהיה עיסוקו המרכזי. "מנהל" יכול בוודאי לעסוק ב"אפקטיביות", אולם, אז יעבור בעצם להגדרה של "מנהיג".
איזה סוג של מנהל/מנהיג דרוש לארגון ומתי?
דומה שראוי להתחיל את הדיון בארגון עצמו וב"סביבתו המשימתית". לצורך כך, נגדיר את תנאי ההתחלה הללו בשני משתנים, המציגים מספר מצבים לצרכינו. הראשון: "הסביבה המשימתית" שבה מתפקד הארגון (סביבה חופשית ומונופול); והשני: סוגי ארגונים (ארגונים עסקיים וארגונים ציבוריים) (ראה טבלה מ' 2 )
חיתוך אחר מציב בצידה האחד של המטריצה ארגונים "ותיקים" מול ארגונים "צעירים", ובצידה השני ארגונים לפני שיאם וארגונים שעברו כבר את השיא.
ברור לכולנו, שלכל אחד משמונה המצבים שהוצגו בשתי המטריצות האחרונות צורכי ניהולמנהיגות שונים. כך למשל, צרכיו של ארגון ציבורי בסביבה מונופוליסטית, שונים תכלית שינוי מצרכיו של ארגון עסקי בסביבה חופשית. בשלב השלישי (ראה טבלה מס' 4) נפרוס את כל 8 האפשרויות שקיבלנו בשתי המטריצות האחרונות, כשעל הציר האחד המרכיבים של וותק ושיא הפעילות; ועל הציר השני המרכיבים של ארגון "ציבורי" ו"עסקי", "חופשי" ו"מונופול".
לדוגמא: בפינה השמאלית למטה במקרה זה מדובר בחברה ציבורית צעירה לפני שיאה בסביבה מונופוליסטית; ואילו בפינה הימנית למעלה מדובר בארגון עסקי ותיק לאחר שיאו בסביבה חופשית.
איזה מהארגונים הללו יזדקק ל"מנהל יעיל"; ואיזה ל"מנהיג אפקטיבי"?
האם כולם זקוקים ל"מנהיג אפקטיבי", כיוון שכולם זקוקים להתחדשות ולהישרדות בסביבה משתנה? האם יש מצב שבו דרוש "מנהלן יעיל" על פני "מנהיג חדשן"?
הבמה שלכם...
|
תגובות (19)
/null/text_64k_1#
נאוה,
"להסתמך על ההצלחה שלך בעבר או על לקחת את נאמנות הלקוחות כמובנת
מאליה" - לזה התכוונתיב"טובע בהצלחתו"...
רק בריאות
פיני
לתגובותיה של נאוה על שאיפתה לוויתור על הגדרת תפקיד המנהל: מסורתית אנו רואים את המנהיג ניצב בראש ומשקיף למרחוק, אך כמו בבדיחה על גן עדן, רק כשמתקרבים רואים כי הוא עומד על כתפי המנהל שדואג שהארגון יתפקד ביציבות וישרת את המיזמים והשגעונות (לרוב מהבחינה הטובה של המושג) של המנהיג. אם ניקח מטאפורה מתחום הלוחמה הימית, המנהל הוא ספינת הדגל, והמנהיג הוא שייטת 13. ברור כי לא נצפה מהשייטת מלשמור על יציבות כח המשימה...
הנמשל מהנ"ל הוא לדעתי כי אין למנהיג קיום בלי מנהל טוב לצידו. בהרבה ארגונים אנו רואים מנהיגים "משוגעים לדבר" ששומרים את הארגון תמיד בחזית, ומנהלים שדואגים לתזרים המזומנים. לעיתים המנהיג הוא היזם שהיה שם מההתחלה (בחברות קטנות) או היו"ר שמופיע בתקשורת יותר מהמנכ"ל. לא תמיד זה מצליח, ואני חושד שהדבר תלוי במידה רבה ב(חוסר) האיזון ו/או כימיה בין המנהיג והמנהל הבכיר לצידו. שווה לדעתי לחפש מחקרים שבדקו את הסיבות לכשלון או תת-ביצוע בגורם זה.
נ.ב. נאווה - האם לא ירדת לסוף דעתו של פיני כשאמר "טובע בהצלחתו"? אם הבנתי נכון - לא מדובר במשמעות כמו ב-"שוחה בכסף", אלא טובע אל מותו למרות שהוא מצליח לפי מדדים פיננסיים / שיווקיים (דוגמא אקטואלית: אלי רייפמן שלמרות שגייס בזמנו מאות מליונים, הפך את אמבלייז ל-Ablaze
לפיני ולכל המגיבים גמר חתימה טובה
,
היבט אחד משאיר אצלי טעם מוזר. נאוה הכותבת כמעט תמיד ב"קלסה"
יצאה בהכרזה ואני מצטט אותה
לעצם ההבחנות בין יעילות אפקטיביות לבין מנהל או מנהיג אני סבורה שיותר ויותר אין מקום להבחנה הזו בגלל מאפייני הסביבה העסקית. ארגון שרוצה להצליח זקוק למנהיגים שיש להם יוכלת להוביל , לשנות לפרוץ דרכים חדשות.,
אנו המייצגים את המגוון של האפשרויות ומהלכים "על-גבול-הכאוס" כדי להגיע לבחירה אופטימאלית יש לנו קושי לוותר על המגוון (בין יעילות לאפקטיביות ובין מנהל למנהיג) המאתגר אותנו להיות יצירתיים ולהגיע לתוצאות יותר טובות בסביבה בעסקית הדינאמית
או שלא הבנתי את הכוונה שלך "באין מקום להבחנה הזו"
אשמח להבינך כראוי
עפרון רזי
פיני ,
אין מצב כזה "ארגון שטובע בהצלחתו" (הלואי והיה ) מכיוון שיתרון תחרותי היום בסביבה עסקית משתנה הוא זמני. מוצרים חדשניים שפעם סיפקו לארגונים יתרון תחרותי בממוצע של 6 שנים מספקים היום יתרון תחרותי בקושי לשנתיים. וזמן החיים הזה יכול עוד להתקצר .
יתר על מסוכן להסתמך על ההצלחה שלך בעבר או על לקחת את נאמנות הלקוחות כמובנת מאליה .
תודה על הדיון,
נאוה.
sigsig,
אם השורה התחתונה היא כסף, יעילות ואפקטיביות הן מילות מפתח. ההבדל הוא
שבעוד יעילות יכולה להניב חיסכון של 15%-10%, אפקטיביות תניב לעיתים מאות
אחוזים !!!!!
אם תשאלי אותי, תופעה שכיחה יותר היא זו שמנהלים משגעים ארגונים להשיג את
ה- 10% על חשבון מאות האחוזים...
נאוה,
אינני בטוח שעבר זמנו של ה"מנהל", ותמיד דרוש "מנהיג". ארגונים נמצאים
במצבים שונים בזמנים שונים. אחרי פריצת דרך משמעותית צריכה חברה לעיתים
מזומנות מישהו שימקסם את ההישג ולא ירוץ מיד לשינוי הבא, ואם הארגון "טובע
בהצלחתו" דרוש שוב ה"יזם" שיוביל את הארגון ל"סף גבול הכאוס", היכן שההזדמנויות
מצויות...
רק בריאות
פיני
פיני ורזי שנה טובה !
הפוסט מעניין ומוצג בבהירות ומאפשר לנו לנדון במושגים ישנים בעיניים של סביבה עסקית בעלת מאפיינים חדשים.
אני רוצה לחדד את הקשר בין המושגים של יעילות והשגת רוחיות ובין חדשנות והשגת רווחיות. כלומר כאשר הארגון הוא יעיל הוא חוסך כסף ובזה יכולה להשתפר גם השורה התחתונה של הרוחיות מצד שני חדשנות במידה והיא מביאה למוצרים מוכרים מייצרת כסף רב יותר- כלומר דרושה השקעה של כסף כדי לייצר רוחיות גדולה יותר.
היכולת של הארגון לשפר את הרוחיות שלו גדולה יותר בישום החדשנות ( במידה והיא נעשית נכון ) מאשר ביעילות.
אנו רואים דוגמאות של גוגל או IBM ואפל שעיצבו סביבת עבודה חדשנית ויצירתית בארגון שמעצבת גם הצלחה כלכלית. יש איזה סתירה בין המטרות של יעילות וחדשנות בגלל הצורך לעצה מיינדסט אשר מצמיח או יעילות או חדשנות . אם כי יש דוגמאות של חברה כמו טויוטה אשר עובדת על השגת שתי מטרות אלה במקביל כלומר מצד אחד על שיפור תהליכים ומצד משני פיתוח טכנולוגיות חדשות ( למשל מכונית הפירוס החדשה שלהם).
מבחינה זו היא דוגמא נפלאה ללמידה.
לעצם ההבחנות בין יעילות אפקטיביות לבין מנהל או מנהיג אני סבורה שיותר ויותר אין מקום להבחנה הזו בגלל מאפייני הסביבה העסקית. ארגון שרוצה להצליח זקוק למנהיגים שיש להם יוכלת להוביל , לשנות לפרוץ דרכים חדשות. כל אותם מאפיינים שמבחינה טיפולגית אנו משייכים למנהיג . המושג של מנהל כזה שמבצע את הדברים
כבר לא רלוונטי בעיני.
שנה נפלאה ,
נאוה.
חומר למחשבה.....
בעסקים השורה התחתונה היא כסף...
יעילות ואפקטיביות לא בהכרך...
יש אפקטיבי שהוא אינו יעיל ויש גם יעיל לא אפקטיבי
צטט: פיני יחזקאלי 2009-08-29 14:28:08
מהסימפטומים שאתה מיגד, זה ארגון במצב כאוטי...
אני מסיים בימים אלה 30 שנה במינהל הציבורי ואני מתקשה לראות את המצב שבו יש ייצור ידע במצב של "סדר", לא כל שכן יעילות. הארגונים הללו אינם יעילים, ורבים מהם אינם אפקטיביים באופן מובהק. לדעתי, אנחנו לךא מסונכרנים לגבי ההגדרות של ייצור ידע...
אכן הארגון היה כאוטי.
לפחות, זה היה המצב התפעולי.
בנושא ייצור ידע, האם כוונתך בסופו של דבר ל- knowledge management? אחרת - באמת נראה שאנחנו לא מסונכרנים.
דניאל היקר,
ראשית דבר, תודה מקרב לב על המחמאות. זה מרגש.
באשר לארגון שאותו אתהנ מתאר - למירב הבנתי אתה מתאר ארגון בכאוס. ארגון על סף הכאוס מאופיין ב"בלגן לכאורה". כולם עושים מה שהם רוצים, אבל הכל "דופק". העבודה לא נפגעת, עובדים קטנים מגלים ראש גדול, אין עזיבות ואין מחלות. הארגון שתארת הוא ארגון חולה, ולדעתי, מהסימפטומים שאתה מיגד, זה ארגון במצב כאוטי...
אני מסיים בימים אלה 30 שנה במינהל הציבורי ואני מתקשה לראות את המצב שבו יש ייצור ידע במצב של "סדר", לא כל שכן יעילות. הארגונים הללו אינם יעילים, ורבים מהם אינם אפקטיביים באופן מובהק. לדעתי, אנחנו לךא מסונכרנים לגבי ההגדרות של ייצור ידע...
ובאשר להחלטות האומללות שמקבלים ארגונים, מי כמונו להסכים איתך. למצב הזה הרי הקדשנו את הפוסט "התוצאות הבלתי צפויות והלא מתוכננות של מעשינו"...
תודה על הכל
פיני
צטט: עפרון רזי 2009-08-29 10:57:21
מהתגובה השנייה שלך לפוסט שלנו התרשמתי מהקשר שיצרת ביןניסיון שנערך לפני הרבה שנים בהליכה "על גבול הכאוס", שנכשל לדבריך.מעניין לבחון, מנין הביטחון שנפילת החברה ההיא נבעה מהניסיון הזה
דווקא?העובדה שמדובר, כפי הנראה, בארגון ציבורי ולא עסקי הופכת זאת
למעניין שבעתיים...
כחוקר התופעה הזו של "הליכה על גבול הכאוס", לא נתקלתי
בדוגמא ישראלית לכך. לכן, מאד אשמח לשמוע פרטים, בעיקר
מתקופה שבה טרם השתמשו כאן עדין במונח הזה.
שלום רזי ופיני,
ראשית, אני מרשה לעצמי לפרגן לשניכם על כתיבתכם כאן. החומר כתוב עניינית ובאופן ממוקד, מה שמקל לטעמי על הבנתו.
לא ראיתי הרבה מקומות אחרים בהם כותבים ישראלים בנושאים אלה.
לשאלתך (אותה ציטטתי למעלה). אני לא יכול לתת את שם הארגון או את שם המנהל. מדובר בארגון פרטי לחלוטין. לצערי גם אינני זוכר את המילים המדוייקות בהן השתמש המנכ"ל דאז, שכן עברו כבר כ- 13 שנה, אבל זה היה הרעיון.
אותה חברה היתה בינלאומית (לפחות ישראל + ארה"ב), היתה בקשיים עצומים ולכן צמצמה את הפעילות בארה"ב והעבירה את כל המו"פ והייצור ארצה.
אני הגעתי לחברה כשהתהליך היה בעיצומו. תפקידי אז היה ניהול תפעולי בדרג ביניים, ולכן ראיתי וחוויתי על עצמי את הכאוס (ממש כך) בה היתה שרויה החברה בכל ההיבטים התפעוליים והלוגיסטיים.
החברה החליפה מנכל"ים, סמנכל"ים ומנהלים זוטרים יותר בתדירות רבה מאוד במהלך השנה ומשהו בה עבדתי בה, מה שלא הקל (בלשון המעטה) על התוויית מדיניות ברורה וארוכת טווח ועל תפקוד מערכתי תקין.
לכן, אני מתקשה להצביע על אסטרטגיית הכאוס כגורם למצב בו היתה החברה, אבל אסטרטגיה זו בהחלט לא היתה סינגרטית ליכולות הארגון להתמודד עם המשבר בו היה נתון - ולעבור פאזה באמצעותה.
פיני,
לשאלתך "אבל, דומני שתסכים איתי שאין "ייצור ידע" במצב של "סדר", וכשאין ייצור ידע - איך מתמודדים עם מציאות דינאמית, המשתנה במהירות?".
במצב של "סדר" בהחלט יש "ייצור ידע", אבל לדעתי זהו ידע מהסוג שמוביל ל- efficiency, שכן הארגון משפר ללא הרף את יכולותיו הקיימות, "עד לשלמות" (בהנחה שיש שם ניהול קומפטנטי).
אבל, וזהו האבל הגדול, הידע ששנצבר על הקיים - לא בהכרח יתרום להבאת הארגון לשלב ההתפתחותי הבא, שכן הידע על הקיים מביא להתבצרות מסוייות בקיים ולחוסר נכונות/יכולת להיבנות לעתיד (If it ain't broke - don't fix it), ומכאן שהארגון עלול להפוך במהרה לקורבן של Disruptive Technology שנמצאת ממש מעבר לפינה....
זאת אומרת שארגון ש- "נח במקום" ולא מתפתח, יהווה קורבן קל למתחריו, שכו עוסקים באיתור ופיתוח "הדבר הבא".
אני גם רוצה לציין ששיטת ה- Re-use, שיש לה יתרונות מסויימים (כגון קיצור זמני פיתוח, חיסכון בעלויות NRE, הקטנת סיכונים ועוד), מהווה לדעתי דוגמא טובה למה שכתבתי בתגובה זו.
ואני חושב שרובנו נתקלנו בארגונים, גם כאלה בהם מבוצע מו"פ מתקדם, הדוגלים בשיטת ה- Re-use, ולא מבינים ששם טמונים זרעי הפורענות.
נכון שקל מאוד לדבר על פיתוח עתידני, רב-השקעות, שיביא אותנו לאי-שם בעתיד, ולא לקחת בחשבון את המחיר אותו יצטרך הארגון לשלם (תפיסת החמאה מול תותחים, שלמדנו במבוא לכלכלה א').
בקיצור, לא קל, ואנחנו מכירים עשרות דוגמאות ל- worst business decisions ever made, בהן אנחנו שואלים את עצמנו (בדיעבד, כמובן) כיצד יכלו אותם מנהלים שלא לראות את הקטסטרופה העומדת בפניהם (IBM בנושא המחשב האישי, DEC שנעלמה, ועוד...)
תודה על תגובתך הראשונה וכמובן גם על הפירגון שבסופה עיינתי מעט בסביבה בה אתה אוהב להימצא, ובנכונות שלך לכתוב , להגיב, ולא לוותר על תחומי עניין רבים ומגוונים. זאת כדילהבין את המקור להיבטים שציינת, מאחר שבאחד או שניים מהםיש ביננו אי הסכמה מסוימת. בדברים שכתבת במקום אחר דנת בנושא מעניין לכשעצמו, קידום
היכולות תוך העדפה ברורה על הטיפול בחולשות. לטעמי, הגישה
הזו מחמיצה את מכלול האפשריות שקיימות במציאות. ציטוטים משלך:"ההגדרה שלי לאפקטיביות היא דווקא מידת התאמת הפתרון להשגת
מטרות הארגון. ואני כלל לא קושר הגדרה זו ליעדים דינאמיים (למען האמת -
אני לא מכיר הגדרה כזאת של המושג אפקטיביות). מצד שני יעילות לא בהכרח תורמת להשגת מטרות הארגון. ""... ייצור "יעיל" זה בזבז לארגון חומרי גלם, זמן מכונה, יצר בלאי על אמצעי
הייצור (שכן המכונות עבדו "בשיא היעילות" לייצר פקקים שאף אחד לא
צריך), גרם לעלויות אחסנה מיותרות וכו' וכו'.", באשר לדוגמא של אלפרד סלון ציינת ואני מצטט:נתתם דוגמא טובה (SLOAN) שכל אחד מקווי הייצור שלו היה יעיל ביותר,
אבל איפה האפקטיביות (השימוש הסינרגטי במשאבי הארגון)?
אני חייב לך תודה כי הדברים בפוסט לא היו ברורים ובעקבות הערותיך
תיקנו. באותם שנים ההישג של חמשת הקווים היה המעשה הכי אפקטיבי
שניתן היה לשער. זאת משום שהיתה סינרגיה בין החברה לשוק, על חשבוןמשאבים - כלומר, בשלב הראשון לא היתה "יעילות", אלא "אפקטיביות".
מצאתי קשר אולי אפילו מעניין בין שתי התגובות שלך לפוסט הנוכחי
והפוסט שלך בנושא החוזקות והחולשות. יונית שינטל עונה לך בפירגון רב באותו פוסט, וכמתמחה בתרגילי מוחהיא הגיעה לאיזון, שזו לדבריה דרך נהדרת לבטא את היכולות של כל אחד..
אולם, גם היא מתעלמת מן הצד השני. הרי גם בתרגילי מוח קיימת
האפשרות להגיע לאיזון, תוך כדי הקטנת החולשות...אתה חיזקת אותה שם, בזה שציינת, כי: "נלחמים עם מה שיש" והתכוונת
ליכולות האינדיווידואליות של כל אחד. יכולות הנובעות מכישרון, מידע ומכישורים.איני בטוח שאפשר להלחם גם בחולשות. וגם בכך למצוא תשובה ליעילות
גבוהה יותר. (אולי לא לאפקטיביות).חונכתי בבית אבי לתמוך ולחזק את החלשים, היות ובכך אתה תורם לכלל
הרבה יותר מאשר לתמוך בחזקיםבתגובה שלך לפוסט שלנו נגעת, בדומה לנו, בהפרדה שבין מנהיג למנהל.
היה יכול להיות מעניין לו קישרת זאת לטבלאות (למטריצות) המספקות מרחב תגובה חד וברור, תחומי הסכמה ותחומי אי הסכמה. בדרך זו היית יכול להדגיש היבטים במחשבה שלנו שאינם נכונים לדעתך.ההפרדה בין "מנהיגים אפקטיביים" ל"מנהלים יעילים" נותנת מרחב
מספק, לטעמי, לזיהוי תכונות הנדרשות לפי סוגי הארגון והסביבה העסקית
לצורכי איתור מנהלים "נכונים", בכל מקרה לגופו של עניין, וזה הוא קו המחשבה שלנו בפוסט. מהתגובה השנייה שלך לפוסט שלנו התרשמתי מהקשר שיצרת ביןניסיון שנערך לפני הרבה שנים בהליכה "על גבול הכאוס", שנכשל לדבריך.מעניין לבחון, מנין הביטחון שנפילת החברה ההיא נבעה מהניסיון הזה
דווקא?העובדה שמדובר, כפי הנראה, בארגון ציבורי ולא עסקי הופכת זאת
למעניין שבעתיים...ספר טוב העוסק ב"ניהול על גבול הכאוס" הוא ספרה של
Margaret J. Wheatley Leadership and the new science: discovering order in a chaotic world כחוקר התופעה הזו של "הליכה על גבול הכאוס", לא נתקלתיבדוגמא ישראלית לכך. לכן, מאד אשמח לשמוע פרטים, בעיקר
מתקופה שבה טרם השתמשו כאן עדין במונח הזה.שנים רבות עבדתי בתעשייה, וסיפורים על ה"יעילות" נראו לנו יפים
לערבי ששי, וליועצים למיניהם כאנלוגיות בעבודתם. בפועל נדרשנו
לתמרן בתנאים דינאמיים ובלחצי זמן, כמו אצל כולם, ותמיד נעזרנו
בתיאוריות ובכלים חדשים.חבל רק שעשינו הרבה טעויות, בהיות הכלים מדור החשיבה
הליניארית שלא התאימוכבר באמצע המאה ה-20 לצרכים. מבלי שהבנו אז מספיק למה.כלומר, נדרשנו מחד גיסא, להתמודד עם הרבה אינטואיציה מחוסר
ידע, ומאידך גיסא להיות אפקטיביים וגם יעילים, כשההגדרות לא
הופרדו בדיוק.מה שניסינו לבצע בפוסט הוא לייחס את הבידול בין המושגים, שכבר קיים,
למצבים ארגוניים שונים, שבהם נדרשים מנהלים מסוגים שונים.בכל מקרה תודה לך על הכנסת הדיון לדיון בהערכה רבה עפרון רזי.דניאל,
קצת מוזר לי מה שכתבת על "ניהול על סף הכאוס". אם לפני 15 שנה עוד היה אפשרי לנהל ברמות גבוהות של סדר, היום זה לדעתי בעיה גדולה. ראה מה קורה לשירות הציבורי שלנו...
כמובן שכשמנהלים "על סף הכאוס" יש חשש להיסחף לכאוס. זו אומנות ה"ללכת על הסף"., ומנהל שאיננו מיומן בכך יכול למעוד...
אבל, דומני שתסכים איתי שאין "ייצור ידע" במצב של "סדר", וכשאין ייצור ידע - איך מתמודדים עם מציאות דינאמית, המשתנה במהירות?
לגבי הספר של כריסטנסן - מסכים איתך לגמרי...
רק בריאות
פיני
צטט: פיני יחזקאלי 2009-08-28 22:49:24
תודה מקרב לב דניאל.
אני לא בטוח ש"יזם" הוא הדוגמה הטובה למנהל-מנהיג. להיפך. יזם הוא יזם. לא מנהיג. התכוונו למנהלים שמנהלים ארגון מוכן (או יזמים שהתפתחו והגיעו לניהול של ארגון שלם). מנהלים כאלה נוהגים לנהל "על סף הכאוס". הם ממוקדים באפקטיביות מתוך הבנה שמטרות הן דינאמיות ומשתנות, מתוך מודעות לבעייתיות של "התוצאות הבלתי צפויות של מעשינו", ומתוך הכרה ושימוש בטכניקות של עיצוב העתיד, כמו "רעיונות מחוללים".
הפוסט הרבה יותר שלם אחרי התגובה שלך.
שוב תודה,
פיני
לא יודע, פיני...
לפני כ- 15 שנה עבדתי בתפקיד ניהולי בארגון שהמנכ"ל שלו נקט בשיטה זו ("על סף הכאוס"). הוא כינס את המנהלים ופרט את משנתו. כבר אז זה לא עשה הרבה שכל, ולצערי הארגון אכן הלך ודעך, איבד אנשים טובים ונתח שוק, ולדעתי היום לא קיים.
אותו מנהל מתפרסם בתדירות כזאת ואחרת בעיתונות הישראלית, לא אציין את שמו.
בל נשכח גם את הרעיון שהיה כ"כ פופולאיר בשנות ה- 80 - RE-ENGINEERING THE CORPORATION של HAMMER ו- CHAMP. רעיון זה דגל במשהו דומה (אני קצת מפשט כאן) לניהול מהפכני, של לבנות הכל מחדש.
מהר מאוד רעיון זה מצא את עצמו בפח האשפה, אחרי כמה וכמה כשלונות קולוסאליים...
ולעניין הרעיונות המחוללים. נדמה לי ש- CHRISTENSEN פרסם לפני כמה שנים ספר מצויין בשם The Innovator's Dilemma. זה אחד הספרים בהם כוסה רעיון זה בהרחבה.
דווקא עם זה אני כן מזדהה. ועבודה בשיטה זו תואמת מאוד את אופיים של מנהיגים (ויזמים), שיכולים לראות רחוק ולהוביל את ארגוניהם דרך שינויים מהותיים.
תודה מקרב לב דניאל.
אני לא בטוח ש"יזם" הוא הדוגמה הטובה למנהל-מנהיג. להיפך. יזם הוא יזם. לא מנהיג. התכוונו למנהלים שמנהלים ארגון מוכן (או יזמים שהתפתחו והגיעו לניהול של ארגון שלם). מנהלים כאלה נוהגים לנהל "על סף הכאוס". הם ממוקדים באפקטיביות מתוך הבנה שמטרות הן דינאמיות ומשתנות, מתוך מודעות לבעייתיות של "התוצאות הבלתי צפויות של מעשינו", ומתוך הכרה ושימוש בטכניקות של עיצוב העתיד, כמו "רעיונות מחוללים".
הפוסט הרבה יותר שלם אחרי התגובה שלך.
שוב תודה,
פיני
ההגדרה שלי לאפקטיביות היא דווקא מידת התאמת הפתרון להשגת מטרות הארגון. ואני כלל לא קושר הגדרה זו ליעדים דינאמיים (למען האמת - אני לא מכיר הגדרה כזאת של המושג אפקטיביות).
מצד שני יעילות לא בהכרח תורמת להשגת מטרות הארגון.
כל מנהל נתקל לפחות פעם אחת בחייו בעובד סופר יעיל, שעובד 12 שעות ביום במשך כל השנה באופן יעיל ביותר. אבל מה בדיוק תורמת עבודתו היעילה למטרות הארגון?
אתן דוגמא פשטנית לעניין היעילות: נניח שאותו העובד מייצר פקקים לבקבוקים (או כל מוצר אחר) ב- 50% מזמן התקן שנקבע, ולאור זאת מייצר כמות עצומה של פקקים. שיא היעילות, נכון? אבל מה בדיוק נעשה עם כל הפקקים האלה? האם הביקוש למוצרים שלנו בכלל מצריך ייצור כ"כ פקקים ביעילות מופלאה זו?
ולהיפך - ייצור "יעיל" זה בזבז לארגון חומרי גלם, זמן מכונה, יצר בלאי על אמצעי הייצור (שכן המכונות עבדו "בשיא היעילות" לייצר פקקים שאף אחד לא צריך), גרם לעלויות אחסנה מיותרות וכו' וכו'.
אני מניח שהנקודה הובהרה.
ואכן, נתתם דוגמא טובה (SLOAN) שכל אחד מקווי הייצור שלו היה יעיל ביותר, אבל איפה האפקטיביות (השימוש הסינרגטי במשאבי הארגון)?
גם לעניין הבידול בין המנהל למנהיג, אני לא חושב שבעשורים האחרונים (ויותר מכך) יש בכלל מחלוקת בנושא.
בניגוד לבדיחה על הטייס והגנן (כל טייס יכול להיות גנן, אבל לא כל גנן יכול להיות טייס), כאן אי-אפשר להחיל את אותו הרעיון. לא כל מנהל יכול להיות מנהיג, ולא כל מנהיג יכול להיות מנהל.
קיימים לא מעט מחקרים בנושאים אלה, ואני חושב שאחת התובנות הרלבנטיות היא בדוגמאות של הסטארט-אפים. מהר מאוד אפשר להבין שלא כל יזם יכול להיות מנהל טוב לעסק שלו. היזם יכול להיות זה שמוביל את הרעיון הטכנולוגי, ומביא את החברה שלו לרמת הישגיות מסויימת. אבל ברוב המכריע של המקרים, מהר מאוד היזם צריך לעזוב את המושכות לטובת צוות ניהולי מקצועי. גיל שוויד מנכ"ל צ'ק פוינט הוא דוגמא די ייחודית, בה היזם נשאר כמנהל ומנהיג - והוא מוצלח ביותר.
מנהל טוב יודע להוציא תפוקות מקסימאליות מהעסק, תוך שימוש יעיל ככל הניתן במשאבים.
מנהל מצויין יידע גם לזהות מראש פלחי שוק חדשים או מיצוב מחדש של מוצרי החברה ולהיערך מראש לכיבוש פלחי שוק אלה.
אבל מנהל (Manager) הוא לא בהכרח מנהיג (Leader). כדי להיות מנהיג נדרש חזון (Vision) לטווח ארוך מאוד, לעיתים רבות בדרכים שלא מובנות/לא ברורות לחלק גדול מהצוות הניהולי שלו, וכריזמה שהיא מרכיב חיוני להובלת האנשים להשגת החזון הזה, למרות כל הקשיים שבדרך.
ואני חושב שסטיב ג'ובס הוא דוגמא קלאסית למנהיג, שכן הוא קובע את המציאות, יוצר אותה במו-ידיו, מזה עשרות שנים (אני עוד זכיתי להשתמש במחשבי ה- Apple הראשונים, ב- Lisa, ב- Macs הראשונים... אך, אילו ימים!)
לסיום, אני רוצה לברך על מאמציכם בפוסטים אלה, שמעורר יםאת המחשבה ופשוט מהנים לקריאה!
תגובות אחרונות
-
רונית אברהם
בתגובה על גרשון הכהן: מדוע שואה ליהודים לא תחזור שנית?
-
אריאל, חיפה
בתגובה על "סוף מחשבה במעשה תחילה" - לקח חציית ים סוף
-
אריאל, חיפה
בתגובה על על הדוקטרינה הצבאית
-
אריאל, חיפה
בתגובה על אין פתרונות קלים ואין ארוחות חינם...
-
אריאל, חיפה
בתגובה על כדאי ורווחי להסתופף בחצרותיהם של מקובלים
-
Ezer
בתגובה על אריסטוקרטיה ואוליגרכיה בארגונים
תגובות (19)
נא להתחבר כדי להגיב
התחברות או הרשמה
/null/text_64k_1#
יואב,
קראת אותי נכון.
הפעם מסכים להכל...
רק בריאות
פיני
נאוה,
"להסתמך על ההצלחה שלך בעבר או על לקחת את נאמנות הלקוחות כמובנת
מאליה" - לזה התכוונתיב"טובע בהצלחתו"...
רק בריאות
פיני
לתגובותיה של נאוה על שאיפתה לוויתור על הגדרת תפקיד המנהל: מסורתית אנו רואים את המנהיג ניצב בראש ומשקיף למרחוק, אך כמו בבדיחה על גן עדן, רק כשמתקרבים רואים כי הוא עומד על כתפי המנהל שדואג שהארגון יתפקד ביציבות וישרת את המיזמים והשגעונות (לרוב מהבחינה הטובה של המושג) של המנהיג. אם ניקח מטאפורה מתחום הלוחמה הימית, המנהל הוא ספינת הדגל, והמנהיג הוא שייטת 13. ברור כי לא נצפה מהשייטת מלשמור על יציבות כח המשימה...
הנמשל מהנ"ל הוא לדעתי כי אין למנהיג קיום בלי מנהל טוב לצידו. בהרבה ארגונים אנו רואים מנהיגים "משוגעים לדבר" ששומרים את הארגון תמיד בחזית, ומנהלים שדואגים לתזרים המזומנים. לעיתים המנהיג הוא היזם שהיה שם מההתחלה (בחברות קטנות) או היו"ר שמופיע בתקשורת יותר מהמנכ"ל. לא תמיד זה מצליח, ואני חושד שהדבר תלוי במידה רבה ב(חוסר) האיזון ו/או כימיה בין המנהיג והמנהל הבכיר לצידו. שווה לדעתי לחפש מחקרים שבדקו את הסיבות לכשלון או תת-ביצוע בגורם זה.
נ.ב. נאווה - האם לא ירדת לסוף דעתו של פיני כשאמר "טובע בהצלחתו"? אם הבנתי נכון - לא מדובר במשמעות כמו ב-"שוחה בכסף", אלא טובע אל מותו למרות שהוא מצליח לפי מדדים פיננסיים / שיווקיים (דוגמא אקטואלית: אלי רייפמן שלמרות שגייס בזמנו מאות מליונים, הפך את אמבלייז ל-Ablaze
לפיני ולכל המגיבים גמר חתימה טובה
,
היבט אחד משאיר אצלי טעם מוזר. נאוה הכותבת כמעט תמיד ב"קלסה"
יצאה בהכרזה ואני מצטט אותה
לעצם ההבחנות בין יעילות אפקטיביות לבין מנהל או מנהיג אני סבורה שיותר ויותר אין מקום להבחנה הזו בגלל מאפייני הסביבה העסקית. ארגון שרוצה להצליח זקוק למנהיגים שיש להם יוכלת להוביל , לשנות לפרוץ דרכים חדשות.,
אנו המייצגים את המגוון של האפשרויות ומהלכים "על-גבול-הכאוס" כדי להגיע לבחירה אופטימאלית יש לנו קושי לוותר על המגוון (בין יעילות לאפקטיביות ובין מנהל למנהיג) המאתגר אותנו להיות יצירתיים ולהגיע לתוצאות יותר טובות בסביבה בעסקית הדינאמית
או שלא הבנתי את הכוונה שלך "באין מקום להבחנה הזו"
אשמח להבינך כראוי
עפרון רזי
פיני ,
אין מצב כזה "ארגון שטובע בהצלחתו" (הלואי והיה ) מכיוון שיתרון תחרותי היום בסביבה עסקית משתנה הוא זמני. מוצרים חדשניים שפעם סיפקו לארגונים יתרון תחרותי בממוצע של 6 שנים מספקים היום יתרון תחרותי בקושי לשנתיים. וזמן החיים הזה יכול עוד להתקצר .
יתר על מסוכן להסתמך על ההצלחה שלך בעבר או על לקחת את נאמנות הלקוחות כמובנת מאליה .
תודה על הדיון,
נאוה.
sigsig,
אם השורה התחתונה היא כסף, יעילות ואפקטיביות הן מילות מפתח. ההבדל הוא
שבעוד יעילות יכולה להניב חיסכון של 15%-10%, אפקטיביות תניב לעיתים מאות
אחוזים !!!!!
אם תשאלי אותי, תופעה שכיחה יותר היא זו שמנהלים משגעים ארגונים להשיג את
ה- 10% על חשבון מאות האחוזים...
נאוה,
אינני בטוח שעבר זמנו של ה"מנהל", ותמיד דרוש "מנהיג". ארגונים נמצאים
במצבים שונים בזמנים שונים. אחרי פריצת דרך משמעותית צריכה חברה לעיתים
מזומנות מישהו שימקסם את ההישג ולא ירוץ מיד לשינוי הבא, ואם הארגון "טובע
בהצלחתו" דרוש שוב ה"יזם" שיוביל את הארגון ל"סף גבול הכאוס", היכן שההזדמנויות
מצויות...
רק בריאות
פיני
פיני ורזי שנה טובה !
הפוסט מעניין ומוצג בבהירות ומאפשר לנו לנדון במושגים ישנים בעיניים של סביבה עסקית בעלת מאפיינים חדשים.
אני רוצה לחדד את הקשר בין המושגים של יעילות והשגת רוחיות ובין חדשנות והשגת רווחיות. כלומר כאשר הארגון הוא יעיל הוא חוסך כסף ובזה יכולה להשתפר גם השורה התחתונה של הרוחיות מצד שני חדשנות במידה והיא מביאה למוצרים מוכרים מייצרת כסף רב יותר- כלומר דרושה השקעה של כסף כדי לייצר רוחיות גדולה יותר.
היכולת של הארגון לשפר את הרוחיות שלו גדולה יותר בישום החדשנות ( במידה והיא נעשית נכון ) מאשר ביעילות.
אנו רואים דוגמאות של גוגל או IBM ואפל שעיצבו סביבת עבודה חדשנית ויצירתית בארגון שמעצבת גם הצלחה כלכלית. יש איזה סתירה בין המטרות של יעילות וחדשנות בגלל הצורך לעצה מיינדסט אשר מצמיח או יעילות או חדשנות . אם כי יש דוגמאות של חברה כמו טויוטה אשר עובדת על השגת שתי מטרות אלה במקביל כלומר מצד אחד על שיפור תהליכים ומצד משני פיתוח טכנולוגיות חדשות ( למשל מכונית הפירוס החדשה שלהם).
מבחינה זו היא דוגמא נפלאה ללמידה.
לעצם ההבחנות בין יעילות אפקטיביות לבין מנהל או מנהיג אני סבורה שיותר ויותר אין מקום להבחנה הזו בגלל מאפייני הסביבה העסקית. ארגון שרוצה להצליח זקוק למנהיגים שיש להם יוכלת להוביל , לשנות לפרוץ דרכים חדשות. כל אותם מאפיינים שמבחינה טיפולגית אנו משייכים למנהיג . המושג של מנהל כזה שמבצע את הדברים
כבר לא רלוונטי בעיני.
שנה נפלאה ,
נאוה.
חומר למחשבה.....
בעסקים השורה התחתונה היא כסף...
יעילות ואפקטיביות לא בהכרך...
יש אפקטיבי שהוא אינו יעיל ויש גם יעיל לא אפקטיבי
נהנתי לקרוא
אתה ממש משקיען ומאיר עיניים בהסבריך ,
בהצלחה - תרתי משמע
מיקי
OK
קראתי את הפוסט, מצויין כרגיל.
כעת ברור למה התכוונתם.
דניאל,
כוונתי ל"Knowledge Creation" שהוא חלק חשובמ"ניהול הידע".
רק בריאות
פיני
אכן הארגון היה כאוטי.
לפחות, זה היה המצב התפעולי.
בנושא ייצור ידע, האם כוונתך בסופו של דבר ל- knowledge management? אחרת - באמת נראה שאנחנו לא מסונכרנים.
דניאל היקר,
ראשית דבר, תודה מקרב לב על המחמאות. זה מרגש.
באשר לארגון שאותו אתהנ מתאר - למירב הבנתי אתה מתאר ארגון בכאוס. ארגון על סף הכאוס מאופיין ב"בלגן לכאורה". כולם עושים מה שהם רוצים, אבל הכל "דופק". העבודה לא נפגעת, עובדים קטנים מגלים ראש גדול, אין עזיבות ואין מחלות. הארגון שתארת הוא ארגון חולה, ולדעתי, מהסימפטומים שאתה מיגד, זה ארגון במצב כאוטי...
אני מסיים בימים אלה 30 שנה במינהל הציבורי ואני מתקשה לראות את המצב שבו יש ייצור ידע במצב של "סדר", לא כל שכן יעילות. הארגונים הללו אינם יעילים, ורבים מהם אינם אפקטיביים באופן מובהק. לדעתי, אנחנו לךא מסונכרנים לגבי ההגדרות של ייצור ידע...
ובאשר להחלטות האומללות שמקבלים ארגונים, מי כמונו להסכים איתך. למצב הזה הרי הקדשנו את הפוסט "התוצאות הבלתי צפויות והלא מתוכננות של מעשינו"...
תודה על הכל
פיני
שלום רזי ופיני,
ראשית, אני מרשה לעצמי לפרגן לשניכם על כתיבתכם כאן. החומר כתוב עניינית ובאופן ממוקד, מה שמקל לטעמי על הבנתו.
לא ראיתי הרבה מקומות אחרים בהם כותבים ישראלים בנושאים אלה.
לשאלתך (אותה ציטטתי למעלה). אני לא יכול לתת את שם הארגון או את שם המנהל. מדובר בארגון פרטי לחלוטין. לצערי גם אינני זוכר את המילים המדוייקות בהן השתמש המנכ"ל דאז, שכן עברו כבר כ- 13 שנה, אבל זה היה הרעיון.
אותה חברה היתה בינלאומית (לפחות ישראל + ארה"ב), היתה בקשיים עצומים ולכן צמצמה את הפעילות בארה"ב והעבירה את כל המו"פ והייצור ארצה.
אני הגעתי לחברה כשהתהליך היה בעיצומו. תפקידי אז היה ניהול תפעולי בדרג ביניים, ולכן ראיתי וחוויתי על עצמי את הכאוס (ממש כך) בה היתה שרויה החברה בכל ההיבטים התפעוליים והלוגיסטיים.
החברה החליפה מנכל"ים, סמנכל"ים ומנהלים זוטרים יותר בתדירות רבה מאוד במהלך השנה ומשהו בה עבדתי בה, מה שלא הקל (בלשון המעטה) על התוויית מדיניות ברורה וארוכת טווח ועל תפקוד מערכתי תקין.
לכן, אני מתקשה להצביע על אסטרטגיית הכאוס כגורם למצב בו היתה החברה, אבל אסטרטגיה זו בהחלט לא היתה סינגרטית ליכולות הארגון להתמודד עם המשבר בו היה נתון - ולעבור פאזה באמצעותה.
פיני,
לשאלתך "אבל, דומני שתסכים איתי שאין "ייצור ידע" במצב של "סדר", וכשאין ייצור ידע - איך מתמודדים עם מציאות דינאמית, המשתנה במהירות?".
במצב של "סדר" בהחלט יש "ייצור ידע", אבל לדעתי זהו ידע מהסוג שמוביל ל- efficiency, שכן הארגון משפר ללא הרף את יכולותיו הקיימות, "עד לשלמות" (בהנחה שיש שם ניהול קומפטנטי).
אבל, וזהו האבל הגדול, הידע ששנצבר על הקיים - לא בהכרח יתרום להבאת הארגון לשלב ההתפתחותי הבא, שכן הידע על הקיים מביא להתבצרות מסוייות בקיים ולחוסר נכונות/יכולת להיבנות לעתיד (If it ain't broke - don't fix it), ומכאן שהארגון עלול להפוך במהרה לקורבן של Disruptive Technology שנמצאת ממש מעבר לפינה....
זאת אומרת שארגון ש- "נח במקום" ולא מתפתח, יהווה קורבן קל למתחריו, שכו עוסקים באיתור ופיתוח "הדבר הבא".
אני גם רוצה לציין ששיטת ה- Re-use, שיש לה יתרונות מסויימים (כגון קיצור זמני פיתוח, חיסכון בעלויות NRE, הקטנת סיכונים ועוד), מהווה לדעתי דוגמא טובה למה שכתבתי בתגובה זו.
ואני חושב שרובנו נתקלנו בארגונים, גם כאלה בהם מבוצע מו"פ מתקדם, הדוגלים בשיטת ה- Re-use, ולא מבינים ששם טמונים זרעי הפורענות.
נכון שקל מאוד לדבר על פיתוח עתידני, רב-השקעות, שיביא אותנו לאי-שם בעתיד, ולא לקחת בחשבון את המחיר אותו יצטרך הארגון לשלם (תפיסת החמאה מול תותחים, שלמדנו במבוא לכלכלה א').
בקיצור, לא קל, ואנחנו מכירים עשרות דוגמאות ל- worst business decisions ever made, בהן אנחנו שואלים את עצמנו (בדיעבד, כמובן) כיצד יכלו אותם מנהלים שלא לראות את הקטסטרופה העומדת בפניהם (IBM בנושא המחשב האישי, DEC שנעלמה, ועוד...)
תודה על תגובתך הראשונה וכמובן גם על הפירגון שבסופה עיינתי מעט בסביבה בה אתה אוהב להימצא, ובנכונות שלך לכתוב , להגיב, ולא לוותר על תחומי עניין רבים ומגוונים. זאת כדילהבין את המקור להיבטים שציינת, מאחר שבאחד או שניים מהםיש ביננו אי הסכמה מסוימת. בדברים שכתבת במקום אחר דנת בנושא מעניין לכשעצמו, קידוםהיכולות תוך העדפה ברורה על הטיפול בחולשות. לטעמי, הגישה
הזו מחמיצה את מכלול האפשריות שקיימות במציאות. ציטוטים משלך:"ההגדרה שלי לאפקטיביות היא דווקא מידת התאמת הפתרון להשגת
מטרות הארגון. ואני כלל לא קושר הגדרה זו ליעדים דינאמיים (למען האמת -
אני לא מכיר הגדרה כזאת של המושג אפקטיביות). מצד שני יעילות לא בהכרח תורמת להשגת מטרות הארגון. ""... ייצור "יעיל" זה בזבז לארגון חומרי גלם, זמן מכונה, יצר בלאי על אמצעי
הייצור (שכן המכונות עבדו "בשיא היעילות" לייצר פקקים שאף אחד לא
צריך), גרם לעלויות אחסנה מיותרות וכו' וכו'.", באשר לדוגמא של אלפרד סלון ציינת ואני מצטט:נתתם דוגמא טובה (SLOAN) שכל אחד מקווי הייצור שלו היה יעיל ביותר,
אבל איפה האפקטיביות (השימוש הסינרגטי במשאבי הארגון)?אני חייב לך תודה כי הדברים בפוסט לא היו ברורים ובעקבות הערותיך
תיקנו. באותם שנים ההישג של חמשת הקווים היה המעשה הכי אפקטיבי
שניתן היה לשער. זאת משום שהיתה סינרגיה בין החברה לשוק, על חשבוןמשאבים - כלומר, בשלב הראשון לא היתה "יעילות", אלא "אפקטיביות".
מצאתי קשר אולי אפילו מעניין בין שתי התגובות שלך לפוסט הנוכחי
והפוסט שלך בנושא החוזקות והחולשות. יונית שינטל עונה לך בפירגון רב באותו פוסט, וכמתמחה בתרגילי מוחהיא הגיעה לאיזון, שזו לדבריה דרך נהדרת לבטא את היכולות של כל אחד..
אולם, גם היא מתעלמת מן הצד השני. הרי גם בתרגילי מוח קיימת
האפשרות להגיע לאיזון, תוך כדי הקטנת החולשות...אתה חיזקת אותה שם, בזה שציינת, כי: "נלחמים עם מה שיש" והתכוונת
ליכולות האינדיווידואליות של כל אחד. יכולות הנובעות מכישרון, מידע ומכישורים.איני בטוח שאפשר להלחם גם בחולשות. וגם בכך למצוא תשובה ליעילות
גבוהה יותר. (אולי לא לאפקטיביות).חונכתי בבית אבי לתמוך ולחזק את החלשים, היות ובכך אתה תורם לכלל
הרבה יותר מאשר לתמוך בחזקיםבתגובה שלך לפוסט שלנו נגעת, בדומה לנו, בהפרדה שבין מנהיג למנהל.
היה יכול להיות מעניין לו קישרת זאת לטבלאות (למטריצות) המספקות מרחב תגובה חד וברור, תחומי הסכמה ותחומי אי הסכמה. בדרך זו היית יכול להדגיש היבטים במחשבה שלנו שאינם נכונים לדעתך.ההפרדה בין "מנהיגים אפקטיביים" ל"מנהלים יעילים" נותנת מרחב
מספק, לטעמי, לזיהוי תכונות הנדרשות לפי סוגי הארגון והסביבה העסקית
לצורכי איתור מנהלים "נכונים", בכל מקרה לגופו של עניין, וזה הוא קו המחשבה שלנו בפוסט. מהתגובה השנייה שלך לפוסט שלנו התרשמתי מהקשר שיצרת ביןניסיון שנערך לפני הרבה שנים בהליכה "על גבול הכאוס", שנכשל לדבריך.מעניין לבחון, מנין הביטחון שנפילת החברה ההיא נבעה מהניסיון הזה
דווקא?העובדה שמדובר, כפי הנראה, בארגון ציבורי ולא עסקי הופכת זאת
למעניין שבעתיים...ספר טוב העוסק ב"ניהול על גבול הכאוס" הוא ספרה של
Margaret J. Wheatley Leadership and the new science: discovering order in a chaotic world כחוקר התופעה הזו של "הליכה על גבול הכאוס", לא נתקלתיבדוגמא ישראלית לכך. לכן, מאד אשמח לשמוע פרטים, בעיקר
מתקופה שבה טרם השתמשו כאן עדין במונח הזה.שנים רבות עבדתי בתעשייה, וסיפורים על ה"יעילות" נראו לנו יפים
לערבי ששי, וליועצים למיניהם כאנלוגיות בעבודתם. בפועל נדרשנו
לתמרן בתנאים דינאמיים ובלחצי זמן, כמו אצל כולם, ותמיד נעזרנו
בתיאוריות ובכלים חדשים.חבל רק שעשינו הרבה טעויות, בהיות הכלים מדור החשיבה
הליניארית שלא התאימוכבר באמצע המאה ה-20 לצרכים. מבלי שהבנו אז מספיק למה.כלומר, נדרשנו מחד גיסא, להתמודד עם הרבה אינטואיציה מחוסר
ידע, ומאידך גיסא להיות אפקטיביים וגם יעילים, כשההגדרות לא
הופרדו בדיוק.מה שניסינו לבצע בפוסט הוא לייחס את הבידול בין המושגים, שכבר קיים,
למצבים ארגוניים שונים, שבהם נדרשים מנהלים מסוגים שונים.בכל מקרה תודה לך על הכנסת הדיון לדיון בהערכה רבה עפרון רזי.דניאל,
קצת מוזר לי מה שכתבת על "ניהול על סף הכאוס". אם לפני 15 שנה עוד היה אפשרי לנהל ברמות גבוהות של סדר, היום זה לדעתי בעיה גדולה. ראה מה קורה לשירות הציבורי שלנו...
כמובן שכשמנהלים "על סף הכאוס" יש חשש להיסחף לכאוס. זו אומנות ה"ללכת על הסף"., ומנהל שאיננו מיומן בכך יכול למעוד...
אבל, דומני שתסכים איתי שאין "ייצור ידע" במצב של "סדר", וכשאין ייצור ידע - איך מתמודדים עם מציאות דינאמית, המשתנה במהירות?
לגבי הספר של כריסטנסן - מסכים איתך לגמרי...
רק בריאות
פיני
לא יודע, פיני...
לפני כ- 15 שנה עבדתי בתפקיד ניהולי בארגון שהמנכ"ל שלו נקט בשיטה זו ("על סף הכאוס"). הוא כינס את המנהלים ופרט את משנתו. כבר אז זה לא עשה הרבה שכל, ולצערי הארגון אכן הלך ודעך, איבד אנשים טובים ונתח שוק, ולדעתי היום לא קיים.
אותו מנהל מתפרסם בתדירות כזאת ואחרת בעיתונות הישראלית, לא אציין את שמו.
בל נשכח גם את הרעיון שהיה כ"כ פופולאיר בשנות ה- 80 - RE-ENGINEERING THE CORPORATION של HAMMER ו- CHAMP. רעיון זה דגל במשהו דומה (אני קצת מפשט כאן) לניהול מהפכני, של לבנות הכל מחדש.
מהר מאוד רעיון זה מצא את עצמו בפח האשפה, אחרי כמה וכמה כשלונות קולוסאליים...
ולעניין הרעיונות המחוללים. נדמה לי ש- CHRISTENSEN פרסם לפני כמה שנים ספר מצויין בשם The Innovator's Dilemma. זה אחד הספרים בהם כוסה רעיון זה בהרחבה.
דווקא עם זה אני כן מזדהה. ועבודה בשיטה זו תואמת מאוד את אופיים של מנהיגים (ויזמים), שיכולים לראות רחוק ולהוביל את ארגוניהם דרך שינויים מהותיים.
תודה מקרב לב דניאל.
אני לא בטוח ש"יזם" הוא הדוגמה הטובה למנהל-מנהיג. להיפך. יזם הוא יזם. לא מנהיג. התכוונו למנהלים שמנהלים ארגון מוכן (או יזמים שהתפתחו והגיעו לניהול של ארגון שלם). מנהלים כאלה נוהגים לנהל "על סף הכאוס". הם ממוקדים באפקטיביות מתוך הבנה שמטרות הן דינאמיות ומשתנות, מתוך מודעות לבעייתיות של "התוצאות הבלתי צפויות של מעשינו", ומתוך הכרה ושימוש בטכניקות של עיצוב העתיד, כמו "רעיונות מחוללים".
הפוסט הרבה יותר שלם אחרי התגובה שלך.
שוב תודה,
פיני
ההגדרה שלי לאפקטיביות היא דווקא מידת התאמת הפתרון להשגת מטרות הארגון. ואני כלל לא קושר הגדרה זו ליעדים דינאמיים (למען האמת - אני לא מכיר הגדרה כזאת של המושג אפקטיביות).
מצד שני יעילות לא בהכרח תורמת להשגת מטרות הארגון.
כל מנהל נתקל לפחות פעם אחת בחייו בעובד סופר יעיל, שעובד 12 שעות ביום במשך כל השנה באופן יעיל ביותר. אבל מה בדיוק תורמת עבודתו היעילה למטרות הארגון?
אתן דוגמא פשטנית לעניין היעילות: נניח שאותו העובד מייצר פקקים לבקבוקים (או כל מוצר אחר) ב- 50% מזמן התקן שנקבע, ולאור זאת מייצר כמות עצומה של פקקים. שיא היעילות, נכון? אבל מה בדיוק נעשה עם כל הפקקים האלה? האם הביקוש למוצרים שלנו בכלל מצריך ייצור כ"כ פקקים ביעילות מופלאה זו?
ולהיפך - ייצור "יעיל" זה בזבז לארגון חומרי גלם, זמן מכונה, יצר בלאי על אמצעי הייצור (שכן המכונות עבדו "בשיא היעילות" לייצר פקקים שאף אחד לא צריך), גרם לעלויות אחסנה מיותרות וכו' וכו'.
אני מניח שהנקודה הובהרה.
ואכן, נתתם דוגמא טובה (SLOAN) שכל אחד מקווי הייצור שלו היה יעיל ביותר, אבל איפה האפקטיביות (השימוש הסינרגטי במשאבי הארגון)?
גם לעניין הבידול בין המנהל למנהיג, אני לא חושב שבעשורים האחרונים (ויותר מכך) יש בכלל מחלוקת בנושא.
בניגוד לבדיחה על הטייס והגנן (כל טייס יכול להיות גנן, אבל לא כל גנן יכול להיות טייס), כאן אי-אפשר להחיל את אותו הרעיון. לא כל מנהל יכול להיות מנהיג, ולא כל מנהיג יכול להיות מנהל.
קיימים לא מעט מחקרים בנושאים אלה, ואני חושב שאחת התובנות הרלבנטיות היא בדוגמאות של הסטארט-אפים. מהר מאוד אפשר להבין שלא כל יזם יכול להיות מנהל טוב לעסק שלו. היזם יכול להיות זה שמוביל את הרעיון הטכנולוגי, ומביא את החברה שלו לרמת הישגיות מסויימת. אבל ברוב המכריע של המקרים, מהר מאוד היזם צריך לעזוב את המושכות לטובת צוות ניהולי מקצועי. גיל שוויד מנכ"ל צ'ק פוינט הוא דוגמא די ייחודית, בה היזם נשאר כמנהל ומנהיג - והוא מוצלח ביותר.
מנהל טוב יודע להוציא תפוקות מקסימאליות מהעסק, תוך שימוש יעיל ככל הניתן במשאבים.
מנהל מצויין יידע גם לזהות מראש פלחי שוק חדשים או מיצוב מחדש של מוצרי החברה ולהיערך מראש לכיבוש פלחי שוק אלה.
אבל מנהל (Manager) הוא לא בהכרח מנהיג (Leader). כדי להיות מנהיג נדרש חזון (Vision) לטווח ארוך מאוד, לעיתים רבות בדרכים שלא מובנות/לא ברורות לחלק גדול מהצוות הניהולי שלו, וכריזמה שהיא מרכיב חיוני להובלת האנשים להשגת החזון הזה, למרות כל הקשיים שבדרך.
ואני חושב שסטיב ג'ובס הוא דוגמא קלאסית למנהיג, שכן הוא קובע את המציאות, יוצר אותה במו-ידיו, מזה עשרות שנים (אני עוד זכיתי להשתמש במחשבי ה- Apple הראשונים, ב- Lisa, ב- Macs הראשונים... אך, אילו ימים!)
לסיום, אני רוצה לברך על מאמציכם בפוסטים אלה, שמעורר יםאת המחשבה ופשוט מהנים לקריאה!