כותרות TheMarker >
    ';

    תגובות (15)

    נא להתחבר כדי להגיב

    התחברות או הרשמה   

    סדר התגובות :
    ארעה שגיאה בזמן פרסום תגובתך. אנא בדקו את חיבור האינטרנט, או נסו לפרסם את התגובה בזמן מאוחר יותר. אם הבעיה נמשכת, נא צרו קשר עם מנהל באתר.
    /null/cdate#

    /null/text_64k_1#

    RSS
      21/9/09 20:14:

    מצטער שאני משיב רק עתה. אני צריך ללמוד להבחין מתי נכנסות תגובות לפוסטים...

    בסופו של עניין, כנראה שיואב צודק. זוכרים את ארבעת מרכיבי הניהול בארגון לפי אדיג'ס  

    (בספר: צמיחה והתחדשות בארגונים, 1991)?

    אדיג'ס מציין ארבעה מרכיבים כאלה המאפיינים, מטבע הדברים מנהלים שונים, ומבדיל

    ביניהם באותיות לטיניות: P A I ו- E:

     

    P : Produce results, הפקת תוצאות (עונה על השאלה: מה), מרכיב לאפקטיביות

    בטווח הקצר, בקצה הבעייתי של התכונה הזו מאופיינים מנהלים "שרצים בשביל לרוץ"

    (אחרי הזנב),

    A : Administration, אדמיניסטרציה (עונה על השאלה: איך), מרכיב ליעילות בטווח

    הקצר, בקצה הבעייתי של התכונה הזו מאופיינים מנהלים המביאים את הארגון למצב

    של "שלטון נהלים", כסת"ח וראש קטן.

    E : Enterprise, יזמות תוך לקיחת סיכון, מרכיב לאפקטיביות לטווח הארוך, בקצה

    הבעייתי של התכונה הזו מאופיינים מנהלים המנותקים מהמציאות: "כל יום רעיון

    חדש...".

    I : Integration, אינטגרציה: 'ראש גדול' ו'משחק קבוצתי', מרכיב ליעילות בטווח הארוך,

    בקצה הבעייתי של התכונה הזו מאופיינים מנהלים היוצרים כאוס, כיוון כולם מנהלים.

    אין פועלים...

     

    ניתן לאפיין מנהל מסוים ע"י ציון התכונות המופיעות באישיותו.

    למשל: "- - P a" הוא מנהל המאופיין במרכיב אישיותי חזק של חתירה לתוצאות,

    נטיה מסויימת לבירוקרטיזציה, והוא חסר לחלוטין כישורי יזמות ואינטרגרציה.

    כיוון שמדובר, בין היתר, בתכונות אופי מנוגדות, לא יתכן שלמנהל אחד תהיינה כל

    התכונות הדרושות.

    בסוף, סוג המנהל שחברה תציב בראשה יקח את החברה למחוזות הדומיננטיים באישיותו...

     

    רק בריאות

     

    פיני 
      14/9/09 09:00:

    צטט: יש מה יש 2009-09-11 03:19:49

    מענין לקרוא.

    יחד עם זאת, שמתי לב שפתאום מתחילים להסכים, למרות שהנושא עדיין שרוי בערפל סמיך, על כן אני רואה חובה אזרחית להפר את הקונפורמיזם שחלחל לדיון.

    שאלה ראשונה: האם לא הסתבכנו להנאתינו קצת יותר מדי? (ת': כן)

     

    קונפורמיות היא שלב חיוני בכל דיון ומטרתו היא לקדם אותו לכלל מסקנות והמלצות לביצוע, לא כן?

     

    שאלה שנייה: האם בניהול יש בכלל מקום לתיאוריות מורכבות? (ת': לא)

     

    ניהול הוא תחום רחב מאד. ובראייה כזו, יש מקומות בהם יש מקום ואפילו צורך בתיאוריות מורכבות. כשם שיש מקום גם לדיון האקדמי  במוסדות המחקר, באותו זמן שבמסדרונות התעשייה שוקדים המהנדסים על הפיתוח והייצור, כך יש לדעתי צורך במסגרות תומכות בדיון אקדמי. ומהו"הקפה" אם לא מסגרת נינוחה לדיון בנושאים הדורשים העמקה וסיעור מוחות הנהנה"מהשתקה" של הפרעות המציאות?

     

    מנהלים, כך לימדוני בשכבר הימים, מתחלקים לשלושה טיפוסים - כוחני, יצירתי, חברתי. והשלושה האלה ניקגדה ייפגשו. 

     

    הראייה שלי של המנהל בפרט ושל החומר האפור בכלל היא שכבתית ולא מולטיכוטומית. לשיטתי (שכבר הוזכרה בדיונים קודמים), אנו בנויים בשכבות, כשלכל שכבה יש אוטונומיה, אך גם יכולת להישתלט במידת הצורך על שכבות אחרות. לדוגמא, בעת קרב אנו מסוגלים להתגבר על הרצון הטבעי לברוח או להיסתתר, ובמקום זאת לבצע פעולות הסתערות או לוחמה כילית, הדורשת חלוקת חמצן שונה בין השרירים למוח.

     

    לדעתי זה קשקוש אחד גדול! חדשנות היא דבר טבעי שנמצא בכל מקום לא איזה תיאוריה חדשה. הדרך לעודד חדשנות היא לשים למעלה מנהל יצירתי (חס וחלילה לא כזה שלמד מהספרים להיות חדשני), שלא יפטר את החדשנים שבחבורה, והכל כבר ייפול מעצמו במקום.

     

    בניהול, לא תמיד נוכל לשים מנהל כרצוננו. במקום זאת ניתן לדעתי לחנך את המנהלים הקיימים או המיועדים לתת משקל שונה לאספקטים (=שכבות) השונים בתוכם, במתאם טוב יותר עם הסיטואציה וקהל היעד. לדוגמא, באחד הארגונים שהייתי בו הנהיגו חצי יום בשבוע ללמידה ארגונית, אז המנהל מפסיק להיות "נותן הפקודות" ונדרש להיות מנטור ולחלוק את הנסיון שלו (גם השלילי...).

     

     

      14/9/09 00:26:


    מענין, היום בראיון של איתן וורטהיימר עם עידו סולומון הוא מדבר על חדשנות.

    הוא אומר שבישקר מטפחים את החדשנות עם הלקוחות:

    "רוב הפיתוחים מתחילים אצל הלקוח. אחרי זה עושים הרבה בדיקות אצל הלקוח, סמינרים עם לקוחות. כל הזמן יש אינטראקציה".

     

    נשמע לי רעיון מצוין. משלב יתרונות שיווק, פיתוח, כלכליות, וקשרי לקוח. לא פלא שהם מצליחים. 

     

      11/9/09 06:48:

    צטט: יש מה יש 2009-09-11 03:19:49

    מענין לקרוא.

    יחד עם זאת, שמתי לב שפתאום מתחילים להסכים, למרות שהנושא עדיין שרוי בערפל סמיך, על כן אני רואה חובה אזרחית להפר את הקונפורמיזם שחלחל לדיון.

    שאלה ראשונה: האם לא הסתבכנו להנאתינו קצת יותר מדי? (ת': כן)

    שאלה שנייה: האם בניהול יש בכלל מקום לתיאוריות מורכבות? (ת': לא)

     

     

    גם לזה אני מסכים!

    קריצה

     

    צטט: יש מה יש 2009-09-11 03:19:49

     

    שאלה שלישית: האם התנהגות בניהול שונה מהתנהגות בכלל?

    הבה נתרגל קצת משחק תפקידים, נזכר בעצמינו במצבי ניהול/פיקוד/אחריות על אחרים, מענין עד כמה אנחנו מניחים לחדשנות לקרות. מובטחני שבזמני לחץ אנחנו מתנהגים כמו רודנים. מתי אנחנו מיתרצים? - אחרי שמיצינו את כל האפשרויות לטעות, ונגמרו לנו הרעיונות וגם הכוח. והרי לחץ הוא מצב נורמלי בניהול...

     

     מנהלים, כך לימדוני בשכבר הימים, מתחלקים לשלושה טיפוסים - כוחני, יצירתי, חברתי. והשלושה האלה ניקגדה ייפגשו. אחד עולה על העצבים של השני. רוב אלה שמגיעים לעמדות בכירות הם טיפוסים כוחניים, כך התרשמתי, ולכן מכסחים בשקדנות 'עשבים שוטים' יצירתיים וחברתיים שמהינים לבצבץ בארגון. התוצאה, צריכים ללמד אותנו פתאום חדשנות מהספרים! זה כמו קורסים לאינטואיציה, כמו ללמוד מה זה אהבה בשיעורי כיתה.

    לדעתי זה קשקוש אחד גדול! חדשנות היא דבר טבעי שנמצא בכל מקום לא איזה תיאוריה חדשה. הדרך לעודד חדשנות היא לשים למעלה מנהל יצירתי (חס וחלילה לא כזה שלמד מהספרים להיות חדשני), שלא יפטר את החדשנים שבחבורה, והכל כבר ייפול מעצמו במקום.

     

    ומהניסיון שלי, גם זה נכון...בלתי החלטי

    אין לי הרבה ניסיון עם מנהלים בכירים בחו"ל (והמעט שיש הוא דווקא חיובי מאוד).

    אבל את אותם מנהלים בכירים ישראליים שאני מכיר - אכן מאפיינת כוחניות וביטחון גורף שהצדק נמצא עימהם בכל נושא ובכל מצב, ולכן אין הם אפילו טורחים להקשיב לגורמים אחרים. היבריס מפותח ביותר.

    את צודקת, ברוב המקרים לא לומדים חדשנות מספרים (בערך כמו ללמוד שחייה בהתכתבות. זה אפשרי - אבל רק עד רמה מסויימת, כי בסוף צריך את הניסין המעשי).

    יצר החדשנות צריך להיות טבוע באדם, ותנאי הסביבה צריכים לאפשר לו להוציא חדשנות זו אל הפועל.

     

     

      11/9/09 03:19:

    מענין לקרוא.

    יחד עם זאת, שמתי לב שפתאום מתחילים להסכים, למרות שהנושא עדיין שרוי בערפל סמיך, על כן אני רואה חובה אזרחית להפר את הקונפורמיזם שחלחל לדיון.

    שאלה ראשונה: האם לא הסתבכנו להנאתינו קצת יותר מדי? (ת': כן)

    שאלה שנייה: האם בניהול יש בכלל מקום לתיאוריות מורכבות? (ת': לא)

    שאלה שלישית: האם התנהגות בניהול שונה מהתנהגות בכלל?

    הבה נתרגל קצת משחק תפקידים, נזכר בעצמינו במצבי ניהול/פיקוד/אחריות על אחרים, מענין עד כמה אנחנו מניחים לחדשנות לקרות. מובטחני שבזמני לחץ אנחנו מתנהגים כמו רודנים. מתי אנחנו מיתרצים? - אחרי שמיצינו את כל האפשרויות לטעות, ונגמרו לנו הרעיונות וגם הכוח. והרי לחץ הוא מצב נורמלי בניהול...

     

     מנהלים, כך לימדוני בשכבר הימים, מתחלקים לשלושה טיפוסים - כוחני, יצירתי, חברתי. והשלושה האלה ניקגדה ייפגשו. אחד עולה על העצבים של השני. רוב אלה שמגיעים לעמדות בכירות הם טיפוסים כוחניים, כך התרשמתי, ולכן מכסחים בשקדנות 'עשבים שוטים' יצירתיים וחברתיים שמהינים לבצבץ בארגון. התוצאה, צריכים ללמד אותנו פתאום חדשנות מהספרים! זה כמו קורסים לאינטואיציה, כמו ללמוד מה זה אהבה בשיעורי כיתה.

    לדעתי זה קשקוש אחד גדול! חדשנות היא דבר טבעי שנמצא בכל מקום לא איזה תיאוריה חדשה. הדרך לעודד חדשנות היא לשים למעלה מנהל יצירתי (חס וחלילה לא כזה שלמד מהספרים להיות חדשני), שלא יפטר את החדשנים שבחבורה, והכל כבר ייפול מעצמו במקום.

     

      7/9/09 19:18:

    ובלהט הקרב שכחתי לכתוב כי התגובות של הכותבים לפני מעניינות מאוד!


     

      7/9/09 18:36:

    צטט: עפרון רזי 2009-09-07 09:13:33

     

    ב.     הרבה עובדים אינם מקבלים תמורה הולמת לעבודתם, לא דרגה לא תפקיד, הרי היית בארגונים אלו ואתה ודאי מודע לשיטות המינויים שם, שהקשר בינם לתמורה הולמת, רחוק מאד.

     

    ספר לי על זה...

     

    צטט: עפרון רזי 2009-09-07 09:13:33


     באשר להערתך שעסק ראוי צריך למקסם רווחים, כדאי לבדוק האם המשוואה הזו עדיין בתוכניות הלימודים היוקרתיות..

     

    אחרי שגל ההיסטריה הנוכחי יחלוף, ויופקו הלקחים הנכונים, מן הסתם אני משער שיחולו שינויים כאלה ואחרים, בעיקר בתהליכי הבקרה. ואז ניתן יהיה להבין שחלק לא מבוטל ממה שקרה הוא תוצאה של החלטות שגויות, חלקן של שר האוצר האמריקאי דאז, בנקודות קריטיות בציר הזמן, והחלטות אלה היוו קטליזטור לחלק לא מבוטל מהקריסה. אבל זה דיון אחר, ולכן אעצור כאן.

     

     

    צטט: עפרון רזי 2009-09-07 09:13:33


     ולבסוף אראה כהצלחה באם תפריד בין שתוף-עובדים לבין ציטוט: אוטופיית חופש רעיוני

     

    אכן יש הפרדה בין הדברים, ואני מבין זאת היטב. אבל צריך להבין גם שחופש רעיוני לא יכול להיום קיים באופן "חופשי" בטבע הארגוני.

    מי שבא (כמוני) מהסביבה העסקית/תפעולית, מבין זאת היטב.

    אני יכול לתת לדוגמא את שיטת ה- KAIZEN, שהיתה (ואולי עדיין) נפוצה ביפן, יוצאה לארה"ב ומשם יובאה לכאן (כמו הרבה תורות אחרות, בלי להתאימן לתרבות הישראלית).

     מהות השיטה (ואני מפשט קצת) הוא לאגד צוות מולטי-דיסציפלינארי של אנשים ולתת להם "חופש רעיוני" לפתרון בעיה מסויימת בה נתקל הארגון.

    מהניסיון שלי, לא ניתן להגיד באופן מובהק שיישום KAIZENS הביא לפריצות דרך מהותיות. גם נזכור שמשמעות המילה ביפנית הוא "שינוי/שיפור אינקרמנטאלי" (בתרגום חופשי שלי).

     אחת הבעיות בשיטה זו (כמו אחרות) היא חוסר הטיפול האינטגראטיבי בבעיות הארגון.

    חופש רעיוני הוא דבר יפה, והלוואי שניתן היה להגיע לזה באופן נרחב.

    אבל לא רק הנהלות קפואות מונעות יישום מוצלח של הרעיון הזה, אלא מגוון סיבות אחרות, רובן קשורות לעובדים עצמם בארגון, ולא סתם אנחנו לא רואים זאת בתפוצה רחבה.

     

    אני מזכיר לרגע את התפתחות התיאוריות הארגוניות, החל מזמנו של FRED TAYLOR שקבע שהעובדים עצלנים וצריך לנהל אותם ברמת הפינצטה (לא סתם הוא פיתח את שיטת ה- TIME AND MOTION) ועבור לכל התיאוריות שהתפתחו בהמשך.

    המסקנה היא שהרבה מאוד תלוי גם בעובד עצמו ובמוטיבציה הפנימית שלו לשפר ולשנות, גם כאשר תנאי הסביבה לא תמיד תומכים, והתגמול הכספי רחוק מלספק.

     

    עם זאת היה מעניין מאוד לנסות ולהגדיר מה הם "תנאי הסביבה" הדרושים להצלחת הרעיון, תוך התאמת המודל לסביבות ארגוניות שונות.

    אולי ניתן לבנות שלד של מודל, משהו גרעיני/יסודי שיכול להוות בסיס משותף לכלל הארגונים שפועלים בסביבה עסקית מסויימת, ואח"כ לבנות מעין "אטומים" של תוספים למודל הבסיסי, כאשר "אטומים" אלה הם בעצם ההתאמות הדרושות לכל ארגון. התאמות שהן PRE-DEFINED, ע"מ לוודא תאימות (אינגראטיביות) למודל הבסיסי.

     

    כדי להבין את ההצעה, ניתן לתת אנלוגיה מתעשיית הרכב, בה יש מודל בסיסי (לא, לא ה- MODEL T...) ועליו ניתן "להרכיב" כל מיני תוספים. מי שמכיר מערכות PDM (שזה PRODUCT DATA MANAGEMENT) - אני מתכוון למודול ה- CONFIGURATOR.


    שלא אובן לא נכון, אני בהחלט מקבל את התיזה לפיה שיפורים מהותיים/פורצי דרך בארגון מחייבים חשיבה OUT OF THE BOX, המתאימה את עצמה בכל עת לסביבה העסקית. ואני בהחלט מקבל את התיזה לפיה קשה מאוד מאוד לעשות זאת, לאור הקושי של ההנהלות לתת את החופש הרעיוני הדרוש, שכן אני מבין את הקשיים האובייקטיביים והסובייקטיביים המונעים את מימוש הרעיון.

     

      7/9/09 17:46:

    ראשית - אני תמיד שמח להצטרף לדיונים של פיני ורז, שרמת התורמים להם מעידה על טיבם המסקרן, המפרה והרחב.

     

    פרופ' ארז מתארת תרחיש שלא רק שאינו נדיר, אני טוען כי הוא בלתי-נמנע במערכות שמתאפיינות ברמה גבוהה של מורכבות הארגון, מורכבות הבעיה, מורכבות הפתרון, ומורכבות תנאי הסביבה העסקית / טכנולוגית. מצבים כאלה קל לדמות לחייל שנמצא תחת מאמץ פיזי ולחץ נפשי בקצה המעטפת: הוא עלול לחוות (בין היתר) תופעה של Tunnel Vision: היצרות של שדה הראיה למרכז בלבד. בחרתי בסמפטום זה כדי לתאר את התנהגות העובדים וההנהלה כאחד במצבי לחץ, בנטייתם לוותר על Best Practices של ימי שגרה ונסיגה להתנהגות "פרימיטיבית" (במובן של "בסיסית"). אתייחס לכך למטה בשלב ההמלצות לפיתרון. רק אחלוק עמכם את הדוגמא המשעשעת מקורס טייס, בו מבקשים מפרחי הטייס לבצע משימת כתיבה פשוטה בתנאים של חוסר הולך ומחריף בחמצן - לא רק שביצועי הנבדק מידרדרים במהירותו בהתאמה למצוקת החמצן של המוח, בד"כ הוא לא מסוגל להבחין בהידרדרות זו, ומשוכנע כי ביצע ללא רבב. והנמשל ברור.

    המשל הצבאי לא השתרבב לכאן במקרה. ההשפעה האמריקאית שתוארה ע"י אדית (יש מה יש) ניזונה ועוצבה לא מעט ע"י המלחמות הגדולות שארה"ב הייתה שותפה (ומובילה) בהן, ומדומיננטיות תעשיות הנשק שם. בקרב, נדרש החייל להיסתער על הגבעה, ובשל ערפל הקרב לרוב אינו יכול לפקפק בבחירת כיוון ההתקפה, שיטת ההסתערות, שלא לדבר על קבלת סדר הכוחות בגזרה לעיונו. גישה זו של הפרדה מוחלטת בין דרג ה-"מה" לדרג ה-"איך" הובילה לפיתוח "מודל המפל", שנזנח  בסוף שנות השמונים לטובת המודל האיטרטיבי, מה שהיה התחלה של תחום ה-Agile בפיתוח הנדסי.

    לכן, הצעתו של מיקי להפרדה של התכנון ושל הביצוע (ייצור או מימוש) סובלת לדעתי מעירוב הצורך בהפרדה הסטטית / ארגונית, שהיא מתחייבת מהשוני המובהק באוכלוסיות הנוגעות בדבר, לבין ההפרדה התהליכית,  אותה אני רואה כמכשול מהותי. הרצון הטבעי להגיש לאנשי הייצור תיק מוצר סגור ומוקפא, מבטיח כמעט תמיד (למעט פרוייקטי שכפול מושלמים) קבלת מוצר שאינו מתאים לציפיות (להבדיל מדרישות) הלקוח, כאשר כמו בהנדסה, ההתבדרות (בצבא מבטאים "התברברות") היא פונקציה של משך הזמן בו הולכים באותו הכיוון.

     

    כמו במסיבה מוצלחת, עוד גורמים חוברים ליצירת הסימפטום: מדדים קל לתעד ולהראות בועדות חקירה, בעוד ידע שנכון לרוב לזמן ולמקום ייצורו, חמקמק הרבה יותר. חדשנות היא "אוקיינוס כחול", ולכן מאיימת מעט בטבעה. תוארו ע"י דניאל דרכים למדידת חדשנות, בין היתר ע"י מספר הפטנטים לעובד לתקופה. הרעיון של "מכסת פטנטים" שהיה קיים בתקופה שעבדתי ב-IBM היה נראה לי הזוי כמו השורה "הבטיח לשלוח שירים למוסף" של רוטבליט. השפעות מאמצי חדשנות נראים לעין לעיתים בפרספקטיבה של שנים (מדידת חדשנות - נושא לפוסט נפרד!). ואחרון חביב: יש תמיד את הקומץ שמוציא שם רע לחדשנות, בדמות אלה שבעטו בכל מסגרת, סרבו לכל הנחיה של הבוס, אך קנו את עולמם בהמצאה אחת מוצלחת כי היו במקום הנכון ובזמן הנכון.

     

    אה, כן, נחוץ פתרון. אבל זה הרי הוזכר ע"י האדונים הנכבדים, רק דורש פיתוח מאסיבי ואינדוקטרינציה של הקהילה (וזה מחייב חדשנות!). תורת הכאוס מקפלת (תרתי משמע) בתוכה את הבלאגאן עם הסדר, את הבלתי מוסבר שחי בכפיפה עם סדרי בראשית. אחרי שנחשפתי לתורת הכאוס, ואחרי שהתעמקתי במגוון שיטות ה-Agile, ברור לי כיום שגם אם לא בבחינת פתרון (כי עוד רחוקה הדרך), Agile הוא מקרה פרטי ואפליקציה של עקרונות הכאוס. ארבעת אלמנטי המורכבות שהזכרתי בפתיחה רק ילכו ויסתבכו. אף כי לחימה בשטח אורבני מסובכת לעין-ערוך מלוחמה סימטרית, השכילו הצבא והתעשיות לחדש ולהתקין פתרונות ע"ס תורת לחימה חדשה. מוטלת עלינו המשימה לבוא עם הפתרון המתאים. זה יהיה (לדעתי) מורכב משלושה שלבים:

    1. פירוק חומות ההתנגדות הפסיכולוגיות / סוציולוגיות לשיטת החשיבה החדשה
    2. השלמת המחקר בתחום התכת ניהול הידע וניהול התהליכים (אני קורא לזה Knowgility: Agile Knowledge)
    3. פיתוח מערכות ניהול (שימו לב - לא אמרתי כלים, לא אמרתי תוכנה) לסייע לכלל בעלי העניין (לא רק עובדים, לא רק מנהלים, גם ספקים, לקוחות, יועצים, חברים ומשפחה) לקדם את טובת הפירמה.
      7/9/09 15:26:
      אתחיל ברשותכם לחפש פתרון מנקודה של "ביהביוריזם", כלומר הנהגת כללי התנהגות מעודדי פתרון... הבעיה בעיני היא של מינון, היא נוצרת  כאשר שיטת התכנון-ומעקב-על-יעדים משתלטת על הניהול. חוברים פה להבנתי, מספר דברים, שמאיצים התיחסות טכנוקראטית על חשבון אינטרסים חיוניים של הארגון. אחד הגורמים שמגדילים את שיטת התמרוץ לפי יעדים היא הנטייה הידועה של מנהלים לריכוזיות, לתכנון מפורט שבא מלמעלה ומשדר לעובדים "עשו מה שאומרים לכם ואל תתנו לנו עיצות". גורם אחר נפוץ ואמיתי הוא, המלחמה של כל מנהל על מקומו והמשך קידומו. במלחמת הקיום הזאת, מתן במה לאנשים מוכשרים שמתחתיו, מערערת ומסכנת את מעמדו. בא נהיה מציאותיים, צריך מנהל בעל שיעור קומה ובטחון עצמי לא קטנים, כדי לתת מרצונו החופשי הזדמנויות קידום למתחרים פוטנציאליים. עוד חשוב לזכור, שבכירים רבים מקבלים את שיעור הניהול הראשון שלהם בצבא בסגנון הפקודות הצבאי, ועם המטען הזה צריכים אחר כך לפתוח את דלתם על פי תיאורית החדשנות, ולהניח למי שתחתיהם להביע עמדות שיש בהן ביקורת?! והצעת תחליפים עדיפים!!! נו, אם לוקחים את כל אלה בחשבון, ברור מדוע נושא החדשנות עולה על שרטון. אבל "אנחנו פה לא בשביל לקונן אלא בשביל להתכונן" כמו שאמרו לפני. את המציאות לא נשנה, אבל להתערב בדינאמיקה (ובתוצאות) אפשר, ולכן אנסה להשתתף כאן בסיעור המוחות בשאלה, מה לעשות כדי לרדת משרטון ההתנגדויות לחדשנות. להלן מספר אפשרויות. 1.      תגמול קבוצתי למנהלים שיפצה על אבדן כוח הכרוך בחדשנות, ויעזור בכך לשכך התנגדויות. 2.      מדד הערכת מנהלים ע"י עובדים או מדד הבאת תועלת (ישירה או עקיפה) לארגון שיצורפו לקריטריונים של קידום מנהלים. 3.      משחקים ותחרויות פתרונות.4.      הצבת מדדים שקופים ושוויוניים במערכת התגמולים, והובלת החדשנות מלמעלה בהתמדה של שנים, שניהם הכרחיים, ואז אחרי שמספר מנהלים יזכו לקידום עקב חדשנות, אפשר לצפות שיהיו מודל לחיקוי ותתחיל דינאמיקה של שינוי תרבות ארגונית ממשי.   וכאן המקום להערה אישית, מנסיוני, התקופה הכי חדשנית היתה אצלי בעבודה בארה"ב דווקא, עם האינדיבידואליזם הקיצוני שבה למרות שלדברי מרים ארז הוא גורם שלילי. לי הוא עזר, אם כי לא אכליל חו"ח מקרה פרטי, רק אספר על מה שהפעיל אצלי את בלוטות החדשנות. זו היתה ההרגשה שהכל פתוח, לטוב ולרע. שלארגון איכפת מה יהיו תוצאות עבודתי. אמנם מפקחים עלי, רודים בי, אבל מציבים את הצפון באופן ברור, יש אתגר אובייקטיבי שנותן הזדמנות להוכיח את עצמך. הרכיב הזה לא היה קים באף אחת מהמשרות שהיו לי בארץ. להיפך, כאן נענשתי קשות על חריגה מהנורמה, ונורמה להזכיר היא תמיד בינונית, מה שמוציא את כל החשק. החוויה שלי ממספר שנים בארה"ב מראה שיש לנו הישראלים הרבה מאד מה ללמוד על חדשנות. הבסיס האישי שלנו, כמו שמרים ארז מצינת, הוא נקודת פתיחה טובה, אבל תרבות הניהול – אללה איסטור. רק הוצאת כל דרגי הניהול יחד לשטיפת מוח מרוכזת, באיזה מקום מבודד באמצע המדבר במשך שבוע, אולי תעזור J      
      7/9/09 10:12:


    לדעתי אין זהות ושויון במעמדם של אנשי ה"מה" לבין אנשי ה"איך".

    אנשי ה"מה" בדר"כ מוערכים ונחשבים יותר, ואף רואים עצמם כמובילים בשפיץ של חוד החנית, בעטיפת יצירתיות נעלה (ואכן הם בדרך כלל כאלה...).

    אנשי ה"איך", לעומת זאת, יושבים בישיבות המשותפות עטופים במגננה וכאילו אומרים לעצמם:

    "מה הם יפילו עלינו עכשיו...", או "הם לא מבינים שאי אפשר לעשות את זה ?"

    לכן, לדעתי, צריך לתת לאנשי ה"מה" לעבוד בנפרד - אחרי הכל גם להם יש רקע הנדסי - מעשי,

    ורק לאחר שגיבשו את ה"מה" המיוחל, עליהם להציגו בישיבת הנהלה  ולאתגר באופן חיובי (עמידה בפני צ'אלנג)  את אנשי ה"איך" במציאת פתרון "יעיל" לביצוע ה"מה".

    שבירת האנטגוניזם, הפסיכולוגי בדרך כלל, של אנשי ה"איך" כלפי אנשי המו"פ היא חשובה ביותר משום שהיא מובנית באופי ובאישיות השחקנים(כלשהם).

    איך עושים זאת?

    איך מעלים את הדימוי של אנשי הייצור?

    הפוסט מעניין ביותר - הנושא מאלף ומשליך על כל תכני חיינו.

     

    מיקי

     

      7/9/09 09:13:


    דניאל שלום רב

    כרגיל יש מרכיב של אתגר להשיב לך על תגובתך,

    כוון "שנוף- מולדתך" כדברי המשורר, שונה מזה שלי.

    באשר לנקודה הראשונה: דהיינו הבעייתיות שהוצגה על ידי

    פרופסור מרים ארז אנחנו מקבלים כמובן מאליו. משם יש דעות לכאן ולכאן.

    באשר לנקודה השנייה:הייתי ברור למדי. התכוונתי לגורם או לסיבה

    של התופעה שצוינה על ידי הכותבת ולא לסימפטום.

    למעשה אני רואה במודל המחפש מספר גורמים היכולים להסתתר

     עד כמה שלבים לפני קרות האירוע, כמודל מתאים,

    לעומת המוגדר בפי תחקירנים, סיבת-השורש, ואתה עוד מוסיף על כך ציטוט: ומיגורה..

    בעולם הלא ליניארי בו מרבית ההתרחשויות מתבצעות במערכות-מורכבות,

    קיימים מספר רב של מעגלי משוב, אשר בתחקירים המתרכזים

    בסיבת השורש לא פעם שוכחים לאתר גורמים הנמצאים באותם

    מעגלי משוב רחוקים יותר, וזה כמובן לא מקצועי..

    באשר לשותפות אמת, אני מציע להבדיל בין כזו הבאה לקרב עובדים

    ולשלבם להיות יצירתיים, לבין מה שאתה מכנה אוטופי, דהיינו כל

    העובדים עוסקים בפתרון בעיות למשל. המקרה הראשון אליו אני

    מתייחס שונה מהמקרה השני שאליו אתה מתייחס.

    גדלתי גיאוגראפית ליד מגוריך הנוכחיים, שם גם חונכתי

    בבית פתוח וליברלי, שבו לערכים הייתה חשיבות רבה ובמיוחד הערך

    להדריך,לקדם ולסייע לכל מי שבסביבה המשימתית שלנו.

    נראה לי יש בינינו אי הסכמה בהקשר ערכי זה. מציע שלא נמשיך

    בנקודה זו, ותראה בפעם נוספת את המשמעות של מה שכתבת.

    באם אני טועה אשמח לתקן,באשר לנקודה השלישית א.     הרבה מנהלים משאירים מדדים "בעמימות" ואם אינך

         מודע לכך חבל ב.     הרבה עובדים אינם מקבלים תמורה הולמת לעבודתם,

         לא דרגה לא תפקיד, הרי היית בארגונים אלו ואתה ודאי מודע     לשיטות המינויים שם, שהקשר בינם לתמורה הולמת, רחוק     מאד.

    באשר להערתך שעסק ראוי צריך למקסם רווחים, כדאי לבדוק

    האם המשוואה הזו עדיין בתוכניות הלימודים היוקרתיות..ולבסוף אראה כהצלחה באם תפריד בין שתוף-עובדים לבין ציטוט: אוטופיית חופש רעיוני

    צודקת הפרופסור ארד כשהיא רואה בטיפוח הגורם האנושי מרכיב

    חשוב בחדשנות. אנחנו רק הוספנו שהאחריות הכמעטבלעדית על ההנהלות וכי ישנן דרכים להתגבר על המכשול הזהבדרך ליצירתיות ולחדשנות ,בכבוד רב,עפרון רזי
      6/9/09 20:08:

    צטט: עפרון רזי 2009-09-06 08:51:02


    לפיני ולדניאל שלום רב בדיון הזה, לדעתי, צריך להתמקד בשלש נקודות שאולי יביאו לכולנו  הישג..האחת: הדגשת הבעיתיות על ידי פרופסור מרים ארז ופחות בהמלצות שאין הן קונקרטיות דיין, ציטוט:.

    "כשאתה שם דגש על עמידה בתוכניות היעדים או במדדי הביצוע,

     עלול להיווצר מצב,שבו העובד מעדיף להתרכז בעיקר בממד הזה,

     ולהתעלם מכל רעיון שיסיט אותו ממנו".

     

    כן, על זה כתבתי בהרחבה. וזה די מובן, בסה"כ.

     

     

    צטט: עפרון רזי 2009-09-06 08:51:02


    השנייה: ריכוז תשומת הלב בגורם ולא בסימפטום.

     

    אני חשוב שהתכוונת מיקוד בסימפטום ולא בסיבת השורש, לא? הרי מיקוד בסיבת השורש ומיגורה הוא בדיוק מה שאנחנו רוצים. התמקדות בסימפטום היא בהחלט לא רצויה.

     

     

    צטט: עפרון רזי 2009-09-06 08:51:02

      

    מקור הבעיה הוא, לדעתנו, בתהליך הצבת היעדים ברמת ההנהלה.

     חולשת הארגונים כיום היא, לטעמנו, באי נכונותם לאפשר לכל  הדרגים שותפות אמת, בהשארת העמימות בהקשר לעדיפויות של "אפקטיביות" ו-"יעילות", בהגדרת מדדים קשוחים בדרך כלל, שאינם רלוונטיים ליעדים וליעדי המשנה המשתנים באופן דינאמי.

     חולשה נוספת היא בקיום שיטות תיגמול (בבונוסים ומינויים)  של המקורבים ולא של היצירתיים.  

     

    ברמת העיקרון - נכון בהחלט.

    בהתייחס ל- "שותפות האמת" האוטופית: נכון שרעיונות מצויינים יכולים לבוא מהדרגים הנמוכים ביותר (אתם ציטטתם דוגמא מצויינת באחד הפוסטים האחרים, על העובד הזוטר ב- ACE).

    אבל בואו גם נזכור שהרוב המכריע של העובדים לא חשוף (מפאת תחום עיסוקו, השכלתו, יכולותיו ועוד ועוד) למידע אשר עשוי להביא לפריצה הגדולה.

    עם כל הכבוד לאותו עובד ב- ACE, הוא הביא הצלחה נקודתית בהחלט, עם השלכות כספיות ידועות מראש (לכל היותר - מכירת המלאי הקיים במחיר מלא), לא משהו פורץ דרך, כיבוש פלח שוק מהותי וכו'.

    נכון שאותו העובד הרגיש נהדר לאחר מכן, אולי גם תוגמל כהלכה. אבל מכאן ועד לפריצת דרך - המרחק גדול.

    צטט: עפרון רזי 2009-09-06 08:51:02


     והנקודה השלישית: יצירת דיון על הדרך המומלצת בפוסט. כאן אולי ישתתפו חברי הקהילהויקדמו את הנושא הלאה. ההמלצה שלנו ציטוט: 

    היכולת להגיע ליעדים מפורטים אלו כתכנית פעולה לדרגי הביצוע,  הנגזרת מההסכמות לטווח הארוך ולטווח הקצר – מי יעשה מה?, מתי?, לפני מי?  – נותנת את המפתח למדידה ולהפעלת האנשים.

     לא עוד אינטרס צר של צד זה או אחר. יכולת הארגון לעצב את דרכו בגישה של שיתוף פעולה מלכתחילה, אינה משאירה עמומה את השאלות הללו;  ואינה משאירה למקרה לקבוע האם לעובד מגיע תמורה לעבודתו. יתרה מכך , הי מעבירה את מרכז הכובד למקום הראוי ביותר  לקבל את ההסכמות הארגוניות –  המקום שבו משתפים את כל העשויים בהמשך לעסוק בנושא. 

     

     

    עם נקודה זו אינני מסכים כלל.

    בהנחה של  עבודה אפילו חצי קומפטטנטית של ההנהלה, לא יתכן מצב של מדדים "עמומים". ואני לא מכיר מצבים בהם "משאירים למקרה לקבוע האם לעובד מגיעה תמורה לעבודתו".

      

    בואו נזכור שכל עסק ראוי לשמו צריך להתמודד כל הזמן באיזון בין הצורך להתקיים (דהיינו - למקסם את הרווח) לבין הצורך להתחדש (כמה להשקיע במו"פ? באילו רעיונות להשקיע?).

    התשובות לכך לעולם אינן פשוטות, וקיימות דוגמאות אינספור לכשלונות קולוסאליים, שנעשו למרות הכוונות הטובות ביותר של ההנהלות. זה מה שנקרא SH*T HAPPENS........

    לסיכום ההתייחסות שלי, אני חושב שהשאיפה לסביבה תומכת באופן" מלא" בחופש רעיוני - היא אוטופית, ואני חושב שאנו רואים זאת גם בארגונים בהם נותנים לעובד את סביבת העבודה התומכת ביותר האפשרית (Google, Amazon., IBM...).

    אין ברשותי נתונים סטטיסטים, אבל מעניין לבדוק בארגונים אלה, למשל כמה פטנטים התקבלו פר עובד ברמה שנתית, לאורך נניח 10 שנים. או כמה רעיונות התקבלו מדרג העובדים שהובילו לגידול קבוע של נניח 5% מהמכירות לשנה, לתקופה של 5 שנים. 

    מכיוון שארגונים אלה מצטיינים בפתיחות ההנהלות לקבלת רעיונות מכל דרגי החברה, הדבר יכול להוות "הוכחה" לנכונות התיזה שמועלית בפוסט זה.



     

      6/9/09 08:51:

    לפיני ולדניאל שלום רב בדיון הזה, לדעתי, צריך להתמקד בשלש נקודות שאולי יביאו לכולנו  הישג..האחת: הדגשת הבעיתיות על ידי פרופסור מרים ארז ופחות בהמלצות שאין הן קונקרטיות דיין, ציטוט:.

    "כשאתה שם דגש על עמידה בתוכניות היעדים או במדדי הביצוע,

     עלול להיווצר מצב,שבו העובד מעדיף להתרכז בעיקר בממד הזה,

     ולהתעלם מכל רעיון שיסיט אותו ממנו".  השנייה: ריכוז תשומת הלב בגורם ולא בסימפטום. דהיינו ברמת ההנהלות שאינן מספקות תשתית מתאימה לחדשנות ולא במדדים שהם פשרות עם הוועדים ציטוט:  

    מקור הבעיה הוא, לדעתנו, בתהליך הצבת היעדים ברמת ההנהלה.

     חולשת הארגונים כיום היא, לטעמנו, באי נכונותם לאפשר לכל

     הדרגים שותפות אמת, בהשארת העמימות בהקשר לעדיפויות של "אפקטיביות" ו-"יעילות", בהגדרת מדדים קשוחים בדרך כלל,

    שאינם רלוונטיים ליעדים וליעדי המשנה המשתנים באופן דינאמי.

     חולשה נוספת היא בקיום שיטות תיגמול (בבונוסים ומינויים)

     של המקורבים ולא של היצירתיים.  והנקודה השלישית: יצירת דיון על הדרך המומלצת בפוסט. כאן אולי ישתתפו חברי הקהילהויקדמו את הנושא הלאה. ההמלצה שלנו ציטוט: 

    היכולת להגיע ליעדים מפורטים אלו כתכנית פעולה לדרגי הביצוע,

     הנגזרת מההסכמות לטווח הארוך ולטווח הקצר – מי יעשה מה?, מתי?, לפני מי?

     – נותנת את המפתח למדידה ולהפעלת האנשים.

     לא עוד אינטרס צר של צד זה או אחר. יכולת הארגון לעצב

     את דרכו בגישה של שיתוף פעולה מלכתחילה, אינה משאירה עמומה את השאלות הללו;

     ואינה משאירה למקרה לקבוע האם לעובד מגיע תמורה לעבודתו.

    יתרה מכך , הי מעבירה את מרכז הכובד למקום הראוי ביותר

     לקבל את ההסכמות הארגוניות –

     המקום שבו משתפים את כל העשויים בהמשך לעסוק בנושא.

     תודה על תשומת הלב עפרון רזי
      5/9/09 23:41:

    דניאל היקר,

     

    תודה על התגובה המפורטת.

     

    אתה צודק. חוכמת המדידה. מה שתקבע כמדד - זה מה שתקבל. לכן חייבת ההנהלה לוודא שהיעדים הנגזרים עבור עובדי השטח ליעדי משנה נקיים מקונפליקטים פנימיים, ברורים, ומיועדים להשגת הדברים הנכונים...

     

    הדוגמה של "פיתוח מקבילי" היא דוגמה מצויינת לפעולות לא יעילות שמביאות לאפקטיביות. תודה לך.


     

    צר לי על התלאות שהעברתי אותך בתגובה שנמחקה בגללי בבוקר...

     

    רק בריאות ושוב תודה,

     

    פיני

     

     

      5/9/09 23:18:

    אני נזכר ב- Case Study מהעבר הרחוק, מארגון שרצה למדוד משהו, ועם הזמן המנגנון המעורב במדידת אותו המשהו הפך למפלצתי. מקרה קלאסי של "הזנב מקשקש בכלב".

    אבל לצערנו, כל מי שיש לו אפילו קצת ניסיון ניהולי, נתקל בתופעה לפיה העובדים מתמקדים באותם הנושאים בהם מודדים אותם, בד"כ תוך הזנחת שאר הדברים.

    ומכיוון שאנחנו כבר יודעים שלא תמיד מודדים את מה שחשוב לארגון, אנו כבר מבינים לאן זה מוליך.

    מזווית קצת שונה, ניתנה בעבר הוכחה לנקודה זו, במחקרים של Landsberger על "אפקט Hawthorne".

    בתמצית, בשנות ה- 50 בוצע ניסוי במפעלי Hawthorne, כדי לראות באם להגברת כמות האור בשטחי הייצור - תשפיע על התפוקה. המסקנה הפשטנית היתה חיובית. אולם מסקנה מעמיקה יותר היתה שעצם מתן תשומת לב לעובדים - הביאה לשיפור בתפוקה.

    (למען הצדק ההיסטורי, מסקנות של הערכה מחודשת שבוצעה במהלך שנת 2009, הראו שתנאי התאורה היו רק חלק מהגורמים המשפיעים על הגידול בתפוקה. אבל בכל זאת אשתמש בדוגמא זו כדי להמחיש את הנקודה).

    הטעות הבסיסית של ארגונים היא שההנהלות מתאהבות בגראפים הצבעוניים והיפים האלה, ואז מציבים כמות בלתי מבוטלת של עובדים של תפקידם הוא למדוד את המדדים ברמת דיוק של 5 ספרות אחרי הנקודה.

    באופן די מובהק, עצם הגדרת מדדים מסיטה את תשומת הלב הארגונית למדידת פתרון מסויים, תוך "עצימת עיניים" לחלופות אחרות. וזה כמובן סותר את הרצון שלנו לארגון שמתחדש כל הזמן.

    מסיבה זו, ארגונים מוטי פיתוח (בארץ ובחו"ל) נוקטים לא פעם באסטרטגיה של פיתוח מקבילי, דהיינו - עובדים על מספר ערוצי פיתוח במקביל, עד לנקודה מסויימת, ורק אז מקבלים את ההחלטה על הפתרון הנבחר.

    החסרונות של השיטה הזו ברורים (חוסר מיקוד, בזבוז משאבים). אבל היתרונות לארגון הם עצומים (זמינות פתרון חלופי היה והפתרון "המועדף" נכשל בשלב הניסויים, פיתוח טכנולוגיות חדשות, שמירה על "רוח החדשנות" של הארגון).

    לעניין "ההפרדה בין התכנון לייצור" כבר התייחסתי באחד הפוסטים שלי, וההמלצה (במיוחד לפרוייקטים גדולים, או לנושאים אינטר-דיסציפלינאריים) היא ללכת לכיוון של IPT, שהוא Integrated Project Team . זהו איננו פתרון פלא, והצלחתו תלויה מאוד בתרבות הארגונית.

    ולסיום אציין כלי בשם PDM, שהוא Policy Deployment Matrix, שמהווה אמצעי גראפי פשוט וברור, במטרה לוודא תאימות מלאה בין מטרות הארגון ליעדי כל גופי המשנה (בשל שיטת "השרשור כלפי מטה של יעד יהארגון. כלי זה בא מעולם ה- Lean ונוסה בהצלחה בארגונים רבים בעולם. שוב, הצלחתו (כחלק ממגוון כלים ואמצעים אחרים) תלוי בתרבות הארגונית להשתמש בו ולהפיק את התועלות הגלומות בו.

    סוגיות מתקדמות בניהול - בלוג משותף עם עפרון רזי

    הבלוג מוקדש לסוגיות בניהול - כמו: יצירתיות, חדשנות, שיתוף פעולה בינמערכתי, קבלת החלטות, ייצור ידע והדמיית תהליכים - הנובעות מתורות חדשות יחסית, כ\"תורת הכאוס\", \"תורת המערכות המורכבות\", \"תורת הרשתות\" ו\"מהפיכת הויזואליזציה\". נשמח מאוד אם יימצאו לנו שותפים לדיון ולעיסוק בנושא

    "מדדי הביצוע הורגים את החדשנות" – האומנם?

    16 תגובות   יום שבת, 5/9/09, 20:53

    ב- 31 באוגוסט 2009 התראיינה ל"דה מרקר", פרופסור מרים ארז, כלת פרס ישראל לניהול

    לשנת התשס"ה 2005.חוקרת בכירה בפקולטה להנדסת תעשייה וניהול בטכניון ודוברת

    "כנס החדשנות" 2009. תחת הכותרת (שנתן העורך לראיון):

    "כשמדדי הביצוע הורגים את החדשנות", טענה ארז כי:

     

    "כשאתה שם דגש על עמידה בתוכניות היעדים או במדדי הביצוע, עלול להיווצר מצב,
    שבו העובד מעדיף להתרכז בעיקר בממד הזה, ולהתעלם מכל רעיון שיסיט אותו ממנו".

     

     

    המאמר בכללותו הוא מאמר מצוין, המוקדש לחדשנות הארגונית. ארז טוענת כי "חדשנות

    צריכה להיכלל בתוכנית היעדים האישית ולהפוך לפרמטר בשיחת המשוב השנתית"

     

    "חדשנות" משמעותה "ייצור ידע" החסר לארגון או השגתו בדרך אחרת מחד גיסא; ויכולת

    הארגון להפוך רעיון למוצר או שרות, בשל ומתאים לשווק מאידך גיסא. זאת, תוך שילוב

    אפקטיבי ויעיל של צורכי הטווח הקצר והטווח הארוך.

    ה"יעילות" וה"אפקטיביות" הארגוניים, בהם עסקנו בהרחבה בפוסט הקודם ובזה שלפניו,

    קשורים ליצירת סדרי עדיפויות לביצוע בארגון, והשפעתם על העובדים, בעיקר בדרך

    של "תרגום" סדרי העדיפויות הללו למדדים.

    לסוגיה זו נתייחס בהרחבה בהמשך.

     

    כדי "לחלץ" חדשנות מכלל העובדים ולמנוע שמדדי הביצוע יפגעו בחדשנות, מתארת

    פרופסור ארז מספר דרכים הנהוגות ביפן, שבה תרבות שונה לחלוטין מזו של המערב.

    כמו כן, מתייחסת פרופסור ארז לשלושה מאפיינים ישראליים, שלדבריה מסייעים

    בהכללה ומעודדים חדשנות והם: היעדר דיסטנס; "סובלנות לעמימות" (קרי, היכולת

    לתפקד "על סף הכאוס"); ומה שהיא מכנה: "קולקטיביזם לעומת אינדיווידואליזם".

    בסיום המאמר מביאה ארז רשימת גורמים שמעודדים חדשנות, בצד כאלה המעכבים

    אותה:

    בקבוצה הראשונה היא מתייחסת בעיקר לצורך לעודד את העובדים ולשתפם.

    בקבוצה השנייה נכללים מספר סעיפים, כמו: התייחסות לחדשנות כמובן מאליו,

    התעלמות מהנושא, שימוש בפרמטרים ותיקים וכדומה. תחום שאליו לא מתייחסת ארז

    הוא סוגיית הקונפליקטים הפנים ארגוניים שמעורר המאבק על החדשנות הארגונית.

     

    אולם, האם צודקת פרופסור ארז בקביעתה, כי יעדים או מדדי ביצוע עלולים להוות

    מכשול לחדשנות?

    אנו טוענים, כי אותה מדידה – זו המשפיעה על החדשנות והיצירתיות – נובעת ממניעים

    ומשיטות פסולות או לא מתאימות. לדעתנו, היא איננה המקור לבעיה, אלא במקרה

    הטוב, רק הסימפטום.

     

    מקור הבעיה הוא, לדעתנו, בתהליך הצבת היעדים ברמת ההנהלה. חולשת הארגונים

    כיום היא, לטעמנו, באי נכונותם לאפשר לכל הדרגים שותפות אמת, בהשארת העמימות

    בהקשר לעדיפויות של "אפקטיביות" ו-"יעילות", בהגדרת מדדים קשוחים בדרך כלל,

    שאינם רלוונטיים ליעדים וליעדי המשנה המשתנים באופן דינאמי. חולשה נוספת היא

    בקיום שיטות תיגמול (בבונוסים ומינויים) של המקורבים ולא של היצירתיים.

     

    בתהליך הצבת היעדים, אנו מציבים יעדים המבטאים אפקטיביות, בצד יעדים המבטאים

    "יעילות".

    לשם המחשה, יעסוק "יעד אפקטיביות", למשל, בהשקעה במוצר, משופר או חדש, כדי

    לשלוט בשוק.

    לעומת זאת, "יעד יעילות" יהיה למשל, השקעה בהוזלת עלותו של מוצר קיים, כדי להוזיל

    את מחירו בשוק ולשפר את כושר התחרות שלנו.

    היעדים הללו "מייצרים" לא מעט קונפליקטים, שאם אינם מיושבים כבר בשלב הגדרתם,

    הם "מתורגמים" ליעדי משנה ומורדים לשטח על הקונפליקטים הטמונים בהם,

    כשהעובדים נאלצים ליישב את הקונפליקטים שבתוכם בעצמם.

     

     

     תקני ביצוע 

    נדגים לצורך ההמחשה את הדילמות הנוצרות בארגון לגבי מדיניות המעבר מ"תכנון"

    ל"ייצור" של מוצר חדש כלשהו – מטוס חדש, מכונית חדשה, טלפון נייד מ"דור 4"

    וכדומה ("יעד אפקטיביות"). לדילמות אלה השלכות ברורות על האופן שבו ישתפו שני

    האגפים האחראים לתכנון וליצור פעולה. זאת, כיוון שמספר נקודות המחלוקת האפשרית

    ביניהן כה גדול, ולהכרעות חשיבות רבה ביותר על היכולת להגיע למימוש רעיון, קרי,

    להגיע להישגיות אישית וארגונית.

     

    הפרדה בין התכנון לייצור קיימת במקומות רבים, למרות חוסר האפקטיביות המוכח

    שלה, בעיקר בתחומים של עלויות ולוחות זמנים. לעומת זאת, שיתוף פעולה מלא משלב

    ההתחלה קשה, אמנם, למשתתפים, אולם מאפשר רמת הישגים גבוהה יותר. 

    המשמעות של שיתוף הפעולה זה במישור המעשי היא, שמרבית הקונפליקטים

    הלגיטימיים נדונים בזמן אמת, ומתקבלות הכרעות והסכמות לפני תחילת העבודה

    בפועל. כך לדוגמה, מוטב לחברה שרכיב, שמשך יצורו עשוי לדחות את מועד החדירה

    לשוק, יירכש ולא יפותח ("יעד יעילות"); ועוד כהנה וכהנה דוגמאות כאלה.

     

    מרגע שנוצרו ההבנות יחד בדבר "איך" לעשות "מה", יש בידי הארגון למעשה טבלה של

    יעדים ויעדי משנה, המבטאים הן "אפקטיביות" ו-"יעילות"; והמסודרים לפי סולם עולה או

    יורד של עדיפויות מוסכמות.

    היכולת להגיע ליעדים מפורטים אלו כתכנית פעולה לדרגי הביצוע, הנגזרת מההסכמות

    לטווח הארוך ולטווח הקצר – מי יעשה מה?, מתי?, לפני מי? – נותנת את המפתח

    למדידה ולהפעלת האנשים. לא עוד אינטרס צר של צד זה או אחר. יכולת הארגון לעצב

    את דרכו בגישה של שיתוף פעולה מלכתחילה, אינה משאירה עמומה את השאלות הללו;

    ואינה משאירה למקרה לקבוע האם לעובד מגיע תמורה לעבודתו. יתרה מכך. היא

    מעבירה את מרכז הכובד למקום הראוי ביותר לקבל את ההסכמות הארגוניות – המקום

    שבו משתפים את כל העשויים בהמשך לעסוק בנושא.  

     

    מדדי ביצוע

     

    מרגע שנתגבשו הסכמות על ידי הדרגים הרלוונטיים, יש בידי ההנהלה את ה"מה"

    ו"האיך" באופן אופטימאלי. יש לה את הלגיטימציה של העובדים להשקיע בחשיבה

    יצירתית, אשר משולבת, מטבע הדברים, ביעדי המשנה, שעליהם העובדים מתוגמלים.

     

    אז, לא יהוו יותר מדדי הביצוע מכשול בפני החדשנות...

    דרג את התוכן:

      תגובות (15)

      נא להתחבר כדי להגיב

      התחברות או הרשמה   

      סדר התגובות :
      ארעה שגיאה בזמן פרסום תגובתך. אנא בדקו את חיבור האינטרנט, או נסו לפרסם את התגובה בזמן מאוחר יותר. אם הבעיה נמשכת, נא צרו קשר עם מנהל באתר.
      /null/cdate#

      /null/text_64k_1#

      RSS
        21/9/09 20:14:

      מצטער שאני משיב רק עתה. אני צריך ללמוד להבחין מתי נכנסות תגובות לפוסטים...

      בסופו של עניין, כנראה שיואב צודק. זוכרים את ארבעת מרכיבי הניהול בארגון לפי אדיג'ס  

      (בספר: צמיחה והתחדשות בארגונים, 1991)?

      אדיג'ס מציין ארבעה מרכיבים כאלה המאפיינים, מטבע הדברים מנהלים שונים, ומבדיל

      ביניהם באותיות לטיניות: P A I ו- E:

       

      P : Produce results, הפקת תוצאות (עונה על השאלה: מה), מרכיב לאפקטיביות

      בטווח הקצר, בקצה הבעייתי של התכונה הזו מאופיינים מנהלים "שרצים בשביל לרוץ"

      (אחרי הזנב),

      A : Administration, אדמיניסטרציה (עונה על השאלה: איך), מרכיב ליעילות בטווח

      הקצר, בקצה הבעייתי של התכונה הזו מאופיינים מנהלים המביאים את הארגון למצב

      של "שלטון נהלים", כסת"ח וראש קטן.

      E : Enterprise, יזמות תוך לקיחת סיכון, מרכיב לאפקטיביות לטווח הארוך, בקצה

      הבעייתי של התכונה הזו מאופיינים מנהלים המנותקים מהמציאות: "כל יום רעיון

      חדש...".

      I : Integration, אינטגרציה: 'ראש גדול' ו'משחק קבוצתי', מרכיב ליעילות בטווח הארוך,

      בקצה הבעייתי של התכונה הזו מאופיינים מנהלים היוצרים כאוס, כיוון כולם מנהלים.

      אין פועלים...

       

      ניתן לאפיין מנהל מסוים ע"י ציון התכונות המופיעות באישיותו.

      למשל: "- - P a" הוא מנהל המאופיין במרכיב אישיותי חזק של חתירה לתוצאות,

      נטיה מסויימת לבירוקרטיזציה, והוא חסר לחלוטין כישורי יזמות ואינטרגרציה.

      כיוון שמדובר, בין היתר, בתכונות אופי מנוגדות, לא יתכן שלמנהל אחד תהיינה כל

      התכונות הדרושות.

      בסוף, סוג המנהל שחברה תציב בראשה יקח את החברה למחוזות הדומיננטיים באישיותו...

       

      רק בריאות

       

      פיני 
        14/9/09 09:00:

      צטט: יש מה יש 2009-09-11 03:19:49

      מענין לקרוא.

      יחד עם זאת, שמתי לב שפתאום מתחילים להסכים, למרות שהנושא עדיין שרוי בערפל סמיך, על כן אני רואה חובה אזרחית להפר את הקונפורמיזם שחלחל לדיון.

      שאלה ראשונה: האם לא הסתבכנו להנאתינו קצת יותר מדי? (ת': כן)

       

      קונפורמיות היא שלב חיוני בכל דיון ומטרתו היא לקדם אותו לכלל מסקנות והמלצות לביצוע, לא כן?

       

      שאלה שנייה: האם בניהול יש בכלל מקום לתיאוריות מורכבות? (ת': לא)

       

      ניהול הוא תחום רחב מאד. ובראייה כזו, יש מקומות בהם יש מקום ואפילו צורך בתיאוריות מורכבות. כשם שיש מקום גם לדיון האקדמי  במוסדות המחקר, באותו זמן שבמסדרונות התעשייה שוקדים המהנדסים על הפיתוח והייצור, כך יש לדעתי צורך במסגרות תומכות בדיון אקדמי. ומהו"הקפה" אם לא מסגרת נינוחה לדיון בנושאים הדורשים העמקה וסיעור מוחות הנהנה"מהשתקה" של הפרעות המציאות?

       

      מנהלים, כך לימדוני בשכבר הימים, מתחלקים לשלושה טיפוסים - כוחני, יצירתי, חברתי. והשלושה האלה ניקגדה ייפגשו. 

       

      הראייה שלי של המנהל בפרט ושל החומר האפור בכלל היא שכבתית ולא מולטיכוטומית. לשיטתי (שכבר הוזכרה בדיונים קודמים), אנו בנויים בשכבות, כשלכל שכבה יש אוטונומיה, אך גם יכולת להישתלט במידת הצורך על שכבות אחרות. לדוגמא, בעת קרב אנו מסוגלים להתגבר על הרצון הטבעי לברוח או להיסתתר, ובמקום זאת לבצע פעולות הסתערות או לוחמה כילית, הדורשת חלוקת חמצן שונה בין השרירים למוח.

       

      לדעתי זה קשקוש אחד גדול! חדשנות היא דבר טבעי שנמצא בכל מקום לא איזה תיאוריה חדשה. הדרך לעודד חדשנות היא לשים למעלה מנהל יצירתי (חס וחלילה לא כזה שלמד מהספרים להיות חדשני), שלא יפטר את החדשנים שבחבורה, והכל כבר ייפול מעצמו במקום.

       

      בניהול, לא תמיד נוכל לשים מנהל כרצוננו. במקום זאת ניתן לדעתי לחנך את המנהלים הקיימים או המיועדים לתת משקל שונה לאספקטים (=שכבות) השונים בתוכם, במתאם טוב יותר עם הסיטואציה וקהל היעד. לדוגמא, באחד הארגונים שהייתי בו הנהיגו חצי יום בשבוע ללמידה ארגונית, אז המנהל מפסיק להיות "נותן הפקודות" ונדרש להיות מנטור ולחלוק את הנסיון שלו (גם השלילי...).

       

       

        14/9/09 00:26:


      מענין, היום בראיון של איתן וורטהיימר עם עידו סולומון הוא מדבר על חדשנות.

      הוא אומר שבישקר מטפחים את החדשנות עם הלקוחות:

      "רוב הפיתוחים מתחילים אצל הלקוח. אחרי זה עושים הרבה בדיקות אצל הלקוח, סמינרים עם לקוחות. כל הזמן יש אינטראקציה".

       

      נשמע לי רעיון מצוין. משלב יתרונות שיווק, פיתוח, כלכליות, וקשרי לקוח. לא פלא שהם מצליחים. 

       

        11/9/09 06:48:

      צטט: יש מה יש 2009-09-11 03:19:49

      מענין לקרוא.

      יחד עם זאת, שמתי לב שפתאום מתחילים להסכים, למרות שהנושא עדיין שרוי בערפל סמיך, על כן אני רואה חובה אזרחית להפר את הקונפורמיזם שחלחל לדיון.

      שאלה ראשונה: האם לא הסתבכנו להנאתינו קצת יותר מדי? (ת': כן)

      שאלה שנייה: האם בניהול יש בכלל מקום לתיאוריות מורכבות? (ת': לא)

       

       

      גם לזה אני מסכים!

      קריצה

       

      צטט: יש מה יש 2009-09-11 03:19:49

       

      שאלה שלישית: האם התנהגות בניהול שונה מהתנהגות בכלל?

      הבה נתרגל קצת משחק תפקידים, נזכר בעצמינו במצבי ניהול/פיקוד/אחריות על אחרים, מענין עד כמה אנחנו מניחים לחדשנות לקרות. מובטחני שבזמני לחץ אנחנו מתנהגים כמו רודנים. מתי אנחנו מיתרצים? - אחרי שמיצינו את כל האפשרויות לטעות, ונגמרו לנו הרעיונות וגם הכוח. והרי לחץ הוא מצב נורמלי בניהול...

       

       מנהלים, כך לימדוני בשכבר הימים, מתחלקים לשלושה טיפוסים - כוחני, יצירתי, חברתי. והשלושה האלה ניקגדה ייפגשו. אחד עולה על העצבים של השני. רוב אלה שמגיעים לעמדות בכירות הם טיפוסים כוחניים, כך התרשמתי, ולכן מכסחים בשקדנות 'עשבים שוטים' יצירתיים וחברתיים שמהינים לבצבץ בארגון. התוצאה, צריכים ללמד אותנו פתאום חדשנות מהספרים! זה כמו קורסים לאינטואיציה, כמו ללמוד מה זה אהבה בשיעורי כיתה.

      לדעתי זה קשקוש אחד גדול! חדשנות היא דבר טבעי שנמצא בכל מקום לא איזה תיאוריה חדשה. הדרך לעודד חדשנות היא לשים למעלה מנהל יצירתי (חס וחלילה לא כזה שלמד מהספרים להיות חדשני), שלא יפטר את החדשנים שבחבורה, והכל כבר ייפול מעצמו במקום.

       

      ומהניסיון שלי, גם זה נכון...בלתי החלטי

      אין לי הרבה ניסיון עם מנהלים בכירים בחו"ל (והמעט שיש הוא דווקא חיובי מאוד).

      אבל את אותם מנהלים בכירים ישראליים שאני מכיר - אכן מאפיינת כוחניות וביטחון גורף שהצדק נמצא עימהם בכל נושא ובכל מצב, ולכן אין הם אפילו טורחים להקשיב לגורמים אחרים. היבריס מפותח ביותר.

      את צודקת, ברוב המקרים לא לומדים חדשנות מספרים (בערך כמו ללמוד שחייה בהתכתבות. זה אפשרי - אבל רק עד רמה מסויימת, כי בסוף צריך את הניסין המעשי).

      יצר החדשנות צריך להיות טבוע באדם, ותנאי הסביבה צריכים לאפשר לו להוציא חדשנות זו אל הפועל.

       

       

        11/9/09 03:19:

      מענין לקרוא.

      יחד עם זאת, שמתי לב שפתאום מתחילים להסכים, למרות שהנושא עדיין שרוי בערפל סמיך, על כן אני רואה חובה אזרחית להפר את הקונפורמיזם שחלחל לדיון.

      שאלה ראשונה: האם לא הסתבכנו להנאתינו קצת יותר מדי? (ת': כן)

      שאלה שנייה: האם בניהול יש בכלל מקום לתיאוריות מורכבות? (ת': לא)

      שאלה שלישית: האם התנהגות בניהול שונה מהתנהגות בכלל?

      הבה נתרגל קצת משחק תפקידים, נזכר בעצמינו במצבי ניהול/פיקוד/אחריות על אחרים, מענין עד כמה אנחנו מניחים לחדשנות לקרות. מובטחני שבזמני לחץ אנחנו מתנהגים כמו רודנים. מתי אנחנו מיתרצים? - אחרי שמיצינו את כל האפשרויות לטעות, ונגמרו לנו הרעיונות וגם הכוח. והרי לחץ הוא מצב נורמלי בניהול...

       

       מנהלים, כך לימדוני בשכבר הימים, מתחלקים לשלושה טיפוסים - כוחני, יצירתי, חברתי. והשלושה האלה ניקגדה ייפגשו. אחד עולה על העצבים של השני. רוב אלה שמגיעים לעמדות בכירות הם טיפוסים כוחניים, כך התרשמתי, ולכן מכסחים בשקדנות 'עשבים שוטים' יצירתיים וחברתיים שמהינים לבצבץ בארגון. התוצאה, צריכים ללמד אותנו פתאום חדשנות מהספרים! זה כמו קורסים לאינטואיציה, כמו ללמוד מה זה אהבה בשיעורי כיתה.

      לדעתי זה קשקוש אחד גדול! חדשנות היא דבר טבעי שנמצא בכל מקום לא איזה תיאוריה חדשה. הדרך לעודד חדשנות היא לשים למעלה מנהל יצירתי (חס וחלילה לא כזה שלמד מהספרים להיות חדשני), שלא יפטר את החדשנים שבחבורה, והכל כבר ייפול מעצמו במקום.

       

        7/9/09 19:18:

      ובלהט הקרב שכחתי לכתוב כי התגובות של הכותבים לפני מעניינות מאוד!


       

        7/9/09 18:36:

      צטט: עפרון רזי 2009-09-07 09:13:33

       

      ב.     הרבה עובדים אינם מקבלים תמורה הולמת לעבודתם, לא דרגה לא תפקיד, הרי היית בארגונים אלו ואתה ודאי מודע לשיטות המינויים שם, שהקשר בינם לתמורה הולמת, רחוק מאד.

       

      ספר לי על זה...

       

      צטט: עפרון רזי 2009-09-07 09:13:33


       באשר להערתך שעסק ראוי צריך למקסם רווחים, כדאי לבדוק האם המשוואה הזו עדיין בתוכניות הלימודים היוקרתיות..

       

      אחרי שגל ההיסטריה הנוכחי יחלוף, ויופקו הלקחים הנכונים, מן הסתם אני משער שיחולו שינויים כאלה ואחרים, בעיקר בתהליכי הבקרה. ואז ניתן יהיה להבין שחלק לא מבוטל ממה שקרה הוא תוצאה של החלטות שגויות, חלקן של שר האוצר האמריקאי דאז, בנקודות קריטיות בציר הזמן, והחלטות אלה היוו קטליזטור לחלק לא מבוטל מהקריסה. אבל זה דיון אחר, ולכן אעצור כאן.

       

       

      צטט: עפרון רזי 2009-09-07 09:13:33


       ולבסוף אראה כהצלחה באם תפריד בין שתוף-עובדים לבין ציטוט: אוטופיית חופש רעיוני

       

      אכן יש הפרדה בין הדברים, ואני מבין זאת היטב. אבל צריך להבין גם שחופש רעיוני לא יכול להיום קיים באופן "חופשי" בטבע הארגוני.

      מי שבא (כמוני) מהסביבה העסקית/תפעולית, מבין זאת היטב.

      אני יכול לתת לדוגמא את שיטת ה- KAIZEN, שהיתה (ואולי עדיין) נפוצה ביפן, יוצאה לארה"ב ומשם יובאה לכאן (כמו הרבה תורות אחרות, בלי להתאימן לתרבות הישראלית).

       מהות השיטה (ואני מפשט קצת) הוא לאגד צוות מולטי-דיסציפלינארי של אנשים ולתת להם "חופש רעיוני" לפתרון בעיה מסויימת בה נתקל הארגון.

      מהניסיון שלי, לא ניתן להגיד באופן מובהק שיישום KAIZENS הביא לפריצות דרך מהותיות. גם נזכור שמשמעות המילה ביפנית הוא "שינוי/שיפור אינקרמנטאלי" (בתרגום חופשי שלי).

       אחת הבעיות בשיטה זו (כמו אחרות) היא חוסר הטיפול האינטגראטיבי בבעיות הארגון.

      חופש רעיוני הוא דבר יפה, והלוואי שניתן היה להגיע לזה באופן נרחב.

      אבל לא רק הנהלות קפואות מונעות יישום מוצלח של הרעיון הזה, אלא מגוון סיבות אחרות, רובן קשורות לעובדים עצמם בארגון, ולא סתם אנחנו לא רואים זאת בתפוצה רחבה.

       

      אני מזכיר לרגע את התפתחות התיאוריות הארגוניות, החל מזמנו של FRED TAYLOR שקבע שהעובדים עצלנים וצריך לנהל אותם ברמת הפינצטה (לא סתם הוא פיתח את שיטת ה- TIME AND MOTION) ועבור לכל התיאוריות שהתפתחו בהמשך.

      המסקנה היא שהרבה מאוד תלוי גם בעובד עצמו ובמוטיבציה הפנימית שלו לשפר ולשנות, גם כאשר תנאי הסביבה לא תמיד תומכים, והתגמול הכספי רחוק מלספק.

       

      עם זאת היה מעניין מאוד לנסות ולהגדיר מה הם "תנאי הסביבה" הדרושים להצלחת הרעיון, תוך התאמת המודל לסביבות ארגוניות שונות.

      אולי ניתן לבנות שלד של מודל, משהו גרעיני/יסודי שיכול להוות בסיס משותף לכלל הארגונים שפועלים בסביבה עסקית מסויימת, ואח"כ לבנות מעין "אטומים" של תוספים למודל הבסיסי, כאשר "אטומים" אלה הם בעצם ההתאמות הדרושות לכל ארגון. התאמות שהן PRE-DEFINED, ע"מ לוודא תאימות (אינגראטיביות) למודל הבסיסי.

       

      כדי להבין את ההצעה, ניתן לתת אנלוגיה מתעשיית הרכב, בה יש מודל בסיסי (לא, לא ה- MODEL T...) ועליו ניתן "להרכיב" כל מיני תוספים. מי שמכיר מערכות PDM (שזה PRODUCT DATA MANAGEMENT) - אני מתכוון למודול ה- CONFIGURATOR.


      שלא אובן לא נכון, אני בהחלט מקבל את התיזה לפיה שיפורים מהותיים/פורצי דרך בארגון מחייבים חשיבה OUT OF THE BOX, המתאימה את עצמה בכל עת לסביבה העסקית. ואני בהחלט מקבל את התיזה לפיה קשה מאוד מאוד לעשות זאת, לאור הקושי של ההנהלות לתת את החופש הרעיוני הדרוש, שכן אני מבין את הקשיים האובייקטיביים והסובייקטיביים המונעים את מימוש הרעיון.

       

        7/9/09 17:46:

      ראשית - אני תמיד שמח להצטרף לדיונים של פיני ורז, שרמת התורמים להם מעידה על טיבם המסקרן, המפרה והרחב.

       

      פרופ' ארז מתארת תרחיש שלא רק שאינו נדיר, אני טוען כי הוא בלתי-נמנע במערכות שמתאפיינות ברמה גבוהה של מורכבות הארגון, מורכבות הבעיה, מורכבות הפתרון, ומורכבות תנאי הסביבה העסקית / טכנולוגית. מצבים כאלה קל לדמות לחייל שנמצא תחת מאמץ פיזי ולחץ נפשי בקצה המעטפת: הוא עלול לחוות (בין היתר) תופעה של Tunnel Vision: היצרות של שדה הראיה למרכז בלבד. בחרתי בסמפטום זה כדי לתאר את התנהגות העובדים וההנהלה כאחד במצבי לחץ, בנטייתם לוותר על Best Practices של ימי שגרה ונסיגה להתנהגות "פרימיטיבית" (במובן של "בסיסית"). אתייחס לכך למטה בשלב ההמלצות לפיתרון. רק אחלוק עמכם את הדוגמא המשעשעת מקורס טייס, בו מבקשים מפרחי הטייס לבצע משימת כתיבה פשוטה בתנאים של חוסר הולך ומחריף בחמצן - לא רק שביצועי הנבדק מידרדרים במהירותו בהתאמה למצוקת החמצן של המוח, בד"כ הוא לא מסוגל להבחין בהידרדרות זו, ומשוכנע כי ביצע ללא רבב. והנמשל ברור.

      המשל הצבאי לא השתרבב לכאן במקרה. ההשפעה האמריקאית שתוארה ע"י אדית (יש מה יש) ניזונה ועוצבה לא מעט ע"י המלחמות הגדולות שארה"ב הייתה שותפה (ומובילה) בהן, ומדומיננטיות תעשיות הנשק שם. בקרב, נדרש החייל להיסתער על הגבעה, ובשל ערפל הקרב לרוב אינו יכול לפקפק בבחירת כיוון ההתקפה, שיטת ההסתערות, שלא לדבר על קבלת סדר הכוחות בגזרה לעיונו. גישה זו של הפרדה מוחלטת בין דרג ה-"מה" לדרג ה-"איך" הובילה לפיתוח "מודל המפל", שנזנח  בסוף שנות השמונים לטובת המודל האיטרטיבי, מה שהיה התחלה של תחום ה-Agile בפיתוח הנדסי.

      לכן, הצעתו של מיקי להפרדה של התכנון ושל הביצוע (ייצור או מימוש) סובלת לדעתי מעירוב הצורך בהפרדה הסטטית / ארגונית, שהיא מתחייבת מהשוני המובהק באוכלוסיות הנוגעות בדבר, לבין ההפרדה התהליכית,  אותה אני רואה כמכשול מהותי. הרצון הטבעי להגיש לאנשי הייצור תיק מוצר סגור ומוקפא, מבטיח כמעט תמיד (למעט פרוייקטי שכפול מושלמים) קבלת מוצר שאינו מתאים לציפיות (להבדיל מדרישות) הלקוח, כאשר כמו בהנדסה, ההתבדרות (בצבא מבטאים "התברברות") היא פונקציה של משך הזמן בו הולכים באותו הכיוון.

       

      כמו במסיבה מוצלחת, עוד גורמים חוברים ליצירת הסימפטום: מדדים קל לתעד ולהראות בועדות חקירה, בעוד ידע שנכון לרוב לזמן ולמקום ייצורו, חמקמק הרבה יותר. חדשנות היא "אוקיינוס כחול", ולכן מאיימת מעט בטבעה. תוארו ע"י דניאל דרכים למדידת חדשנות, בין היתר ע"י מספר הפטנטים לעובד לתקופה. הרעיון של "מכסת פטנטים" שהיה קיים בתקופה שעבדתי ב-IBM היה נראה לי הזוי כמו השורה "הבטיח לשלוח שירים למוסף" של רוטבליט. השפעות מאמצי חדשנות נראים לעין לעיתים בפרספקטיבה של שנים (מדידת חדשנות - נושא לפוסט נפרד!). ואחרון חביב: יש תמיד את הקומץ שמוציא שם רע לחדשנות, בדמות אלה שבעטו בכל מסגרת, סרבו לכל הנחיה של הבוס, אך קנו את עולמם בהמצאה אחת מוצלחת כי היו במקום הנכון ובזמן הנכון.

       

      אה, כן, נחוץ פתרון. אבל זה הרי הוזכר ע"י האדונים הנכבדים, רק דורש פיתוח מאסיבי ואינדוקטרינציה של הקהילה (וזה מחייב חדשנות!). תורת הכאוס מקפלת (תרתי משמע) בתוכה את הבלאגאן עם הסדר, את הבלתי מוסבר שחי בכפיפה עם סדרי בראשית. אחרי שנחשפתי לתורת הכאוס, ואחרי שהתעמקתי במגוון שיטות ה-Agile, ברור לי כיום שגם אם לא בבחינת פתרון (כי עוד רחוקה הדרך), Agile הוא מקרה פרטי ואפליקציה של עקרונות הכאוס. ארבעת אלמנטי המורכבות שהזכרתי בפתיחה רק ילכו ויסתבכו. אף כי לחימה בשטח אורבני מסובכת לעין-ערוך מלוחמה סימטרית, השכילו הצבא והתעשיות לחדש ולהתקין פתרונות ע"ס תורת לחימה חדשה. מוטלת עלינו המשימה לבוא עם הפתרון המתאים. זה יהיה (לדעתי) מורכב משלושה שלבים:

      1. פירוק חומות ההתנגדות הפסיכולוגיות / סוציולוגיות לשיטת החשיבה החדשה
      2. השלמת המחקר בתחום התכת ניהול הידע וניהול התהליכים (אני קורא לזה Knowgility: Agile Knowledge)
      3. פיתוח מערכות ניהול (שימו לב - לא אמרתי כלים, לא אמרתי תוכנה) לסייע לכלל בעלי העניין (לא רק עובדים, לא רק מנהלים, גם ספקים, לקוחות, יועצים, חברים ומשפחה) לקדם את טובת הפירמה.
        7/9/09 15:26:
        אתחיל ברשותכם לחפש פתרון מנקודה של "ביהביוריזם", כלומר הנהגת כללי התנהגות מעודדי פתרון... הבעיה בעיני היא של מינון, היא נוצרת  כאשר שיטת התכנון-ומעקב-על-יעדים משתלטת על הניהול. חוברים פה להבנתי, מספר דברים, שמאיצים התיחסות טכנוקראטית על חשבון אינטרסים חיוניים של הארגון. אחד הגורמים שמגדילים את שיטת התמרוץ לפי יעדים היא הנטייה הידועה של מנהלים לריכוזיות, לתכנון מפורט שבא מלמעלה ומשדר לעובדים "עשו מה שאומרים לכם ואל תתנו לנו עיצות". גורם אחר נפוץ ואמיתי הוא, המלחמה של כל מנהל על מקומו והמשך קידומו. במלחמת הקיום הזאת, מתן במה לאנשים מוכשרים שמתחתיו, מערערת ומסכנת את מעמדו. בא נהיה מציאותיים, צריך מנהל בעל שיעור קומה ובטחון עצמי לא קטנים, כדי לתת מרצונו החופשי הזדמנויות קידום למתחרים פוטנציאליים. עוד חשוב לזכור, שבכירים רבים מקבלים את שיעור הניהול הראשון שלהם בצבא בסגנון הפקודות הצבאי, ועם המטען הזה צריכים אחר כך לפתוח את דלתם על פי תיאורית החדשנות, ולהניח למי שתחתיהם להביע עמדות שיש בהן ביקורת?! והצעת תחליפים עדיפים!!! נו, אם לוקחים את כל אלה בחשבון, ברור מדוע נושא החדשנות עולה על שרטון. אבל "אנחנו פה לא בשביל לקונן אלא בשביל להתכונן" כמו שאמרו לפני. את המציאות לא נשנה, אבל להתערב בדינאמיקה (ובתוצאות) אפשר, ולכן אנסה להשתתף כאן בסיעור המוחות בשאלה, מה לעשות כדי לרדת משרטון ההתנגדויות לחדשנות. להלן מספר אפשרויות. 1.      תגמול קבוצתי למנהלים שיפצה על אבדן כוח הכרוך בחדשנות, ויעזור בכך לשכך התנגדויות. 2.      מדד הערכת מנהלים ע"י עובדים או מדד הבאת תועלת (ישירה או עקיפה) לארגון שיצורפו לקריטריונים של קידום מנהלים. 3.      משחקים ותחרויות פתרונות.4.      הצבת מדדים שקופים ושוויוניים במערכת התגמולים, והובלת החדשנות מלמעלה בהתמדה של שנים, שניהם הכרחיים, ואז אחרי שמספר מנהלים יזכו לקידום עקב חדשנות, אפשר לצפות שיהיו מודל לחיקוי ותתחיל דינאמיקה של שינוי תרבות ארגונית ממשי.   וכאן המקום להערה אישית, מנסיוני, התקופה הכי חדשנית היתה אצלי בעבודה בארה"ב דווקא, עם האינדיבידואליזם הקיצוני שבה למרות שלדברי מרים ארז הוא גורם שלילי. לי הוא עזר, אם כי לא אכליל חו"ח מקרה פרטי, רק אספר על מה שהפעיל אצלי את בלוטות החדשנות. זו היתה ההרגשה שהכל פתוח, לטוב ולרע. שלארגון איכפת מה יהיו תוצאות עבודתי. אמנם מפקחים עלי, רודים בי, אבל מציבים את הצפון באופן ברור, יש אתגר אובייקטיבי שנותן הזדמנות להוכיח את עצמך. הרכיב הזה לא היה קים באף אחת מהמשרות שהיו לי בארץ. להיפך, כאן נענשתי קשות על חריגה מהנורמה, ונורמה להזכיר היא תמיד בינונית, מה שמוציא את כל החשק. החוויה שלי ממספר שנים בארה"ב מראה שיש לנו הישראלים הרבה מאד מה ללמוד על חדשנות. הבסיס האישי שלנו, כמו שמרים ארז מצינת, הוא נקודת פתיחה טובה, אבל תרבות הניהול – אללה איסטור. רק הוצאת כל דרגי הניהול יחד לשטיפת מוח מרוכזת, באיזה מקום מבודד באמצע המדבר במשך שבוע, אולי תעזור J      
        7/9/09 10:12:


      לדעתי אין זהות ושויון במעמדם של אנשי ה"מה" לבין אנשי ה"איך".

      אנשי ה"מה" בדר"כ מוערכים ונחשבים יותר, ואף רואים עצמם כמובילים בשפיץ של חוד החנית, בעטיפת יצירתיות נעלה (ואכן הם בדרך כלל כאלה...).

      אנשי ה"איך", לעומת זאת, יושבים בישיבות המשותפות עטופים במגננה וכאילו אומרים לעצמם:

      "מה הם יפילו עלינו עכשיו...", או "הם לא מבינים שאי אפשר לעשות את זה ?"

      לכן, לדעתי, צריך לתת לאנשי ה"מה" לעבוד בנפרד - אחרי הכל גם להם יש רקע הנדסי - מעשי,

      ורק לאחר שגיבשו את ה"מה" המיוחל, עליהם להציגו בישיבת הנהלה  ולאתגר באופן חיובי (עמידה בפני צ'אלנג)  את אנשי ה"איך" במציאת פתרון "יעיל" לביצוע ה"מה".

      שבירת האנטגוניזם, הפסיכולוגי בדרך כלל, של אנשי ה"איך" כלפי אנשי המו"פ היא חשובה ביותר משום שהיא מובנית באופי ובאישיות השחקנים(כלשהם).

      איך עושים זאת?

      איך מעלים את הדימוי של אנשי הייצור?

      הפוסט מעניין ביותר - הנושא מאלף ומשליך על כל תכני חיינו.

       

      מיקי

       

        7/9/09 09:13:


      דניאל שלום רב

      כרגיל יש מרכיב של אתגר להשיב לך על תגובתך,

      כוון "שנוף- מולדתך" כדברי המשורר, שונה מזה שלי.

      באשר לנקודה הראשונה: דהיינו הבעייתיות שהוצגה על ידי

      פרופסור מרים ארז אנחנו מקבלים כמובן מאליו. משם יש דעות לכאן ולכאן.

      באשר לנקודה השנייה:הייתי ברור למדי. התכוונתי לגורם או לסיבה

      של התופעה שצוינה על ידי הכותבת ולא לסימפטום.

      למעשה אני רואה במודל המחפש מספר גורמים היכולים להסתתר

       עד כמה שלבים לפני קרות האירוע, כמודל מתאים,

      לעומת המוגדר בפי תחקירנים, סיבת-השורש, ואתה עוד מוסיף על כך ציטוט: ומיגורה..

      בעולם הלא ליניארי בו מרבית ההתרחשויות מתבצעות במערכות-מורכבות,

      קיימים מספר רב של מעגלי משוב, אשר בתחקירים המתרכזים

      בסיבת השורש לא פעם שוכחים לאתר גורמים הנמצאים באותם

      מעגלי משוב רחוקים יותר, וזה כמובן לא מקצועי..

      באשר לשותפות אמת, אני מציע להבדיל בין כזו הבאה לקרב עובדים

      ולשלבם להיות יצירתיים, לבין מה שאתה מכנה אוטופי, דהיינו כל

      העובדים עוסקים בפתרון בעיות למשל. המקרה הראשון אליו אני

      מתייחס שונה מהמקרה השני שאליו אתה מתייחס.

      גדלתי גיאוגראפית ליד מגוריך הנוכחיים, שם גם חונכתי

      בבית פתוח וליברלי, שבו לערכים הייתה חשיבות רבה ובמיוחד הערך

      להדריך,לקדם ולסייע לכל מי שבסביבה המשימתית שלנו.

      נראה לי יש בינינו אי הסכמה בהקשר ערכי זה. מציע שלא נמשיך

      בנקודה זו, ותראה בפעם נוספת את המשמעות של מה שכתבת.

      באם אני טועה אשמח לתקן,באשר לנקודה השלישית א.     הרבה מנהלים משאירים מדדים "בעמימות" ואם אינך

           מודע לכך חבל ב.     הרבה עובדים אינם מקבלים תמורה הולמת לעבודתם,

           לא דרגה לא תפקיד, הרי היית בארגונים אלו ואתה ודאי מודע     לשיטות המינויים שם, שהקשר בינם לתמורה הולמת, רחוק     מאד.

      באשר להערתך שעסק ראוי צריך למקסם רווחים, כדאי לבדוק

      האם המשוואה הזו עדיין בתוכניות הלימודים היוקרתיות..ולבסוף אראה כהצלחה באם תפריד בין שתוף-עובדים לבין ציטוט: אוטופיית חופש רעיוני

      צודקת הפרופסור ארד כשהיא רואה בטיפוח הגורם האנושי מרכיב

      חשוב בחדשנות. אנחנו רק הוספנו שהאחריות הכמעטבלעדית על ההנהלות וכי ישנן דרכים להתגבר על המכשול הזהבדרך ליצירתיות ולחדשנות ,בכבוד רב,עפרון רזי
        6/9/09 20:08:

      צטט: עפרון רזי 2009-09-06 08:51:02


      לפיני ולדניאל שלום רב בדיון הזה, לדעתי, צריך להתמקד בשלש נקודות שאולי יביאו לכולנו  הישג..האחת: הדגשת הבעיתיות על ידי פרופסור מרים ארז ופחות בהמלצות שאין הן קונקרטיות דיין, ציטוט:.

      "כשאתה שם דגש על עמידה בתוכניות היעדים או במדדי הביצוע,

       עלול להיווצר מצב,שבו העובד מעדיף להתרכז בעיקר בממד הזה,

       ולהתעלם מכל רעיון שיסיט אותו ממנו".

       

      כן, על זה כתבתי בהרחבה. וזה די מובן, בסה"כ.

       

       

      צטט: עפרון רזי 2009-09-06 08:51:02


      השנייה: ריכוז תשומת הלב בגורם ולא בסימפטום.

       

      אני חשוב שהתכוונת מיקוד בסימפטום ולא בסיבת השורש, לא? הרי מיקוד בסיבת השורש ומיגורה הוא בדיוק מה שאנחנו רוצים. התמקדות בסימפטום היא בהחלט לא רצויה.

       

       

      צטט: עפרון רזי 2009-09-06 08:51:02

        

      מקור הבעיה הוא, לדעתנו, בתהליך הצבת היעדים ברמת ההנהלה.

       חולשת הארגונים כיום היא, לטעמנו, באי נכונותם לאפשר לכל  הדרגים שותפות אמת, בהשארת העמימות בהקשר לעדיפויות של "אפקטיביות" ו-"יעילות", בהגדרת מדדים קשוחים בדרך כלל, שאינם רלוונטיים ליעדים וליעדי המשנה המשתנים באופן דינאמי.

       חולשה נוספת היא בקיום שיטות תיגמול (בבונוסים ומינויים)  של המקורבים ולא של היצירתיים.  

       

      ברמת העיקרון - נכון בהחלט.

      בהתייחס ל- "שותפות האמת" האוטופית: נכון שרעיונות מצויינים יכולים לבוא מהדרגים הנמוכים ביותר (אתם ציטטתם דוגמא מצויינת באחד הפוסטים האחרים, על העובד הזוטר ב- ACE).

      אבל בואו גם נזכור שהרוב המכריע של העובדים לא חשוף (מפאת תחום עיסוקו, השכלתו, יכולותיו ועוד ועוד) למידע אשר עשוי להביא לפריצה הגדולה.

      עם כל הכבוד לאותו עובד ב- ACE, הוא הביא הצלחה נקודתית בהחלט, עם השלכות כספיות ידועות מראש (לכל היותר - מכירת המלאי הקיים במחיר מלא), לא משהו פורץ דרך, כיבוש פלח שוק מהותי וכו'.

      נכון שאותו העובד הרגיש נהדר לאחר מכן, אולי גם תוגמל כהלכה. אבל מכאן ועד לפריצת דרך - המרחק גדול.

      צטט: עפרון רזי 2009-09-06 08:51:02


       והנקודה השלישית: יצירת דיון על הדרך המומלצת בפוסט. כאן אולי ישתתפו חברי הקהילהויקדמו את הנושא הלאה. ההמלצה שלנו ציטוט: 

      היכולת להגיע ליעדים מפורטים אלו כתכנית פעולה לדרגי הביצוע,  הנגזרת מההסכמות לטווח הארוך ולטווח הקצר – מי יעשה מה?, מתי?, לפני מי?  – נותנת את המפתח למדידה ולהפעלת האנשים.

       לא עוד אינטרס צר של צד זה או אחר. יכולת הארגון לעצב את דרכו בגישה של שיתוף פעולה מלכתחילה, אינה משאירה עמומה את השאלות הללו;  ואינה משאירה למקרה לקבוע האם לעובד מגיע תמורה לעבודתו. יתרה מכך , הי מעבירה את מרכז הכובד למקום הראוי ביותר  לקבל את ההסכמות הארגוניות –  המקום שבו משתפים את כל העשויים בהמשך לעסוק בנושא. 

       

       

      עם נקודה זו אינני מסכים כלל.

      בהנחה של  עבודה אפילו חצי קומפטטנטית של ההנהלה, לא יתכן מצב של מדדים "עמומים". ואני לא מכיר מצבים בהם "משאירים למקרה לקבוע האם לעובד מגיעה תמורה לעבודתו".

        

      בואו נזכור שכל עסק ראוי לשמו צריך להתמודד כל הזמן באיזון בין הצורך להתקיים (דהיינו - למקסם את הרווח) לבין הצורך להתחדש (כמה להשקיע במו"פ? באילו רעיונות להשקיע?).

      התשובות לכך לעולם אינן פשוטות, וקיימות דוגמאות אינספור לכשלונות קולוסאליים, שנעשו למרות הכוונות הטובות ביותר של ההנהלות. זה מה שנקרא SH*T HAPPENS........

      לסיכום ההתייחסות שלי, אני חושב שהשאיפה לסביבה תומכת באופן" מלא" בחופש רעיוני - היא אוטופית, ואני חושב שאנו רואים זאת גם בארגונים בהם נותנים לעובד את סביבת העבודה התומכת ביותר האפשרית (Google, Amazon., IBM...).

      אין ברשותי נתונים סטטיסטים, אבל מעניין לבדוק בארגונים אלה, למשל כמה פטנטים התקבלו פר עובד ברמה שנתית, לאורך נניח 10 שנים. או כמה רעיונות התקבלו מדרג העובדים שהובילו לגידול קבוע של נניח 5% מהמכירות לשנה, לתקופה של 5 שנים. 

      מכיוון שארגונים אלה מצטיינים בפתיחות ההנהלות לקבלת רעיונות מכל דרגי החברה, הדבר יכול להוות "הוכחה" לנכונות התיזה שמועלית בפוסט זה.



       

        6/9/09 08:51:

      לפיני ולדניאל שלום רב בדיון הזה, לדעתי, צריך להתמקד בשלש נקודות שאולי יביאו לכולנו  הישג..האחת: הדגשת הבעיתיות על ידי פרופסור מרים ארז ופחות בהמלצות שאין הן קונקרטיות דיין, ציטוט:.

      "כשאתה שם דגש על עמידה בתוכניות היעדים או במדדי הביצוע,

       עלול להיווצר מצב,שבו העובד מעדיף להתרכז בעיקר בממד הזה,

       ולהתעלם מכל רעיון שיסיט אותו ממנו".  השנייה: ריכוז תשומת הלב בגורם ולא בסימפטום. דהיינו ברמת ההנהלות שאינן מספקות תשתית מתאימה לחדשנות ולא במדדים שהם פשרות עם הוועדים ציטוט:  

      מקור הבעיה הוא, לדעתנו, בתהליך הצבת היעדים ברמת ההנהלה.

       חולשת הארגונים כיום היא, לטעמנו, באי נכונותם לאפשר לכל

       הדרגים שותפות אמת, בהשארת העמימות בהקשר לעדיפויות של "אפקטיביות" ו-"יעילות", בהגדרת מדדים קשוחים בדרך כלל,

      שאינם רלוונטיים ליעדים וליעדי המשנה המשתנים באופן דינאמי.

       חולשה נוספת היא בקיום שיטות תיגמול (בבונוסים ומינויים)

       של המקורבים ולא של היצירתיים.  והנקודה השלישית: יצירת דיון על הדרך המומלצת בפוסט. כאן אולי ישתתפו חברי הקהילהויקדמו את הנושא הלאה. ההמלצה שלנו ציטוט: 

      היכולת להגיע ליעדים מפורטים אלו כתכנית פעולה לדרגי הביצוע,

       הנגזרת מההסכמות לטווח הארוך ולטווח הקצר – מי יעשה מה?, מתי?, לפני מי?

       – נותנת את המפתח למדידה ולהפעלת האנשים.

       לא עוד אינטרס צר של צד זה או אחר. יכולת הארגון לעצב

       את דרכו בגישה של שיתוף פעולה מלכתחילה, אינה משאירה עמומה את השאלות הללו;

       ואינה משאירה למקרה לקבוע האם לעובד מגיע תמורה לעבודתו.

      יתרה מכך , הי מעבירה את מרכז הכובד למקום הראוי ביותר

       לקבל את ההסכמות הארגוניות –

       המקום שבו משתפים את כל העשויים בהמשך לעסוק בנושא.

       תודה על תשומת הלב עפרון רזי
        5/9/09 23:41:

      דניאל היקר,

       

      תודה על התגובה המפורטת.

       

      אתה צודק. חוכמת המדידה. מה שתקבע כמדד - זה מה שתקבל. לכן חייבת ההנהלה לוודא שהיעדים הנגזרים עבור עובדי השטח ליעדי משנה נקיים מקונפליקטים פנימיים, ברורים, ומיועדים להשגת הדברים הנכונים...

       

      הדוגמה של "פיתוח מקבילי" היא דוגמה מצויינת לפעולות לא יעילות שמביאות לאפקטיביות. תודה לך.


       

      צר לי על התלאות שהעברתי אותך בתגובה שנמחקה בגללי בבוקר...

       

      רק בריאות ושוב תודה,

       

      פיני

       

       

        5/9/09 23:18:

      אני נזכר ב- Case Study מהעבר הרחוק, מארגון שרצה למדוד משהו, ועם הזמן המנגנון המעורב במדידת אותו המשהו הפך למפלצתי. מקרה קלאסי של "הזנב מקשקש בכלב".

      אבל לצערנו, כל מי שיש לו אפילו קצת ניסיון ניהולי, נתקל בתופעה לפיה העובדים מתמקדים באותם הנושאים בהם מודדים אותם, בד"כ תוך הזנחת שאר הדברים.

      ומכיוון שאנחנו כבר יודעים שלא תמיד מודדים את מה שחשוב לארגון, אנו כבר מבינים לאן זה מוליך.

      מזווית קצת שונה, ניתנה בעבר הוכחה לנקודה זו, במחקרים של Landsberger על "אפקט Hawthorne".

      בתמצית, בשנות ה- 50 בוצע ניסוי במפעלי Hawthorne, כדי לראות באם להגברת כמות האור בשטחי הייצור - תשפיע על התפוקה. המסקנה הפשטנית היתה חיובית. אולם מסקנה מעמיקה יותר היתה שעצם מתן תשומת לב לעובדים - הביאה לשיפור בתפוקה.

      (למען הצדק ההיסטורי, מסקנות של הערכה מחודשת שבוצעה במהלך שנת 2009, הראו שתנאי התאורה היו רק חלק מהגורמים המשפיעים על הגידול בתפוקה. אבל בכל זאת אשתמש בדוגמא זו כדי להמחיש את הנקודה).

      הטעות הבסיסית של ארגונים היא שההנהלות מתאהבות בגראפים הצבעוניים והיפים האלה, ואז מציבים כמות בלתי מבוטלת של עובדים של תפקידם הוא למדוד את המדדים ברמת דיוק של 5 ספרות אחרי הנקודה.

      באופן די מובהק, עצם הגדרת מדדים מסיטה את תשומת הלב הארגונית למדידת פתרון מסויים, תוך "עצימת עיניים" לחלופות אחרות. וזה כמובן סותר את הרצון שלנו לארגון שמתחדש כל הזמן.

      מסיבה זו, ארגונים מוטי פיתוח (בארץ ובחו"ל) נוקטים לא פעם באסטרטגיה של פיתוח מקבילי, דהיינו - עובדים על מספר ערוצי פיתוח במקביל, עד לנקודה מסויימת, ורק אז מקבלים את ההחלטה על הפתרון הנבחר.

      החסרונות של השיטה הזו ברורים (חוסר מיקוד, בזבוז משאבים). אבל היתרונות לארגון הם עצומים (זמינות פתרון חלופי היה והפתרון "המועדף" נכשל בשלב הניסויים, פיתוח טכנולוגיות חדשות, שמירה על "רוח החדשנות" של הארגון).

      לעניין "ההפרדה בין התכנון לייצור" כבר התייחסתי באחד הפוסטים שלי, וההמלצה (במיוחד לפרוייקטים גדולים, או לנושאים אינטר-דיסציפלינאריים) היא ללכת לכיוון של IPT, שהוא Integrated Project Team . זהו איננו פתרון פלא, והצלחתו תלויה מאוד בתרבות הארגונית.

      ולסיום אציין כלי בשם PDM, שהוא Policy Deployment Matrix, שמהווה אמצעי גראפי פשוט וברור, במטרה לוודא תאימות מלאה בין מטרות הארגון ליעדי כל גופי המשנה (בשל שיטת "השרשור כלפי מטה של יעד יהארגון. כלי זה בא מעולם ה- Lean ונוסה בהצלחה בארגונים רבים בעולם. שוב, הצלחתו (כחלק ממגוון כלים ואמצעים אחרים) תלוי בתרבות הארגונית להשתמש בו ולהפיק את התועלות הגלומות בו.

      ארכיון

      פרופיל

      פיני יחזקאלי
      1. שלח הודעה
      2. אוף ליין
      3. אוף ליין