כותרות TheMarker >
    ';

    תגובות (29)

    נא להתחבר כדי להגיב

    התחברות או הרשמה   

    סדר התגובות :
    ארעה שגיאה בזמן פרסום תגובתך. אנא בדקו את חיבור האינטרנט, או נסו לפרסם את התגובה בזמן מאוחר יותר. אם הבעיה נמשכת, נא צרו קשר עם מנהל באתר.
    /null/cdate#

    /null/text_64k_1#

    RSS
      27/11/09 18:46:
    בחיי שאלוהים הזה חכם (הקטע שלו עם מגדל בבל - זו הייתה הברקה).
      27/11/09 17:58:


    פרה פרה?

      15/11/09 19:20:

    צטט: יש מה יש 2009-11-14 18:32:07

    צטט: פטשניק 2009-11-14 16:33:20

     

    אני מסכים שיש מקומות שבהם הידע הוא המוצר

    גם שם יש תהליך יצור של ידע

    איך למשל היועץ הידען אוסף ידע ומנהל אותו

     

    להבדיל מארגון עיסקי שבו הידע הוא אמצעי ליצור של משהו אחר

    ישראל,

    אופן ייצור הידע חסר במודלים של ניהול הייצור היום. יודעים להגדיר את אופן ייצור הנתונים, והפיכתם לדוחות מוזמנים מראש. מה שמעבר לזה איננו כמודל, כל אחד לנפשו בתחום החדש הזה.

    הבעיה שבה נתקעים היא אי הוודאות. ביצור נהוג לתכנן מראש, אך בייצור ידע לא יודעים מראש, זה כל הענין.

    בעבר הידע היה קבוע למדי, עכשיו הוא מישתנה כל הזמן.

    בעיני הצרות של היועץ ושל הארגון העסקי הן אותו דבר: שניהם צריכים להגדיר תהליך קבוע לייצור של דבר לא ידוע ובנוסף לכל מישתנה!.

    בנקודה הזאת, הפראדיגמה הישנה מיצתה את עצמה, אין מה לקוות לניסים, צריך פתרון מסוג אחר שיאפשר תכנון ובקרה.

    פרה דיגמה חדשה.

     

    ימ"י

     

     

     

    יש הבדל בין הפרדיגמה של יצור הידע

    לבין הפרדיגמה של מערכות המידע

     

      14/11/09 18:32:

    צטט: פטשניק 2009-11-14 16:33:20

     

    אני מסכים שיש מקומות שבהם הידע הוא המוצר

    גם שם יש תהליך יצור של ידע

    איך למשל היועץ הידען אוסף ידע ומנהל אותו

     

    להבדיל מארגון עיסקי שבו הידע הוא אמצעי ליצור של משהו אחר

    ישראל,

    אופן ייצור הידע חסר במודלים של ניהול הייצור היום. יודעים להגדיר את אופן ייצור הנתונים, והפיכתם לדוחות מוזמנים מראש. מה שמעבר לזה איננו כמודל, כל אחד לנפשו בתחום החדש הזה.

    הבעיה שבה נתקעים היא אי הוודאות. ביצור נהוג לתכנן מראש, אך בייצור ידע לא יודעים מראש, זה כל הענין.

    בעבר הידע היה קבוע למדי, עכשיו הוא מישתנה כל הזמן.

    בעיני הצרות של היועץ ושל הארגון העסקי הן אותו דבר: שניהם צריכים להגדיר תהליך קבוע לייצור של דבר לא ידוע ובנוסף לכל מישתנה!.

    בנקודה הזאת, הפראדיגמה הישנה מיצתה את עצמה, אין מה לקוות לניסים, צריך פתרון מסוג אחר שיאפשר תכנון ובקרה.

    פרה דיגמה חדשה.

     

    ימ"י

     

     

     

      14/11/09 16:33:


    היי אדית

     

    אני מסכים שיש מקומותש בהם הידע הוא המוצר

    גם שם יש תהליך יצור של ידע

    איך למשל היועץ הידען אוסף ידע ומנהל אותו

     

    להבדיל מארגון עיסקי שבו הידע הוא אמצעי ליצור של משהו אחר

     

    בברכה

      14/11/09 05:47:

     פיני, יש לך קישור למקור של Grapheal או תכנת שרטוט תהליכים אחרת?  כדאי שתציגו את השיטה שלכם בכנס תעשייה וניהול הקרוב, http://www.ortra.com/iem נושא "ייצור מידע".     הערה לגבי מעמדו של המנהל כ"איש חזק" כזה שהתהליכים זורמים דרכו: יכול להיות שהמנכ"ל שולט בענינים בעזרת החלטות הקובעות את השיטה, ולא דרך הביצוע השוטף. זו המגבלה שציינתי קודם של התרשים השטוח. הוא מראה רק חלק מהתמונה. תהליכי עבודה אוטומטיים, לדוגמא, כאלה שנוצרים ב-ERP, לא משתקפים בתרשים זה, אחרת לא יהיה מקום על הניר. ומשיכת דוחות על פי דרישה מתוך מחסן נתונים ודאי שאינה ניראית בו.       ישראל, לדבריך:  "טכנית צריך להגדיר את שכבות המידע שאליהם רוצים להתיחס
    אם הן יושבות / מתיחסות אחת לשניה באופן ברור כמו שכבות מידע גיאוגראפיות
    אזי אפשר לפתח אותן כמו שכבות
    GIS " - כן בהחלט, שכבות GIS זה מה שעבר לי בראש.  - הרעיון להשתמש במבנה ארגוני בתור "מפה גיאוגרפית" - טוב מאד!    

    בתגובה לדבריך  ש"ידע הוא אמצעי ולא מטרה"

    – נכון שהמטרה בייצור ידע היא להשתמש בו להשגת תוצאות, ולא רק לשם הגדלת ידע בלבד.

    אבל צריך להתיחס גם לחלקם הגדל של מוצרי ידע, כאלה שנמכרים בעצמם ומכניסים כסף לארגון.

    לדוגמא, ארגון יכול למכור שעות ייעוץ על סמך ידע ומומחיות,

    או להקים שירות חדש ללקוחות בזכות מאגר ידע של החברה.     

    כל טוב

      12/11/09 18:57:

    צטט: עפרון רזי 2009-11-10 23:23:46


    לאדית ולישראל שלום רב

    .

    קראתי בעיון את חליפת התגובות עד כאן,

    וברצוני להביע דעה אחת התופשת את

    תשומת ליבי.

    ישראל כותב

    המערכת והגישה שאתם מיצגים מטפלת בהתייעלות תפעולית

    כאן מקור עיקרי של השונות האקדמית המיוצגת על ידינו , 

    אשר עברה אל היישום כמות שהיא .

    המערכת שלנו כלל וכלל לא מטפלת בהתייעלות תפעולית

    לפחות לא באופן ישיר. היא מתרכזת יותר "בייצור-ידע"

    גם נושא הפוטנציאל הגלום ברשת קשרי הגומלין איננה

    דומה למערכות אליהן אתם מתייחסים או כנגזרת של

    ההיררכיה הארגונית.

    מכאן שמסקנות מסוימות שהועלו על ידכם בדיון

    לא כללו התובנות הללו ומכאן אולי נובעת הבעיתיות שלהן 

    בעיני לפחות.

    סוכם ביננו, ישראל, שנפעל יחד להעמדת הדברים על דיוקם

    המירבי, בדרך שנדונה בדיון שבמסגרת ה-BI.

    כבר תוך יום יומיים יועבר אליך להגהה הפרק הראשון מתוך

    שבעה. מהי מערכת מידע.

    .

    בהערכה רבה לשניכם

    עפרון רזי

    עפרון יקירי

     

    ידע הוא אמצעי ולא מטרה

    המטרה היא התיעלות תפעולית מכל סוג ובכל אמצעי

     

    אחד האמצעים החשובים הוא ידע, ניהול הידע, איסוף הידע, שמירת הידע, הנחלת הידע.

    הידע הוא אמצעי לשיפור והתיעלות תפעולית

     

    אני מתחיל להרגיש שאצלך האמצעי הופך להיות מטרה

    זו בדיוק הבעיה של אנשי ה- IT שחושבים שמערכת ה- IT היא המטרה במקום להבין שהיא נועדה לשרת את הארגון ולשפר את יעילותו התפעולית , לשפר את רווחיותו וכו. (האם אתה נופל באותה הרשת ? )

     

    גם הידע נופל בקטגוריה הזו.

     

    כשאתה מגלה במערכת ה- DNA שלך אי שלמות בתהליך

    אתה מגלה בראש וראשונה אי יעילות תפעולית

    שאולי לא ניתן ו/או היה יותר קשה לגלות האמצעים אחרים

     

    אתה בשלב ראשון מתקן אותה

     

    ובשלב שני יוצר את בסיס הידע על מנת ליצור תהליך מתמשך של התיעלות ושיפור

    זאת בנוסף לאמצעים נוספים כגון טכנולוגיות מחשב כאלה ואחרות

     

    אני מאוד מקווה שפשוט לא הבנתי את דבריך כראוי

    וחילוקי הדעות ביננו אינם כה עמוקים

     

    בברכה

     

      10/11/09 23:23:


    לאדית ולישראל שלום רב

    .

    קראתי בעיון את חליפת התגובות עד כאן,

    וברצוני להביע דעה אחת התופשת את

    תשומת ליבי.

    ישראל כותב

    המערכת והגישה שאתם מיצגים מטפלת בהתייעלות תפעולית

    כאן מקור עיקרי של השונות האקדמית המיוצגת על ידינו , 

    אשר עברה אל היישום כמות שהיא .

    המערכת שלנו כלל וכלל לא מטפלת בהתייעלות תפעולית

    לפחות לא באופן ישיר. היא מתרכזת יותר "בייצור-ידע"

    גם נושא הפוטנציאל הגלום ברשת קשרי הגומלין איננה

    דומה למערכות אליהן אתם מתייחסים או כנגזרת של

    ההיררכיה הארגונית.

    מכאן שמסקנות מסוימות שהועלו על ידכם בדיון

    לא כללו התובנות הללו ומכאן אולי נובעת הבעיתיות שלהן 

    בעיני לפחות.

    סוכם ביננו, ישראל, שנפעל יחד להעמדת הדברים על דיוקם

    המירבי, בדרך שנדונה בדיון שבמסגרת ה-BI.

    כבר תוך יום יומיים יועבר אליך להגהה הפרק הראשון מתוך

    שבעה. מהי מערכת מידע.

    .

    בהערכה רבה לשניכם

    עפרון רזי

      9/11/09 23:22:

    צטט: יש מה יש 2009-11-07 15:44:22


    בעבר עסקתי רבות בנושא מערכות נהלים ותהליכים.


    מאחר וכבר דנתם באספקטים שונים של הנושא בהרחבה, אסכם את התבנות שלי בקצרה:

    1. הקושי העקרי שבו נתקלתי היה תמיד בתיעוד התהליכים, מה שנקרא information capturing.

    אי אפשר למחשב את הקטע הזה, הוא כבד בשעות עבודה, ומפאת חשיבותו צריך לעשות אותו מישהו אם הרבה נסיון וידע, ז"א הרבה מרשרשים.

    2. הניתוח הגראפי הוא אמנם כלי נוח, אך יש לו מגרעת, כמות המידע המועברת בו מוגבלת. לכן, מומלץ להשתמש בו לצרכי המחשת מסקנות אך לא לעצם הניתוח אשר צריך להיות משוחרר מאילוצים טכניים של תצוגה או אחרים.

    3. מהרגע שהמידע כבר 'נתפס' ויושב במחשב, הניתוח חיב להיות ממוכן. למחשב יש עדיפות גמורה על בני אדם בהתיחסות עקבית לסדרה ארוכה של שיקולים, חוקים, אילוצים, יישויות, חלופות, עדכונים, וכולי.

    4. בני אדם טובים להכנת הקלט כאמור, ולפרשנות התוצאות שמוציא הניתוח הטכני.


    5. מסכימה עם ישראל, שההיבט הארגוני הוא רק צד אחד מבין כמה וכמה צדדים שיש לתהליכים, ושעדיף לתאר את התהליכים במלואם. אח"כ אפשר להפיק מהם תמיד את החתך הארגוני.

     ישראל, האם כלים להצגת שכבות של מפות - GIS, יכולים לשרת את המטרה הזאת?

     

     

    כל טוב

     

    היי אדית

     

    טכנית צריך להגדיר את שכבות המידע שאליהם רוצים להתיחס

    אם הן יושבות / מתיחסות אחת לשניה באופן ברור כמו שכבות מידע גיאוגראפיות

    אזי אפשר לפתח אותן כמו שכבות GIS

    או שכבות מידע במערכות הנדסיות אחרות

    כאשר בכל שכבה מוצגת סוג אינפורמציה שונה

    וניתן לראות את כל השכבות או חלק מהשכבות

     

    ישום דומה יש במערכות "מפות" שונות שם ניתנות שכבות מידע שונות

    כגון : תחנות דלק על צירי התנועה, חניות על צירי התנועה, תחנות רכבת וכו

     

    הכל לפי הצורך

     

    אבל... יש התניה שיש סנכרון במיקום של כולם על סמך הגיאוגראפיה

     

    גם כאן צריך נקודות סנכרון

    אחת מהן יכולה להיות הפונקציות השונות בארגון

      7/11/09 16:51:


    מוצג כאן כלי מצוין לניתוח והבנה של תהליכים ארגוניים.

     

    יחד עם זאת הצגתם כאן בדוגמאות כמה הנחות

    שלא בטוח שיש להתייחס אליהן כאל אקסיומות

    אלא דווקא כאל טענות עם סימן שאלה בסופן. 

    פטשניק בתגובתו כאן, סיכם את ההנחות הללו,

    ואני מצטרפת לדבריו.

     

    תודה

    תמשיכו לפרסם מאמריכם המצוינים

     

    שירי

     

      7/11/09 15:44:


    בעבר עסקתי רבות בנושא מערכות נהלים ותהליכים.


    מאחר וכבר דנתם באספקטים שונים של הנושא בהרחבה, אסכם את התבנות שלי בקצרה:

    1. הקושי העקרי שבו נתקלתי היה תמיד בתיעוד התהליכים, מה שנקרא information capturing.

    אי אפשר למחשב את הקטע הזה, הוא כבד בשעות עבודה, ומפאת חשיבותו צריך לעשות אותו מישהו אם הרבה נסיון וידע, ז"א הרבה מרשרשים.

    2. הניתוח הגראפי הוא אמנם כלי נוח, אך יש לו מגרעת, כמות המידע המועברת בו מוגבלת. לכן, מומלץ להשתמש בו לצרכי המחשת מסקנות אך לא לעצם הניתוח אשר צריך להיות משוחרר מאילוצים טכניים של תצוגה או אחרים.

    3. מהרגע שהמידע כבר 'נתפס' ויושב במחשב, הניתוח חיב להיות ממוכן. למחשב יש עדיפות גמורה על בני אדם בהתיחסות עקבית לסדרה ארוכה של שיקולים, חוקים, אילוצים, יישויות, חלופות, עדכונים, וכולי.

    4. בני אדם טובים להכנת הקלט כאמור, ולפרשנות התוצאות שמוציא הניתוח הטכני.


    5. מסכימה עם ישראל, שההיבט הארגוני הוא רק צד אחד מבין כמה וכמה צדדים שיש לתהליכים, ושעדיף לתאר את התהליכים במלואם. אח"כ אפשר להפיק מהם תמיד את החתך הארגוני.

     ישראל, האם כלים להצגת שכבות של מפות - GIS, יכולים לשרת את המטרה הזאת?

     

     

    כל טוב

      15/10/09 00:04:


    גלית שלום רב

    השאלה מי מעוניין ברשת הא-פורמאלית מקורה באותה גישה שלא ראתה את העוצמה של הנושא

    לפני עשור כדבריך.

    נקודת המוצא המנהל, המשתמש ביועצים, חזות הכל היא הבעיה.

    בחיל האויר החיילות בדרגת סגן רואות תמונה וקובעות במסגרת כללים תגובה.

    כבר לא צריך על כל תזוזת כלי לקבל אישור מהמנהל. מה קרה? פשוט השיטה הקודמת בזכות

    הבנת היתרון שהטכנולוגיות מאפשרות או לחילופין הדרך לאבדון, (בהקצנה כמובן לצורך החרוז)

    נדרשה (השיטה הקודמת) לרדת מהעץ של הכל בניהול ופיקוח מלמעלה.

    מי שלא התאים עצמו נעלם. הרבה מוטציותבטבע נעלמו. מדוע? 

    האויב שאותר תוך דקה ירה טיל ונעלם. בדקה הזו או שהחיילת דאגה שיפגע,

    או שהטיל יפגע בנו.

    זה במישור הפורמאלי. ההפתעה גלית שבמישור הלא-פורמאלי רואים עוד סוג ואולי אחר של אויב.

    מה דעתך על כך?  זה אופיים של תורות הכאוס המערכות המורכבות הרשתות

    והויזואליזציה של התהליכים. כאן ההליכה "על-גבול-הכאוס","יצור- הידע" והבנת הרשתות היא משהו חדש.

    אנחנו בפרדיגמה חדשה. אנו נהייה כמובן שמחים להרחיב בהנחה שלך הנכונות לבחון: היבטים

    פראדיגמות גישה נוספת אל המנהלים ובעיקר ויישומים חדשים.

    .

    בנושא שהעלית בדבר איסוף המידע הדגש שלנו על ידע ועל כך תוכלי לראות אצל פיני ידידי ושותפי

    היקר. נושא זה בודאי שיעלה בדיון משותף שנקיים בנפרד מהפוסטים.

    .

    והשאלה האחרונה שלך גם היא נובעת מהרצון לקבל KIT מהפרדיגמה הנוכחית וזה לגיטימי.

    אולם אנחנו בסביבה דינאמית מורכבת ורשתית שהיישומים בה שונים מראשיתם. פיני כבר סיפק 

    לך חלק משמעותי מהרעיון היישומי שלנו, שבודאי איננו הבלעדי.

    בהערכה רבה לך

    ומקווה שנפגש להמשך בהקדם

    עפרון רזי 

     

     

     

    .

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    בפוסטים הנמצאים שפורסמו אצל פיני

     

     

     

     

     

     

     

      14/10/09 11:16:

    תודה לך שרה

     

     

     פרח

     

    פיני

     

     

      13/10/09 03:43:


    נהדר

    מקצועי צדוייק

    ומומלץ בחום

     

    תודה רבה

      11/10/09 21:37:

    OK

    האתר הוא www.ontonix.com 

    והכלי (מתודולוגיה) נקרא OntoSpace.

    כדאי לקרוא את ה- CASE STUDIES שלהם ולהבין באילו תחומים זה יושם.

     

      8/10/09 17:21:
    הנה מידע אודות שיווק רשתי
      8/10/09 14:58:


    תודה, פיני.

    אני עדיין מנסה להיזכר בשם האתר...

     

    כנראה כל היין הצרפתי המשובח הזה...

    :-)

      8/10/09 00:53:

    ועיקר שכחתי,

     

    דניאל, ברוך שובך מחו"ל וחג שמח...

     

    פיני

      8/10/09 00:52:

    ישראל היקר,

     

    לא התכוונו שהמבנה אינו חשוב. רק שניתוח הפעילויות ברשת יעלה את כל הפגמים שבמבנה ממילא, ולכן, מיותר לעסוק בו בנפרד...

     

    באשר למנכ"ל - מנכ"ל שכמעט ואינו מחובר לגורמים בתוך הארגון נראה לי קצת בעייתי. אם תצמיד לו גם "שומר סף" שצובר עוצמה מכך, הארגון לדעתי בבעיה. מנכ"ל שקשרי הגומלין שלו מעטים איננו רואה את הארגון נכונה. הוא רואה פנטזמה שמוזנת ע"י אותם בעלי אינטרס שעימם הוא מנהלך את הקשר. אתה באמת סבור, שלכמות קשרי הגומלין אין קשר לעוצמה של המנהל?? הרי בעצמך נתת דוגמה עם המייל - עד כמה אתה משתדל להשאיר ערוצים פתוחים...

     

    מרחף...

     

    מן הסתם במחשבה שנייה, מרי פופינס היא דוגמה לא טובה. היא לא מרחפת היא טסה ומפוקסת מאוד...

     

    לגבי תופעת "הכל דרכי" - לדעת זה דבר אחד, וכשכולם רואים את זה על גבי הרשת זה דבר אחר... זה הרי היופי בויזואליזציה, כמו המלך העירום בתהלוכה, ב"בגדי המלך החדשים"...

     

    בגדי המלך החדשים

     

    לגבי הקשר בין אנשי התפעול והשיווק - התקלה הוגדרה ע"י המנהל שראה את הרשת, כך שבמקרה הזה היה צריך להיות קשר...

     

    גלית היקרה,

     

    מה שיפה ברשת הוא, שאת יכולה לראות בה את חלוקת העוצמה, הפורמאלית והלא פורמאלית כאחד...

    כדי לקבל את המבנה הרשתי, יש צורך להעביר שאלון של 4 שאלות. אם העברת לכל העובדים, תקבלי תוצאות מרתקות הרבה יותר... זה נכון תמיד ברשת. ככל שתכניסי יותר, צפי להפתעות רבות יותר...

     

    אבל,

     

    הרי אמרנו שניתן לקחת יומן פעילות ולהעלות תהליכים. אם יש לנו את תהליכי הארגון, אין לנו צורך בחקר המבנה הארגוני. הכל יעלה בניתוח התהליכים...

     

    היישומים האופרטיביים ברמה הראשונית הן ה"סתימות", היעדר קשרי הגומלין והחסמים ברשת.

     

    סתימות ברשת

     

    היישומים המאתגרים ממש הם למשל, שהתיכנון, כולל הסימולציות לבחור את דרך הפעולה האופטימאלית והתחקיר נעשים על גבי אותה רשת.

     

    החסמים העיקריים הינם, למשל, כשלים בהעברת המידע והידע שמביאים לתכנון לקוי; והתנגדות של גורמים בתוך הארגון שמגלים פתאום שהם "שקופים" כלפי אלה שמעליהם... כבר תארנו בפוסט מקרה של שיתוף פעולה מצויין שנקטע ברגע שאותו גורם ראה את עצמו ברשת.

     

    ככה על רגל אחת...

     

    בהמשך נדגים גם מהדברים ה"כבדים" הללו...

     

    חג נפלא

     

    פיני

     

     

     

     

      7/10/09 23:51:


    ניתוח של רשתות חברתיות בארגון נותן בעיקר INSIGHT על התהליכים הא-פורמליים בארגון. בשונה ממבנה ארגוני המדגיש תהליכים פורמליים.

    אכן זהו תחום מחקר והסתכלות מאוד רלוונטיתית וחשובה לארגון ויכולה להאיר תהליכי קבלת החלטות באופן שונה.

    granovetter, burt ואחרים דיברו כבר לפני מעל 10 שנים על העוצמה של הקשרים החלשים, ועל חשיבות של הקשרים החזקים.

     

    אותי באופן אישי בהקשר של רשתות חברתיות מעניין להסתכל מי הגורם בארגון אשר באמת רוצה לקבל את המידע על הרשת הא-פורמלית בארגון? האם בתהליך ניתוח הרשתות יש לראיין או לדבר עם כל העובדים על מנת לראות את כל הרשת כולה (whole network analysis)  או שניתן להפיק מידע רק מהסתכלות על הרשתות של חלק מהאנשים (ego network)?

    מה היישומים האופרטיביים שניתן להפיק לטובת הארגון לאחר שנעשה ניתוח הרשתות, ומה הם החסמים העיקריים?

    פעם שמיפינו את יחסי הכוחות בארגון - מה אז עושים אם זה?

     

    תודה,

    גלית

      7/10/09 18:58:

      כיוון שהארגון הינו, במידה רבה, סכום פעילויותיו, העלאת רשת הפעילויות מייתרת את העיסוק במבנה הארגוני. זאת, כיוון שהבעיות במבנה ממילא משתקפות היטב דרך הפעילויות. למרות זאת, וכיוון שמנהלים ויועצים ארגוניים רבים נוטים להעניק דגש רב יחסית למבנה הארגוני, נדגים לראשונה מעט ממה שמסוגלת הרשת "לתת" לנו בתחום זה. המבנה הארגוני משקף מוטת שליטה וחלוקה פונקציונאלית של הארגוןומכיוון שארגון לא מתנהל מעצמו אי אפשר להתעלם מהצורך במבנה ארגוני ברורלמשל מי קובע מדיניות מי מציב מטרות ויעדיםהמערכת והגישה שאתם מיצגים מטפלת בהתייעלות תפעולית וזה חשוב מאודאבל זו לא כל החזות העסקית ולא כל חזות הניהולמניתוח הרשת עולה, שהמנכ"ל איננו האיש החזק בארגון שלפנינו. המחלקה החזקה בארגון היא מחלקת הרכש ובתוכה הקניין. אולי כדאי להגדיר ראשית מה תפקיד המנכ"ל בארגון. למה הוא צריך להיות איש חזק . יש מנכל"ים שחוזקם בשיווק, יש כאלה במכירות, יש כאלה בתפעול, הכול לפי צורכי הארגון ו/או כישוריו של המנכ"ל.אולי באמת חשוב שהקניין יהיה איש חזק. מאחר ורוב הפעילות העסקית של הארגון מבוססת על יכולת רכש מעולה, ובאמצעותה הקניין תורם לרווחיות החברה, הרבה יותר מכל פונקציה אחרת, כולל המנכ"ל. גדולתו של המנכ"ל שבחר קניין כל כטוב, ונתן לו יד חופשית למקסם את יכולותיו וכישוריו.תקלה בולטת לעין היא היעדר הקשר שבין מחלקות הייצור השיווק וההנדסה (בולטת העובדה שמחלקת ההנדסה לא מקושרת כלל ליתר חלקי הארגון). כן, זו תקלה חמורה וידועה בארגוני הייטק.הכנסת הפונקציות השונות בארגון תאפשר למפות את גם הפוליטיקה הארגונית. למשל, מצב שבו מזכירת לשכה צוברת עוצמה ארגונית רבה בל היכולת לחסום את דרכם של מנהלי המשנה אל ה"בוס".סוגייה זו ראויה בהחלט לפוסט נפרד משלה... אכן נושא מעניין לדיון. אבל המנכ"ל צריך להיות עירני ולאפשר גישה גם לא דרך המזכירה. אני למשל הודעתי שכל מי שרוצה יכול לפנות אלי ישירות במייל, ואני מתחייב להתייחס אליו, גם אם המזכירה חוסמת אותו בגופה.  ועתה נעבור לפעילויות: כשהכנסנו בארגון מסוים את הפעילויות לרשת, הסתבר שפונקציה מסוימת בארגון, שהייתה דומיננטית מאוד במערכת היחסים איתנו, ושציפינו למצוא אותה כדמות מרכזית בתהליכים הארגוניים, התגלתה כלא רלוונטית לחלוטין על הרשת, שכן, היא לא השתתפה כלל בתהליכים הארגוניים שמיפינו. זה לא אומר שום דבר. אני מכיר סמנכלי"ם שהמנכ"ל מחשיב מאוד את דעתם למרות שהם לא חלק חשוב בשרשרת העבודה השגרתית של הארגון. ויכולת השפעתם חורגת מתחום תפקידם הפורמלי. לפעמים זה טוב ולפעמים זה רע. תלוי בפונקציה.היפוכה של תופעה זו היא התופעה הארגונית של ריכוזיות יתר. למשל, מנהל משנה הקובע כי "הכל דרכי", על המשמעויות השליליות הרבות שיש לתופעה זו? האופן שבו משתקפת הבעיה הזו ברשת מוצג בתרשים הבא: נקודה חשובה. הנובעת מכישורי הניהול של האדם. המערכת "חשפה" האם היא גם משפרת את יכולת הניהול של הבן אדם או ממליצה להדיחו מתפקידו ? (שיקול ניהולי. בשביל זה יש מנהלים) . האם לא ידעו את זה לפני העבודה שלכם ?   באופן דומה יכולה הרשת להוות פלטפורמה לנהלים דינאמיים. הנהלים מועלים על גבי הרשת והביצוע עליהם. כך ניתן לאתר בקלות סעיפים בנוהל שאינם מתקיימים בשטח, לעמוד על סיבותיהם ולשנות את הנוהל בהתאמה.   באשר לעבודת המנהל עם הרשת, כיוון שמנהלים מקבלים החלטות, מבוססת במידה רבה, על אינטואיציה, הרי שהצגה ויזואלית של מידע רלוונטי תהפוך לידע שיתמוך בהחלטות. על כן, המיוחד במערכות מבוססות רשת הוא, שיתכן מאוד שהרווח העיקרי שירוויח המנהל מהעבודה עם הרשת, איננו בהכרח מה שהיה אמור לקבל בתחילה,   להלן תוצאות המתקבלות מהכנסת מספר תהליכים ארגוניים לרשת אחת. לדוגמה, היעדר הקשר שבין צוותי התפעול והשיווק:  איפה הוגדר ש"אי הקשר" פוגע בתפקוד הארגון. אולי לא צריך להיות קשר.? למרות שבמקרה זה ננקטה פעולה מתקנת.   
      7/10/09 18:24:

    אוופפסס

     

    שכחתי לציין שאותו כלי לניתוח מערכות נקרא DATA FLOW DIAGRAM.

      7/10/09 18:20:

    צטט: DanielW 2009-10-07 18:12:27


    פעם היתה טכניקה בה השתמשו לניתוח מערכות, ובאמצעותה ניתן היה לזהות מיידית (וכמובן גראפית) מאגרי מידע (או פונקציות) אליהן נכנס מידע ולא יוצא מהן דבר.

    כך ניתן היה לזהות בעיות בתהליכים ארגוניים.

     

    לפני כשנה נתקלתי בכלי/מתודולוגיה מעניינים מאוד, שמוצא קשרים בין פריטי מידע (יותר נכון - נתונים) - ומתקבל מיפוי רשתי של "חוזק" הקשרים האלה.

     

    אני לא זוכר כרגע את האתר, מקווה למצוא אותו במהלך הסופ"ש.

     

    אני כרגע בחזרה מחו"ל, כך שלא הייתי פעיל בפורום.

     

    היי דניאל

    אם אתה מתעניין בכלי / מטודולוגיה

    המוצאת קורולציה בין הנתונים ב"חם הנתונים"

    אשמח לדבר איתך

     

    כלי מאוד מתקדם בתחום ה- DATA MINING

    המבוסס על תיאורית ה- GroupTechnology  

     

    בברכה

     

      7/10/09 18:12:


    פעם היתה טכניקה בה השתמשו לניתוח מערכות, ובאמצעותה ניתן היה לזהות מיידית (וכמובן גראפית) מאגרי מידע (או פונקציות) אליהן נכנס מידע ולא יוצא מהן דבר.

    כך ניתן היה לזהות בעיות בתהליכים ארגוניים.

     

    לפני כשנה נתקלתי בכלי/מתודולוגיה מעניינים מאוד, שמוצא קשרים בין פריטי מידע (יותר נכון - נתונים) - ומתקבל מיפוי רשתי של "חוזק" הקשרים האלה.

     

    אני לא זוכר כרגע את האתר, מקווה למצוא אותו במהלך הסופ"ש.

     

    אני כרגע בחזרה מחו"ל, כך שלא הייתי פעיל בפורום.

      7/10/09 01:55:

    תמי יקרה,

     

    ענינו לך מהמחשב של עפרון,

     

    אבל, זה כמובן גם (בייחוד) ממני

     

    כל אהבתי

     

    פיני

      7/10/09 01:53:

    שלומות תמי היקרה וברוכה הבאה לקפה,

     

    המערכת היא מערכת פועלת שכבר עובדת יפה במספר ארגונים, כך שהסוגיה איננה תיאורטית, וכל מה שהדגמנו אכן אותר והועיל.

    אכן, מנהל הוא בשר ודם, וככזה - מרבה לטעות. אבל, הניסיון והידע שבידיו, שמתחברים עם התמונה הויזואלית שהוא רואה יכולים לייצר ידע חדש. בעובדה - כך זה קורה. זאת, בנוסף לרשימת הליקויים שהמערכת כבר מכירה ומצביעה עליהם באופן אוטומטי.

     

    חשוב לומר, המערכת טובה בדרך כלל לגורמים שאפקטיביות ויעילות מעניינים אותם. ארגונים ביורוקרטיים, בוודאי הסקטור הציבורי, מתעניינים בכך הרבה פחות (לכן, איני בטוח שהדוגמה עם המפכ"ל רלוונטית)....

     

     מחכה בקוצר רוח לחומרים שלך.

     

    חג שמח, גם מעפרון ומשרית, ושוב, ברוכה הבאה...

     

     פרחים

     

    פיני 

     

     

      6/10/09 23:05:


    הלו פיני -תמי

    אהבתי מאוד אבל שוב יפה בתאוריה כיצד מיישמים זאת שהרי מנהל / מנכ"ל הינו יצור אנושי

    לא תמיד החלטותיו נכונות ,היה ויחליט לטרוף את הקלפים בעיצומו של תהליך ?מה אז?המודל יכשל?

    תחליף אותו במודל מדויק יותר

    הרי השחקנים בכל מודל הינם אנשים ,נקרא לזה חוליות חוליות בשרשרת ארוכה כל אחד עם שגעונותיו.

    אני חושבת שקיצור תהליכים הינו יעיל יותר ואף חסכוני .תחילה בסס' החוליות=אנשים ,אח"כ במס' משכורות משולמות = כסף

    ראה ערך- משטרה מסועפת עד להיררכיה הגבוהה,המפכ"ל צנטרליסט-והוא יוע הכל ?לא בהכרח, הצנרת ללא סתימות ? בטוחני שכן ,שהרי כל יום אנו קוראים לאינסטלטור-בלתמ"ים כל יום הדורשים פה ועכשיו פתרון מי כמוך יודע.

    לסיכום -קיצור תהליכים טוב יותר גם אים המחיר שהמנכ"ל יעבוד קצת אז מה?לא מזיק.

    הרבה דברים אנו למדים תוך כדי עשיה ולא דווקא דרך שליטה אדמיניסטרטיבית.

    ביי ידי המשך כתיבה פוריה -שא ברכה .

      6/10/09 20:47:


    לישראל שלום רב,

     

    תודה על הפירגון

    נשמח שנינו פיני ואנוכי באם תפרט את

    הנקודות שפחות נראו לך.

     

    באשר לאותנטיות של הדוגמאות,

    התשובה חיובית!

    הן נלקחו מתוך ארגון, שבו נאספו למערכת

    ה- DNA כ-20 תהליכים שליבתם הייצור.

    ,

    באשר לשאלתך בדבר כימות - התשובה

    חיובית. מדובר, מבחינת

    המודל שלנו על שתי מערכות מדידה, כמעט

    בלתי תלויות זו בזו.

    אנחנו נפרט את נושא המדידה בצורה ברורה

    בעתיד הקרוב

     ,

    בהערכה רבה

     פיני ועפרון

     

     

     

     

     

      6/10/09 19:19:


    מצויין

    יש כמה אמרות שאני לא כל כך מסכים איתך

    אבל זה לא פוגם ברעיון הכללי שהצגת

     

    עד כמה מה שהוצג משקף מקרה אמיתי ?

     

    האם ניתן לכמת את התועלות ?

     

    בברכה, ישראל

    סוגיות מתקדמות בניהול - בלוג משותף עם עפרון רזי

    הבלוג מוקדש לסוגיות בניהול - כמו: יצירתיות, חדשנות, שיתוף פעולה בינמערכתי, קבלת החלטות, ייצור ידע והדמיית תהליכים - הנובעות מתורות חדשות יחסית, כ\"תורת הכאוס\", \"תורת המערכות המורכבות\", \"תורת הרשתות\" ו\"מהפיכת הויזואליזציה\". נשמח מאוד אם יימצאו לנו שותפים לדיון ולעיסוק בנושא

    רשתות וויזואליזציה – מהפיכה בניהול ובייעוץ הארגוני

    31 תגובות   יום שלישי, 6/10/09, 14:58

    הפוסט הזה נכתב עם אינג' שרית אונגר, ששקדה בעיקר על ההדגמות שעליהן

    הוא מבוסס

     

    בעשור האחרון, בעיקר לאחר פרסום ספרו של אלברט-לסלו ברבאשי: "קישורים –

    המדע החדש של רשתות", חלה תנופה עצומה בחקר תורת הרשתות ובמהפיכת

    הויזואליזציה הנלווית אליה ("ויזואליזציה של תהליכים" או   Process Visualization).

    תורה זו רואה, בין היתר, את הארגון כאוסף של התהליכים המתרחשים בו. תהליכים

    אלה ניתנים לידי ביטוי ויזואלי בעזרת רשת שבה משורטטים הגורמים הפועלים,

    המחוברים זה לזה באמצעות קשרי הגומלין שביניהם (מסרים, פעילויות).

    ניתן למצוא במקורות רבים אמירות המכנות את תורת הרשתות מהפיכה בתחומי

    הניהול והייעוץ הארגוני, אולם, רבים עדיין מתקשים להבין את השינוי.

    את הפוסט הזה נקדיש להמחשה של חלק מהשינויים הללו.

     

    קישורים

     

    נתחיל מכך, שבעזרת תוכנות מתקדמות, כמו "גרפאל" (Grapheal) האמריקנית,

    ניתן לקלוט מידע ולעבדו בצורת רשתות, המבטאות את קשרי הגומלין שבין

    ה"סוכנים" (שהם הגורמים השונים השותפים ברשת). מרשתות אלה ניתן ללמוד

    על אופי המערכות שהן מבטאות.

    תוכנות מתקדמות יותר, כמו DNA הישראלית, הינן תוכנות תומכות החלטות, אשר

    יכולות לסייע מאוד למנהל וליועץ הארגוני בהתמודדות עם תכנון עתידי ועם פתרון

    בעיות, אם על ידי איתור בעין של תקלות על גבי הרשת, שלא נראו קודם לכן במידע

    הארגוני הכתוב; ואם לצורך עריכת סימולציות לפני קבלת החלטה

    (Forrester et al., 2005).

     

    בפוסט הזה נמחיש עבורכם תקלות הנראות בעין על גבי הרשת.

    על גבי הרשת ניתן להעלות, הן את המבנה הארגוני והן את הפעילויות המתבצעות בו.

    ומכך ניתן ללמוד על ליקויים במבנה הארגוני,על מבנה התהליך ועל התהליכים על

    רשת הארגון.

     

    כיוון שהארגון הינו, במידה רבה, סכום פעילויותיו, העלאת רשת הפעילויות מייתרת

    את העיסוק במבנה הארגוני. זאת, כיוון שהבעיות במבנה ממילא משתקפות היטב

    דרך הפעילויות.

    למרות זאת, וכיוון שמנהלים ויועצים ארגוניים רבים נוטים להעניק דגש רב יחסית

    למבנה הארגוני, נדגים לראשונה מעט ממה שמסוגלת הרשת "לתת" לנו בתחום

    זה.

    לפניכם מבנה ארגוני ש"תורגם" לרשת על ידי שאלון קצר בן 4 שאלות. שימו לב

    שחלוקת התפקידים ברשת אמיתית יותר ושונה מהמבנה הארגוני הפורמאלי.

    ה"רכזות" ברשת שלפניכם מייצגות את מרכזי העוצמה האמיתיים בארגון:

     

     

    מבנה ארגוני ברשת

     

     

    מניתוח הרשת עולה, שהמנכ"ל איננו האיש החזק בארגון שלפנינו. המחלקה החזקה

    בארגון היא מחלקת הרכש ובתוכה הקניין.

    תקלה בולטת לעין היא היעדר הקשר שבין מחלקות הייצור השיווק וההנדסה (בולטת

    העובדה שמחלקת ההנדסה לא מקושרת כלל ליתר חלקי הארגון).

    הכנסת הפונקציות השונות בארגון תאפשר למפות את גם הפוליטיקה הארגונית. למשל,

    מצב שבו מזכירת לשכה צוברת עוצמה ארגונית רבה בל היכולת לחסום את דרכם של

    מנהלי המשנה אל ה"בוס".סוגייה זו ראויה בהחלט לפוסט נפרד משלה...

     

    ועתה נעבור לפעילויות:

    כשהכנסנו בארגון מסוים את הפעילויות לרשת, הסתבר שפונקציה מסוימת בארגון,

    שהייתה דומיננטית מאוד במערכת היחסים איתנו, ושציפינו למצוא אותה כדמות

    מרכזית בתהליכים הארגוניים, התגלתה כלא רלוונטית לחלוטין על הרשת, שכן, היא

    לא השתתפה כלל בתהליכים הארגוניים שמיפינו.

    מטבע הדברים, נפסק שיתוף הפעולה של אותה דמות איתנו ברגע שהיא ראתה את

    עצמה על גבי הרשת, ללמדכם שככל שתדברו על משמעויות הרשת, ניתן להבין זאת

    ממש רק כשרואים זאת בעיניים. זו, אם תרצו המשמעות האמיתית של "מהפיכת

    הויזואליזציה"...

    היפוכה של תופעה זו היא התופעה הארגונית של ריכוזיות יתר. למשל, מנהל משנה

    הקובע כי "הכל דרכי", על המשמעויות השליליות הרבות שיש לתופעה זו? האופן שבו

    משתקפת הבעיה הזו ברשת מוצג בתרשים הבא:

     

    ריכוזיות יתר

     

    בולטת בתרשים העובדה, שמדובר בחסם ארגוני, המנתב את "קשרי הגומלין" דרך

    "מעבר הכרחי" בעייתי אחד...

     

    הרשת יכולה לאפשר לנו תובנות מיידיות לגבי שיתוף הפעולה בתוך הארגון בין חלקים

    שונים שלו, שאמורים להיות שותפים בתכנון ובביצוע משימות להשגת יעדי הארגון.

    הנה לפניכם תהליך שבו משתתפות שתי מחלקות בארגון. עובדה בולטת ברשת היא

    היעדר קשרי הגומלין בין ה"שותפים". מסתבר, ששתי המחלקות מתכננות ומבצעות

    את השגת המטרה המשותפת, כל אחת בנפרד מרעותה:

     

    קשרי גומלין

    ליקוי אחר הבולט ברשתות הוא, שמחלקות שונות בארגון מבצעות תהליך מסוים

    באופן שונה, והמנהל, העולה על הבעיה יכול להחליט, מי משני האופנים עדיף,

    ולהחיל אותו על הארגון כולו. מנהל בכיר בארגון גדול הגדיר זאת כהעברת

    "סטנדרט" (Bench-Mark) בין מפעלי הארגון בעולם.

     כך למשל, נמצא כי באותו ארגון, בעוד מחלקה מסוימת רכשה חומרים דרך

    ספק מסוים, מחלקה אחרת עשתה זאת דרך היצרן עצמו:

     

    ביצוע תהליך בדרך שונה

     

    באופן דומה יכולה הרשת להוות פלטפורמה לנהלים דינאמיים. הנהלים מועלים

    על גבי הרשת והביצוע עליהם. כך ניתן לאתר בקלות סעיפים בנוהל שאינם

    מתקיימים בשטח, לעמוד על סיבותיהם ולשנות את הנוהל בהתאמה.

     

    באשר לעבודת המנהל עם הרשת,

    כיוון שמנהלים מקבלים החלטות, מבוססת במידה רבה, על אינטואיציה, הרי

    שהצגה ויזואלית של מידע רלוונטי תהפוך לידע שיתמוך בהחלטות. על כן,

    המיוחד במערכות מבוססות רשת הוא, שיתכן מאוד שהרווח העיקרי שירוויח

    המנהל מהעבודה עם הרשת, איננו בהכרח מה שהיה אמור לקבל בתחילה,

    אלא תובנות שהגיע אליהן בעצמו, באמצעות הידע שנוצר מעצם הצפייה

    ברשת...

     

    דימוי פחות מלהיב, אולם חשוב, של עבודת המנהל עם הרשת הוא של

    "אינסטלטור", שבוחן דרך הרשת את ה"צנרת" הארגונית, מאתר בה סתימות,

    בונה להן מעקפים ומותח צנרת חדשה למקומות נוספים הדורשים חיבור... ככל

    שתהליכים רבים יותר בארגון מוכנסים לרשת, גדלים אותם "שטחים" בארגון

    שקודם לכן נעלמו מעינו של המנהל ועתה, נגלו לעיניו דרך הרשת.

    להלן תוצאות המתקבלות מהכנסת מספר תהליכים ארגוניים לרשת אחת.

    לדוגמה, היעדר הקשר שבין צוותי התפעול והשיווק:

     

    חוסר קשר

     

    התובנה הזו הביאה את המנכ"ל לדאוג למיסוד קשרי עבודה פורמאליים בין מנהלי

    התפעול והשיווק כמפורט ברשת שלמטה:

     

    נוצר קשר חדש

    כך ניתן להדגים עוד ועוד, ואם יש הדגמות שלא הדגמנו ושתהיו מעוניינים לראות

    על גבי הרשת – נשמח.

     

    די בדוגמאות המעטות שהבאנו, על מנת להמחיש חלק מזערי מהפוטנציאל

    הטמון ברשתות ובויזואליזציה, שכמו מהפיכות אחרות ב"עידן האינפורמציה"

    שיצאו משליטה, כמו למשל, האינטרנט או הדוא"ל – אנו יודעים היכן התחילו,

    אולם דרוש עדיין דמיון רב על מנת לנסות ולנחש לאילו גבהים יגיעו בעתיד.

     

     

    המהפכה האמיתית של הרשת הויזואלית, עדכני לרגע זה, טמונה כנראה

    במערכות תומכות החלטה, המסייעות בתחומי התכנון ופתרון הבעיות.

    על אלה, בפוסט נפרד בעתיד.

     

    חג שמח

    עפרון, שרית ופיני

     

    דרג את התוכן:

      תגובות (29)

      נא להתחבר כדי להגיב

      התחברות או הרשמה   

      סדר התגובות :
      ארעה שגיאה בזמן פרסום תגובתך. אנא בדקו את חיבור האינטרנט, או נסו לפרסם את התגובה בזמן מאוחר יותר. אם הבעיה נמשכת, נא צרו קשר עם מנהל באתר.
      /null/cdate#

      /null/text_64k_1#

      RSS
        27/11/09 18:46:
      בחיי שאלוהים הזה חכם (הקטע שלו עם מגדל בבל - זו הייתה הברקה).
        27/11/09 17:58:


      פרה פרה?

        15/11/09 19:20:

      צטט: יש מה יש 2009-11-14 18:32:07

      צטט: פטשניק 2009-11-14 16:33:20

       

      אני מסכים שיש מקומות שבהם הידע הוא המוצר

      גם שם יש תהליך יצור של ידע

      איך למשל היועץ הידען אוסף ידע ומנהל אותו

       

      להבדיל מארגון עיסקי שבו הידע הוא אמצעי ליצור של משהו אחר

      ישראל,

      אופן ייצור הידע חסר במודלים של ניהול הייצור היום. יודעים להגדיר את אופן ייצור הנתונים, והפיכתם לדוחות מוזמנים מראש. מה שמעבר לזה איננו כמודל, כל אחד לנפשו בתחום החדש הזה.

      הבעיה שבה נתקעים היא אי הוודאות. ביצור נהוג לתכנן מראש, אך בייצור ידע לא יודעים מראש, זה כל הענין.

      בעבר הידע היה קבוע למדי, עכשיו הוא מישתנה כל הזמן.

      בעיני הצרות של היועץ ושל הארגון העסקי הן אותו דבר: שניהם צריכים להגדיר תהליך קבוע לייצור של דבר לא ידוע ובנוסף לכל מישתנה!.

      בנקודה הזאת, הפראדיגמה הישנה מיצתה את עצמה, אין מה לקוות לניסים, צריך פתרון מסוג אחר שיאפשר תכנון ובקרה.

      פרה דיגמה חדשה.

       

      ימ"י

       

       

       

      יש הבדל בין הפרדיגמה של יצור הידע

      לבין הפרדיגמה של מערכות המידע

       

        14/11/09 18:32:

      צטט: פטשניק 2009-11-14 16:33:20

       

      אני מסכים שיש מקומות שבהם הידע הוא המוצר

      גם שם יש תהליך יצור של ידע

      איך למשל היועץ הידען אוסף ידע ומנהל אותו

       

      להבדיל מארגון עיסקי שבו הידע הוא אמצעי ליצור של משהו אחר

      ישראל,

      אופן ייצור הידע חסר במודלים של ניהול הייצור היום. יודעים להגדיר את אופן ייצור הנתונים, והפיכתם לדוחות מוזמנים מראש. מה שמעבר לזה איננו כמודל, כל אחד לנפשו בתחום החדש הזה.

      הבעיה שבה נתקעים היא אי הוודאות. ביצור נהוג לתכנן מראש, אך בייצור ידע לא יודעים מראש, זה כל הענין.

      בעבר הידע היה קבוע למדי, עכשיו הוא מישתנה כל הזמן.

      בעיני הצרות של היועץ ושל הארגון העסקי הן אותו דבר: שניהם צריכים להגדיר תהליך קבוע לייצור של דבר לא ידוע ובנוסף לכל מישתנה!.

      בנקודה הזאת, הפראדיגמה הישנה מיצתה את עצמה, אין מה לקוות לניסים, צריך פתרון מסוג אחר שיאפשר תכנון ובקרה.

      פרה דיגמה חדשה.

       

      ימ"י

       

       

       

        14/11/09 16:33:


      היי אדית

       

      אני מסכים שיש מקומותש בהם הידע הוא המוצר

      גם שם יש תהליך יצור של ידע

      איך למשל היועץ הידען אוסף ידע ומנהל אותו

       

      להבדיל מארגון עיסקי שבו הידע הוא אמצעי ליצור של משהו אחר

       

      בברכה

        14/11/09 05:47:

       פיני, יש לך קישור למקור של Grapheal או תכנת שרטוט תהליכים אחרת?  כדאי שתציגו את השיטה שלכם בכנס תעשייה וניהול הקרוב, http://www.ortra.com/iem נושא "ייצור מידע".     הערה לגבי מעמדו של המנהל כ"איש חזק" כזה שהתהליכים זורמים דרכו: יכול להיות שהמנכ"ל שולט בענינים בעזרת החלטות הקובעות את השיטה, ולא דרך הביצוע השוטף. זו המגבלה שציינתי קודם של התרשים השטוח. הוא מראה רק חלק מהתמונה. תהליכי עבודה אוטומטיים, לדוגמא, כאלה שנוצרים ב-ERP, לא משתקפים בתרשים זה, אחרת לא יהיה מקום על הניר. ומשיכת דוחות על פי דרישה מתוך מחסן נתונים ודאי שאינה ניראית בו.       ישראל, לדבריך:  "טכנית צריך להגדיר את שכבות המידע שאליהם רוצים להתיחס
      אם הן יושבות / מתיחסות אחת לשניה באופן ברור כמו שכבות מידע גיאוגראפיות
      אזי אפשר לפתח אותן כמו שכבות
      GIS " - כן בהחלט, שכבות GIS זה מה שעבר לי בראש.  - הרעיון להשתמש במבנה ארגוני בתור "מפה גיאוגרפית" - טוב מאד!    

      בתגובה לדבריך  ש"ידע הוא אמצעי ולא מטרה"

      – נכון שהמטרה בייצור ידע היא להשתמש בו להשגת תוצאות, ולא רק לשם הגדלת ידע בלבד.

      אבל צריך להתיחס גם לחלקם הגדל של מוצרי ידע, כאלה שנמכרים בעצמם ומכניסים כסף לארגון.

      לדוגמא, ארגון יכול למכור שעות ייעוץ על סמך ידע ומומחיות,

      או להקים שירות חדש ללקוחות בזכות מאגר ידע של החברה.     

      כל טוב

        12/11/09 18:57:

      צטט: עפרון רזי 2009-11-10 23:23:46


      לאדית ולישראל שלום רב

      .

      קראתי בעיון את חליפת התגובות עד כאן,

      וברצוני להביע דעה אחת התופשת את

      תשומת ליבי.

      ישראל כותב

      המערכת והגישה שאתם מיצגים מטפלת בהתייעלות תפעולית

      כאן מקור עיקרי של השונות האקדמית המיוצגת על ידינו , 

      אשר עברה אל היישום כמות שהיא .

      המערכת שלנו כלל וכלל לא מטפלת בהתייעלות תפעולית

      לפחות לא באופן ישיר. היא מתרכזת יותר "בייצור-ידע"

      גם נושא הפוטנציאל הגלום ברשת קשרי הגומלין איננה

      דומה למערכות אליהן אתם מתייחסים או כנגזרת של

      ההיררכיה הארגונית.

      מכאן שמסקנות מסוימות שהועלו על ידכם בדיון

      לא כללו התובנות הללו ומכאן אולי נובעת הבעיתיות שלהן 

      בעיני לפחות.

      סוכם ביננו, ישראל, שנפעל יחד להעמדת הדברים על דיוקם

      המירבי, בדרך שנדונה בדיון שבמסגרת ה-BI.

      כבר תוך יום יומיים יועבר אליך להגהה הפרק הראשון מתוך

      שבעה. מהי מערכת מידע.

      .

      בהערכה רבה לשניכם

      עפרון רזי

      עפרון יקירי

       

      ידע הוא אמצעי ולא מטרה

      המטרה היא התיעלות תפעולית מכל סוג ובכל אמצעי

       

      אחד האמצעים החשובים הוא ידע, ניהול הידע, איסוף הידע, שמירת הידע, הנחלת הידע.

      הידע הוא אמצעי לשיפור והתיעלות תפעולית

       

      אני מתחיל להרגיש שאצלך האמצעי הופך להיות מטרה

      זו בדיוק הבעיה של אנשי ה- IT שחושבים שמערכת ה- IT היא המטרה במקום להבין שהיא נועדה לשרת את הארגון ולשפר את יעילותו התפעולית , לשפר את רווחיותו וכו. (האם אתה נופל באותה הרשת ? )

       

      גם הידע נופל בקטגוריה הזו.

       

      כשאתה מגלה במערכת ה- DNA שלך אי שלמות בתהליך

      אתה מגלה בראש וראשונה אי יעילות תפעולית

      שאולי לא ניתן ו/או היה יותר קשה לגלות האמצעים אחרים

       

      אתה בשלב ראשון מתקן אותה

       

      ובשלב שני יוצר את בסיס הידע על מנת ליצור תהליך מתמשך של התיעלות ושיפור

      זאת בנוסף לאמצעים נוספים כגון טכנולוגיות מחשב כאלה ואחרות

       

      אני מאוד מקווה שפשוט לא הבנתי את דבריך כראוי

      וחילוקי הדעות ביננו אינם כה עמוקים

       

      בברכה

       

        10/11/09 23:23:


      לאדית ולישראל שלום רב

      .

      קראתי בעיון את חליפת התגובות עד כאן,

      וברצוני להביע דעה אחת התופשת את

      תשומת ליבי.

      ישראל כותב

      המערכת והגישה שאתם מיצגים מטפלת בהתייעלות תפעולית

      כאן מקור עיקרי של השונות האקדמית המיוצגת על ידינו , 

      אשר עברה אל היישום כמות שהיא .

      המערכת שלנו כלל וכלל לא מטפלת בהתייעלות תפעולית

      לפחות לא באופן ישיר. היא מתרכזת יותר "בייצור-ידע"

      גם נושא הפוטנציאל הגלום ברשת קשרי הגומלין איננה

      דומה למערכות אליהן אתם מתייחסים או כנגזרת של

      ההיררכיה הארגונית.

      מכאן שמסקנות מסוימות שהועלו על ידכם בדיון

      לא כללו התובנות הללו ומכאן אולי נובעת הבעיתיות שלהן 

      בעיני לפחות.

      סוכם ביננו, ישראל, שנפעל יחד להעמדת הדברים על דיוקם

      המירבי, בדרך שנדונה בדיון שבמסגרת ה-BI.

      כבר תוך יום יומיים יועבר אליך להגהה הפרק הראשון מתוך

      שבעה. מהי מערכת מידע.

      .

      בהערכה רבה לשניכם

      עפרון רזי

        9/11/09 23:22:

      צטט: יש מה יש 2009-11-07 15:44:22


      בעבר עסקתי רבות בנושא מערכות נהלים ותהליכים.


      מאחר וכבר דנתם באספקטים שונים של הנושא בהרחבה, אסכם את התבנות שלי בקצרה:

      1. הקושי העקרי שבו נתקלתי היה תמיד בתיעוד התהליכים, מה שנקרא information capturing.

      אי אפשר למחשב את הקטע הזה, הוא כבד בשעות עבודה, ומפאת חשיבותו צריך לעשות אותו מישהו אם הרבה נסיון וידע, ז"א הרבה מרשרשים.

      2. הניתוח הגראפי הוא אמנם כלי נוח, אך יש לו מגרעת, כמות המידע המועברת בו מוגבלת. לכן, מומלץ להשתמש בו לצרכי המחשת מסקנות אך לא לעצם הניתוח אשר צריך להיות משוחרר מאילוצים טכניים של תצוגה או אחרים.

      3. מהרגע שהמידע כבר 'נתפס' ויושב במחשב, הניתוח חיב להיות ממוכן. למחשב יש עדיפות גמורה על בני אדם בהתיחסות עקבית לסדרה ארוכה של שיקולים, חוקים, אילוצים, יישויות, חלופות, עדכונים, וכולי.

      4. בני אדם טובים להכנת הקלט כאמור, ולפרשנות התוצאות שמוציא הניתוח הטכני.


      5. מסכימה עם ישראל, שההיבט הארגוני הוא רק צד אחד מבין כמה וכמה צדדים שיש לתהליכים, ושעדיף לתאר את התהליכים במלואם. אח"כ אפשר להפיק מהם תמיד את החתך הארגוני.

       ישראל, האם כלים להצגת שכבות של מפות - GIS, יכולים לשרת את המטרה הזאת?

       

       

      כל טוב

       

      היי אדית

       

      טכנית צריך להגדיר את שכבות המידע שאליהם רוצים להתיחס

      אם הן יושבות / מתיחסות אחת לשניה באופן ברור כמו שכבות מידע גיאוגראפיות

      אזי אפשר לפתח אותן כמו שכבות GIS

      או שכבות מידע במערכות הנדסיות אחרות

      כאשר בכל שכבה מוצגת סוג אינפורמציה שונה

      וניתן לראות את כל השכבות או חלק מהשכבות

       

      ישום דומה יש במערכות "מפות" שונות שם ניתנות שכבות מידע שונות

      כגון : תחנות דלק על צירי התנועה, חניות על צירי התנועה, תחנות רכבת וכו

       

      הכל לפי הצורך

       

      אבל... יש התניה שיש סנכרון במיקום של כולם על סמך הגיאוגראפיה

       

      גם כאן צריך נקודות סנכרון

      אחת מהן יכולה להיות הפונקציות השונות בארגון

        7/11/09 16:51:


      מוצג כאן כלי מצוין לניתוח והבנה של תהליכים ארגוניים.

       

      יחד עם זאת הצגתם כאן בדוגמאות כמה הנחות

      שלא בטוח שיש להתייחס אליהן כאל אקסיומות

      אלא דווקא כאל טענות עם סימן שאלה בסופן. 

      פטשניק בתגובתו כאן, סיכם את ההנחות הללו,

      ואני מצטרפת לדבריו.

       

      תודה

      תמשיכו לפרסם מאמריכם המצוינים

       

      שירי

       

        7/11/09 15:44:


      בעבר עסקתי רבות בנושא מערכות נהלים ותהליכים.


      מאחר וכבר דנתם באספקטים שונים של הנושא בהרחבה, אסכם את התבנות שלי בקצרה:

      1. הקושי העקרי שבו נתקלתי היה תמיד בתיעוד התהליכים, מה שנקרא information capturing.

      אי אפשר למחשב את הקטע הזה, הוא כבד בשעות עבודה, ומפאת חשיבותו צריך לעשות אותו מישהו אם הרבה נסיון וידע, ז"א הרבה מרשרשים.

      2. הניתוח הגראפי הוא אמנם כלי נוח, אך יש לו מגרעת, כמות המידע המועברת בו מוגבלת. לכן, מומלץ להשתמש בו לצרכי המחשת מסקנות אך לא לעצם הניתוח אשר צריך להיות משוחרר מאילוצים טכניים של תצוגה או אחרים.

      3. מהרגע שהמידע כבר 'נתפס' ויושב במחשב, הניתוח חיב להיות ממוכן. למחשב יש עדיפות גמורה על בני אדם בהתיחסות עקבית לסדרה ארוכה של שיקולים, חוקים, אילוצים, יישויות, חלופות, עדכונים, וכולי.

      4. בני אדם טובים להכנת הקלט כאמור, ולפרשנות התוצאות שמוציא הניתוח הטכני.


      5. מסכימה עם ישראל, שההיבט הארגוני הוא רק צד אחד מבין כמה וכמה צדדים שיש לתהליכים, ושעדיף לתאר את התהליכים במלואם. אח"כ אפשר להפיק מהם תמיד את החתך הארגוני.

       ישראל, האם כלים להצגת שכבות של מפות - GIS, יכולים לשרת את המטרה הזאת?

       

       

      כל טוב

        15/10/09 00:04:


      גלית שלום רב

      השאלה מי מעוניין ברשת הא-פורמאלית מקורה באותה גישה שלא ראתה את העוצמה של הנושא

      לפני עשור כדבריך.

      נקודת המוצא המנהל, המשתמש ביועצים, חזות הכל היא הבעיה.

      בחיל האויר החיילות בדרגת סגן רואות תמונה וקובעות במסגרת כללים תגובה.

      כבר לא צריך על כל תזוזת כלי לקבל אישור מהמנהל. מה קרה? פשוט השיטה הקודמת בזכות

      הבנת היתרון שהטכנולוגיות מאפשרות או לחילופין הדרך לאבדון, (בהקצנה כמובן לצורך החרוז)

      נדרשה (השיטה הקודמת) לרדת מהעץ של הכל בניהול ופיקוח מלמעלה.

      מי שלא התאים עצמו נעלם. הרבה מוטציותבטבע נעלמו. מדוע? 

      האויב שאותר תוך דקה ירה טיל ונעלם. בדקה הזו או שהחיילת דאגה שיפגע,

      או שהטיל יפגע בנו.

      זה במישור הפורמאלי. ההפתעה גלית שבמישור הלא-פורמאלי רואים עוד סוג ואולי אחר של אויב.

      מה דעתך על כך?  זה אופיים של תורות הכאוס המערכות המורכבות הרשתות

      והויזואליזציה של התהליכים. כאן ההליכה "על-גבול-הכאוס","יצור- הידע" והבנת הרשתות היא משהו חדש.

      אנחנו בפרדיגמה חדשה. אנו נהייה כמובן שמחים להרחיב בהנחה שלך הנכונות לבחון: היבטים

      פראדיגמות גישה נוספת אל המנהלים ובעיקר ויישומים חדשים.

      .

      בנושא שהעלית בדבר איסוף המידע הדגש שלנו על ידע ועל כך תוכלי לראות אצל פיני ידידי ושותפי

      היקר. נושא זה בודאי שיעלה בדיון משותף שנקיים בנפרד מהפוסטים.

      .

      והשאלה האחרונה שלך גם היא נובעת מהרצון לקבל KIT מהפרדיגמה הנוכחית וזה לגיטימי.

      אולם אנחנו בסביבה דינאמית מורכבת ורשתית שהיישומים בה שונים מראשיתם. פיני כבר סיפק 

      לך חלק משמעותי מהרעיון היישומי שלנו, שבודאי איננו הבלעדי.

      בהערכה רבה לך

      ומקווה שנפגש להמשך בהקדם

      עפרון רזי 

       

       

       

      .

       

       

       

       

       

       

       

       

       

      בפוסטים הנמצאים שפורסמו אצל פיני

       

       

       

       

       

       

       

        14/10/09 11:16:

      תודה לך שרה

       

       

       פרח

       

      פיני

       

       

        13/10/09 03:43:


      נהדר

      מקצועי צדוייק

      ומומלץ בחום

       

      תודה רבה

        11/10/09 21:37:

      OK

      האתר הוא www.ontonix.com 

      והכלי (מתודולוגיה) נקרא OntoSpace.

      כדאי לקרוא את ה- CASE STUDIES שלהם ולהבין באילו תחומים זה יושם.

       

        8/10/09 17:21:
      הנה מידע אודות שיווק רשתי
        8/10/09 14:58:


      תודה, פיני.

      אני עדיין מנסה להיזכר בשם האתר...

       

      כנראה כל היין הצרפתי המשובח הזה...

      :-)

        8/10/09 00:53:

      ועיקר שכחתי,

       

      דניאל, ברוך שובך מחו"ל וחג שמח...

       

      פיני

        8/10/09 00:52:

      ישראל היקר,

       

      לא התכוונו שהמבנה אינו חשוב. רק שניתוח הפעילויות ברשת יעלה את כל הפגמים שבמבנה ממילא, ולכן, מיותר לעסוק בו בנפרד...

       

      באשר למנכ"ל - מנכ"ל שכמעט ואינו מחובר לגורמים בתוך הארגון נראה לי קצת בעייתי. אם תצמיד לו גם "שומר סף" שצובר עוצמה מכך, הארגון לדעתי בבעיה. מנכ"ל שקשרי הגומלין שלו מעטים איננו רואה את הארגון נכונה. הוא רואה פנטזמה שמוזנת ע"י אותם בעלי אינטרס שעימם הוא מנהלך את הקשר. אתה באמת סבור, שלכמות קשרי הגומלין אין קשר לעוצמה של המנהל?? הרי בעצמך נתת דוגמה עם המייל - עד כמה אתה משתדל להשאיר ערוצים פתוחים...

       

      מרחף...

       

      מן הסתם במחשבה שנייה, מרי פופינס היא דוגמה לא טובה. היא לא מרחפת היא טסה ומפוקסת מאוד...

       

      לגבי תופעת "הכל דרכי" - לדעת זה דבר אחד, וכשכולם רואים את זה על גבי הרשת זה דבר אחר... זה הרי היופי בויזואליזציה, כמו המלך העירום בתהלוכה, ב"בגדי המלך החדשים"...

       

      בגדי המלך החדשים

       

      לגבי הקשר בין אנשי התפעול והשיווק - התקלה הוגדרה ע"י המנהל שראה את הרשת, כך שבמקרה הזה היה צריך להיות קשר...

       

      גלית היקרה,

       

      מה שיפה ברשת הוא, שאת יכולה לראות בה את חלוקת העוצמה, הפורמאלית והלא פורמאלית כאחד...

      כדי לקבל את המבנה הרשתי, יש צורך להעביר שאלון של 4 שאלות. אם העברת לכל העובדים, תקבלי תוצאות מרתקות הרבה יותר... זה נכון תמיד ברשת. ככל שתכניסי יותר, צפי להפתעות רבות יותר...

       

      אבל,

       

      הרי אמרנו שניתן לקחת יומן פעילות ולהעלות תהליכים. אם יש לנו את תהליכי הארגון, אין לנו צורך בחקר המבנה הארגוני. הכל יעלה בניתוח התהליכים...

       

      היישומים האופרטיביים ברמה הראשונית הן ה"סתימות", היעדר קשרי הגומלין והחסמים ברשת.

       

      סתימות ברשת

       

      היישומים המאתגרים ממש הם למשל, שהתיכנון, כולל הסימולציות לבחור את דרך הפעולה האופטימאלית והתחקיר נעשים על גבי אותה רשת.

       

      החסמים העיקריים הינם, למשל, כשלים בהעברת המידע והידע שמביאים לתכנון לקוי; והתנגדות של גורמים בתוך הארגון שמגלים פתאום שהם "שקופים" כלפי אלה שמעליהם... כבר תארנו בפוסט מקרה של שיתוף פעולה מצויין שנקטע ברגע שאותו גורם ראה את עצמו ברשת.

       

      ככה על רגל אחת...

       

      בהמשך נדגים גם מהדברים ה"כבדים" הללו...

       

      חג נפלא

       

      פיני

       

       

       

       

        7/10/09 23:51:


      ניתוח של רשתות חברתיות בארגון נותן בעיקר INSIGHT על התהליכים הא-פורמליים בארגון. בשונה ממבנה ארגוני המדגיש תהליכים פורמליים.

      אכן זהו תחום מחקר והסתכלות מאוד רלוונטיתית וחשובה לארגון ויכולה להאיר תהליכי קבלת החלטות באופן שונה.

      granovetter, burt ואחרים דיברו כבר לפני מעל 10 שנים על העוצמה של הקשרים החלשים, ועל חשיבות של הקשרים החזקים.

       

      אותי באופן אישי בהקשר של רשתות חברתיות מעניין להסתכל מי הגורם בארגון אשר באמת רוצה לקבל את המידע על הרשת הא-פורמלית בארגון? האם בתהליך ניתוח הרשתות יש לראיין או לדבר עם כל העובדים על מנת לראות את כל הרשת כולה (whole network analysis)  או שניתן להפיק מידע רק מהסתכלות על הרשתות של חלק מהאנשים (ego network)?

      מה היישומים האופרטיביים שניתן להפיק לטובת הארגון לאחר שנעשה ניתוח הרשתות, ומה הם החסמים העיקריים?

      פעם שמיפינו את יחסי הכוחות בארגון - מה אז עושים אם זה?

       

      תודה,

      גלית

        7/10/09 18:58:

        כיוון שהארגון הינו, במידה רבה, סכום פעילויותיו, העלאת רשת הפעילויות מייתרת את העיסוק במבנה הארגוני. זאת, כיוון שהבעיות במבנה ממילא משתקפות היטב דרך הפעילויות. למרות זאת, וכיוון שמנהלים ויועצים ארגוניים רבים נוטים להעניק דגש רב יחסית למבנה הארגוני, נדגים לראשונה מעט ממה שמסוגלת הרשת "לתת" לנו בתחום זה. המבנה הארגוני משקף מוטת שליטה וחלוקה פונקציונאלית של הארגוןומכיוון שארגון לא מתנהל מעצמו אי אפשר להתעלם מהצורך במבנה ארגוני ברורלמשל מי קובע מדיניות מי מציב מטרות ויעדיםהמערכת והגישה שאתם מיצגים מטפלת בהתייעלות תפעולית וזה חשוב מאודאבל זו לא כל החזות העסקית ולא כל חזות הניהולמניתוח הרשת עולה, שהמנכ"ל איננו האיש החזק בארגון שלפנינו. המחלקה החזקה בארגון היא מחלקת הרכש ובתוכה הקניין. אולי כדאי להגדיר ראשית מה תפקיד המנכ"ל בארגון. למה הוא צריך להיות איש חזק . יש מנכל"ים שחוזקם בשיווק, יש כאלה במכירות, יש כאלה בתפעול, הכול לפי צורכי הארגון ו/או כישוריו של המנכ"ל.אולי באמת חשוב שהקניין יהיה איש חזק. מאחר ורוב הפעילות העסקית של הארגון מבוססת על יכולת רכש מעולה, ובאמצעותה הקניין תורם לרווחיות החברה, הרבה יותר מכל פונקציה אחרת, כולל המנכ"ל. גדולתו של המנכ"ל שבחר קניין כל כטוב, ונתן לו יד חופשית למקסם את יכולותיו וכישוריו.תקלה בולטת לעין היא היעדר הקשר שבין מחלקות הייצור השיווק וההנדסה (בולטת העובדה שמחלקת ההנדסה לא מקושרת כלל ליתר חלקי הארגון). כן, זו תקלה חמורה וידועה בארגוני הייטק.הכנסת הפונקציות השונות בארגון תאפשר למפות את גם הפוליטיקה הארגונית. למשל, מצב שבו מזכירת לשכה צוברת עוצמה ארגונית רבה בל היכולת לחסום את דרכם של מנהלי המשנה אל ה"בוס".סוגייה זו ראויה בהחלט לפוסט נפרד משלה... אכן נושא מעניין לדיון. אבל המנכ"ל צריך להיות עירני ולאפשר גישה גם לא דרך המזכירה. אני למשל הודעתי שכל מי שרוצה יכול לפנות אלי ישירות במייל, ואני מתחייב להתייחס אליו, גם אם המזכירה חוסמת אותו בגופה.  ועתה נעבור לפעילויות: כשהכנסנו בארגון מסוים את הפעילויות לרשת, הסתבר שפונקציה מסוימת בארגון, שהייתה דומיננטית מאוד במערכת היחסים איתנו, ושציפינו למצוא אותה כדמות מרכזית בתהליכים הארגוניים, התגלתה כלא רלוונטית לחלוטין על הרשת, שכן, היא לא השתתפה כלל בתהליכים הארגוניים שמיפינו. זה לא אומר שום דבר. אני מכיר סמנכלי"ם שהמנכ"ל מחשיב מאוד את דעתם למרות שהם לא חלק חשוב בשרשרת העבודה השגרתית של הארגון. ויכולת השפעתם חורגת מתחום תפקידם הפורמלי. לפעמים זה טוב ולפעמים זה רע. תלוי בפונקציה.היפוכה של תופעה זו היא התופעה הארגונית של ריכוזיות יתר. למשל, מנהל משנה הקובע כי "הכל דרכי", על המשמעויות השליליות הרבות שיש לתופעה זו? האופן שבו משתקפת הבעיה הזו ברשת מוצג בתרשים הבא: נקודה חשובה. הנובעת מכישורי הניהול של האדם. המערכת "חשפה" האם היא גם משפרת את יכולת הניהול של הבן אדם או ממליצה להדיחו מתפקידו ? (שיקול ניהולי. בשביל זה יש מנהלים) . האם לא ידעו את זה לפני העבודה שלכם ?   באופן דומה יכולה הרשת להוות פלטפורמה לנהלים דינאמיים. הנהלים מועלים על גבי הרשת והביצוע עליהם. כך ניתן לאתר בקלות סעיפים בנוהל שאינם מתקיימים בשטח, לעמוד על סיבותיהם ולשנות את הנוהל בהתאמה.   באשר לעבודת המנהל עם הרשת, כיוון שמנהלים מקבלים החלטות, מבוססת במידה רבה, על אינטואיציה, הרי שהצגה ויזואלית של מידע רלוונטי תהפוך לידע שיתמוך בהחלטות. על כן, המיוחד במערכות מבוססות רשת הוא, שיתכן מאוד שהרווח העיקרי שירוויח המנהל מהעבודה עם הרשת, איננו בהכרח מה שהיה אמור לקבל בתחילה,   להלן תוצאות המתקבלות מהכנסת מספר תהליכים ארגוניים לרשת אחת. לדוגמה, היעדר הקשר שבין צוותי התפעול והשיווק:  איפה הוגדר ש"אי הקשר" פוגע בתפקוד הארגון. אולי לא צריך להיות קשר.? למרות שבמקרה זה ננקטה פעולה מתקנת.   
        7/10/09 18:24:

      אוופפסס

       

      שכחתי לציין שאותו כלי לניתוח מערכות נקרא DATA FLOW DIAGRAM.

        7/10/09 18:20:

      צטט: DanielW 2009-10-07 18:12:27


      פעם היתה טכניקה בה השתמשו לניתוח מערכות, ובאמצעותה ניתן היה לזהות מיידית (וכמובן גראפית) מאגרי מידע (או פונקציות) אליהן נכנס מידע ולא יוצא מהן דבר.

      כך ניתן היה לזהות בעיות בתהליכים ארגוניים.

       

      לפני כשנה נתקלתי בכלי/מתודולוגיה מעניינים מאוד, שמוצא קשרים בין פריטי מידע (יותר נכון - נתונים) - ומתקבל מיפוי רשתי של "חוזק" הקשרים האלה.

       

      אני לא זוכר כרגע את האתר, מקווה למצוא אותו במהלך הסופ"ש.

       

      אני כרגע בחזרה מחו"ל, כך שלא הייתי פעיל בפורום.

       

      היי דניאל

      אם אתה מתעניין בכלי / מטודולוגיה

      המוצאת קורולציה בין הנתונים ב"חם הנתונים"

      אשמח לדבר איתך

       

      כלי מאוד מתקדם בתחום ה- DATA MINING

      המבוסס על תיאורית ה- GroupTechnology  

       

      בברכה

       

        7/10/09 18:12:


      פעם היתה טכניקה בה השתמשו לניתוח מערכות, ובאמצעותה ניתן היה לזהות מיידית (וכמובן גראפית) מאגרי מידע (או פונקציות) אליהן נכנס מידע ולא יוצא מהן דבר.

      כך ניתן היה לזהות בעיות בתהליכים ארגוניים.

       

      לפני כשנה נתקלתי בכלי/מתודולוגיה מעניינים מאוד, שמוצא קשרים בין פריטי מידע (יותר נכון - נתונים) - ומתקבל מיפוי רשתי של "חוזק" הקשרים האלה.

       

      אני לא זוכר כרגע את האתר, מקווה למצוא אותו במהלך הסופ"ש.

       

      אני כרגע בחזרה מחו"ל, כך שלא הייתי פעיל בפורום.

        7/10/09 01:55:

      תמי יקרה,

       

      ענינו לך מהמחשב של עפרון,

       

      אבל, זה כמובן גם (בייחוד) ממני

       

      כל אהבתי

       

      פיני

        7/10/09 01:53:

      שלומות תמי היקרה וברוכה הבאה לקפה,

       

      המערכת היא מערכת פועלת שכבר עובדת יפה במספר ארגונים, כך שהסוגיה איננה תיאורטית, וכל מה שהדגמנו אכן אותר והועיל.

      אכן, מנהל הוא בשר ודם, וככזה - מרבה לטעות. אבל, הניסיון והידע שבידיו, שמתחברים עם התמונה הויזואלית שהוא רואה יכולים לייצר ידע חדש. בעובדה - כך זה קורה. זאת, בנוסף לרשימת הליקויים שהמערכת כבר מכירה ומצביעה עליהם באופן אוטומטי.

       

      חשוב לומר, המערכת טובה בדרך כלל לגורמים שאפקטיביות ויעילות מעניינים אותם. ארגונים ביורוקרטיים, בוודאי הסקטור הציבורי, מתעניינים בכך הרבה פחות (לכן, איני בטוח שהדוגמה עם המפכ"ל רלוונטית)....

       

       מחכה בקוצר רוח לחומרים שלך.

       

      חג שמח, גם מעפרון ומשרית, ושוב, ברוכה הבאה...

       

       פרחים

       

      פיני 

       

       

        6/10/09 23:05:


      הלו פיני -תמי

      אהבתי מאוד אבל שוב יפה בתאוריה כיצד מיישמים זאת שהרי מנהל / מנכ"ל הינו יצור אנושי

      לא תמיד החלטותיו נכונות ,היה ויחליט לטרוף את הקלפים בעיצומו של תהליך ?מה אז?המודל יכשל?

      תחליף אותו במודל מדויק יותר

      הרי השחקנים בכל מודל הינם אנשים ,נקרא לזה חוליות חוליות בשרשרת ארוכה כל אחד עם שגעונותיו.

      אני חושבת שקיצור תהליכים הינו יעיל יותר ואף חסכוני .תחילה בסס' החוליות=אנשים ,אח"כ במס' משכורות משולמות = כסף

      ראה ערך- משטרה מסועפת עד להיררכיה הגבוהה,המפכ"ל צנטרליסט-והוא יוע הכל ?לא בהכרח, הצנרת ללא סתימות ? בטוחני שכן ,שהרי כל יום אנו קוראים לאינסטלטור-בלתמ"ים כל יום הדורשים פה ועכשיו פתרון מי כמוך יודע.

      לסיכום -קיצור תהליכים טוב יותר גם אים המחיר שהמנכ"ל יעבוד קצת אז מה?לא מזיק.

      הרבה דברים אנו למדים תוך כדי עשיה ולא דווקא דרך שליטה אדמיניסטרטיבית.

      ביי ידי המשך כתיבה פוריה -שא ברכה .

        6/10/09 20:47:


      לישראל שלום רב,

       

      תודה על הפירגון

      נשמח שנינו פיני ואנוכי באם תפרט את

      הנקודות שפחות נראו לך.

       

      באשר לאותנטיות של הדוגמאות,

      התשובה חיובית!

      הן נלקחו מתוך ארגון, שבו נאספו למערכת

      ה- DNA כ-20 תהליכים שליבתם הייצור.

      ,

      באשר לשאלתך בדבר כימות - התשובה

      חיובית. מדובר, מבחינת

      המודל שלנו על שתי מערכות מדידה, כמעט

      בלתי תלויות זו בזו.

      אנחנו נפרט את נושא המדידה בצורה ברורה

      בעתיד הקרוב

       ,

      בהערכה רבה

       פיני ועפרון

       

       

       

       

       

        6/10/09 19:19:


      מצויין

      יש כמה אמרות שאני לא כל כך מסכים איתך

      אבל זה לא פוגם ברעיון הכללי שהצגת

       

      עד כמה מה שהוצג משקף מקרה אמיתי ?

       

      האם ניתן לכמת את התועלות ?

       

      בברכה, ישראל

      ארכיון

      פרופיל

      פיני יחזקאלי
      1. שלח הודעה
      2. אוף ליין
      3. אוף ליין