הפוסט הזה נכתב עם אינג' שרית אונגר, ששקדה בעיקר על ההדגמות שעליהן

הוא מבוסס

בעשור האחרון, בעיקר לאחר פרסום ספרו של אלברט-לסלו ברבאשי: "קישורים –

המדע החדש של רשתות", חלה תנופה עצומה בחקר תורת הרשתות ובמהפיכת

הויזואליזציה הנלווית אליה ("ויזואליזציה של תהליכים" או   Process Visualization).

תורה זו רואה, בין היתר, את הארגון כאוסף של התהליכים המתרחשים בו. תהליכים

אלה ניתנים לידי ביטוי ויזואלי בעזרת רשת שבה משורטטים הגורמים הפועלים,

המחוברים זה לזה באמצעות קשרי הגומלין שביניהם (מסרים, פעילויות).

ניתן למצוא במקורות רבים אמירות המכנות את תורת הרשתות מהפיכה בתחומי

הניהול והייעוץ הארגוני, אולם, רבים עדיין מתקשים להבין את השינוי.

את הפוסט הזה נקדיש להמחשה של חלק מהשינויים הללו.

נתחיל מכך, שבעזרת תוכנות מתקדמות, כמו "גרפאל" (Grapheal) האמריקנית,

ניתן לקלוט מידע ולעבדו בצורת רשתות, המבטאות את קשרי הגומלין שבין

ה"סוכנים" (שהם הגורמים השונים השותפים ברשת). מרשתות אלה ניתן ללמוד

על אופי המערכות שהן מבטאות.

תוכנות מתקדמות יותר, כמו DNA הישראלית, הינן תוכנות תומכות החלטות, אשר

יכולות לסייע מאוד למנהל וליועץ הארגוני בהתמודדות עם תכנון עתידי ועם פתרון

בעיות, אם על ידי איתור בעין של תקלות על גבי הרשת, שלא נראו קודם לכן במידע

הארגוני הכתוב; ואם לצורך עריכת סימולציות לפני קבלת החלטה

(Forrester et al., 2005).

בפוסט הזה נמחיש עבורכם תקלות הנראות בעין על גבי הרשת.

על גבי הרשת ניתן להעלות, הן את המבנה הארגוני והן את הפעילויות המתבצעות בו.

ומכך ניתן ללמוד על ליקויים במבנה הארגוני,על מבנה התהליך ועל התהליכים על

רשת הארגון.

כיוון שהארגון הינו, במידה רבה, סכום פעילויותיו, העלאת רשת הפעילויות מייתרת

את העיסוק במבנה הארגוני. זאת, כיוון שהבעיות במבנה ממילא משתקפות היטב

דרך הפעילויות.

למרות זאת, וכיוון שמנהלים ויועצים ארגוניים רבים נוטים להעניק דגש רב יחסית

למבנה הארגוני, נדגים לראשונה מעט ממה שמסוגלת הרשת "לתת" לנו בתחום

זה.

לפניכם מבנה ארגוני ש"תורגם" לרשת על ידי שאלון קצר בן 4 שאלות. שימו לב

שחלוקת התפקידים ברשת אמיתית יותר ושונה מהמבנה הארגוני הפורמאלי.

ה"רכזות" ברשת שלפניכם מייצגות את מרכזי העוצמה האמיתיים בארגון:

מניתוח הרשת עולה, שהמנכ"ל איננו האיש החזק בארגון שלפנינו. המחלקה החזקה

בארגון היא מחלקת הרכש ובתוכה הקניין.

תקלה בולטת לעין היא היעדר הקשר שבין מחלקות הייצור השיווק וההנדסה (בולטת

העובדה שמחלקת ההנדסה לא מקושרת כלל ליתר חלקי הארגון).

הכנסת הפונקציות השונות בארגון תאפשר למפות את גם הפוליטיקה הארגונית. למשל,

מצב שבו מזכירת לשכה צוברת עוצמה ארגונית רבה בל היכולת לחסום את דרכם של

מנהלי המשנה אל ה"בוס".סוגייה זו ראויה בהחלט לפוסט נפרד משלה...

ועתה נעבור לפעילויות:

כשהכנסנו בארגון מסוים את הפעילויות לרשת, הסתבר שפונקציה מסוימת בארגון,

שהייתה דומיננטית מאוד במערכת היחסים איתנו, ושציפינו למצוא אותה כדמות

מרכזית בתהליכים הארגוניים, התגלתה כלא רלוונטית לחלוטין על הרשת, שכן, היא

לא השתתפה כלל בתהליכים הארגוניים שמיפינו.

מטבע הדברים, נפסק שיתוף הפעולה של אותה דמות איתנו ברגע שהיא ראתה את

עצמה על גבי הרשת, ללמדכם שככל שתדברו על משמעויות הרשת, ניתן להבין זאת

ממש רק כשרואים זאת בעיניים. זו, אם תרצו המשמעות האמיתית של "מהפיכת

הויזואליזציה"...

היפוכה של תופעה זו היא התופעה הארגונית של ריכוזיות יתר. למשל, מנהל משנה

הקובע כי "הכל דרכי", על המשמעויות השליליות הרבות שיש לתופעה זו? האופן שבו

משתקפת הבעיה הזו ברשת מוצג בתרשים הבא:

בולטת בתרשים העובדה, שמדובר בחסם ארגוני, המנתב את "קשרי הגומלין" דרך

"מעבר הכרחי" בעייתי אחד...

הרשת יכולה לאפשר לנו תובנות מיידיות לגבי שיתוף הפעולה בתוך הארגון בין חלקים

שונים שלו, שאמורים להיות שותפים בתכנון ובביצוע משימות להשגת יעדי הארגון.

הנה לפניכם תהליך שבו משתתפות שתי מחלקות בארגון. עובדה בולטת ברשת היא

היעדר קשרי הגומלין בין ה"שותפים". מסתבר, ששתי המחלקות מתכננות ומבצעות

את השגת המטרה המשותפת, כל אחת בנפרד מרעותה:

ליקוי אחר הבולט ברשתות הוא, שמחלקות שונות בארגון מבצעות תהליך מסוים

באופן שונה, והמנהל, העולה על הבעיה יכול להחליט, מי משני האופנים עדיף,

ולהחיל אותו על הארגון כולו. מנהל בכיר בארגון גדול הגדיר זאת כהעברת

"סטנדרט" (Bench-Mark) בין מפעלי הארגון בעולם.

 כך למשל, נמצא כי באותו ארגון, בעוד מחלקה מסוימת רכשה חומרים דרך

ספק מסוים, מחלקה אחרת עשתה זאת דרך היצרן עצמו:

באופן דומה יכולה הרשת להוות פלטפורמה לנהלים דינאמיים. הנהלים מועלים

על גבי הרשת והביצוע עליהם. כך ניתן לאתר בקלות סעיפים בנוהל שאינם

מתקיימים בשטח, לעמוד על סיבותיהם ולשנות את הנוהל בהתאמה.

באשר לעבודת המנהל עם הרשת,

כיוון שמנהלים מקבלים החלטות, מבוססת במידה רבה, על אינטואיציה, הרי

שהצגה ויזואלית של מידע רלוונטי תהפוך לידע שיתמוך בהחלטות. על כן,

המיוחד במערכות מבוססות רשת הוא, שיתכן מאוד שהרווח העיקרי שירוויח

המנהל מהעבודה עם הרשת, איננו בהכרח מה שהיה אמור לקבל בתחילה,

אלא תובנות שהגיע אליהן בעצמו, באמצעות הידע שנוצר מעצם הצפייה

ברשת...

דימוי פחות מלהיב, אולם חשוב, של עבודת המנהל עם הרשת הוא של

"אינסטלטור", שבוחן דרך הרשת את ה"צנרת" הארגונית, מאתר בה סתימות,

בונה להן מעקפים ומותח צנרת חדשה למקומות נוספים הדורשים חיבור... ככל

שתהליכים רבים יותר בארגון מוכנסים לרשת, גדלים אותם "שטחים" בארגון

שקודם לכן נעלמו מעינו של המנהל ועתה, נגלו לעיניו דרך הרשת.

להלן תוצאות המתקבלות מהכנסת מספר תהליכים ארגוניים לרשת אחת.

לדוגמה, היעדר הקשר שבין צוותי התפעול והשיווק:

התובנה הזו הביאה את המנכ"ל לדאוג למיסוד קשרי עבודה פורמאליים בין מנהלי

התפעול והשיווק כמפורט ברשת שלמטה:

כך ניתן להדגים עוד ועוד, ואם יש הדגמות שלא הדגמנו ושתהיו מעוניינים לראות

על גבי הרשת – נשמח.

די בדוגמאות המעטות שהבאנו, על מנת להמחיש חלק מזערי מהפוטנציאל

הטמון ברשתות ובויזואליזציה, שכמו מהפיכות אחרות ב"עידן האינפורמציה"

שיצאו משליטה, כמו למשל, האינטרנט או הדוא"ל – אנו יודעים היכן התחילו,

אולם דרוש עדיין דמיון רב על מנת לנסות ולנחש לאילו גבהים יגיעו בעתיד.

המהפכה האמיתית של הרשת הויזואלית, עדכני לרגע זה, טמונה כנראה

במערכות תומכות החלטה, המסייעות בתחומי התכנון ופתרון הבעיות.

על אלה, בפוסט נפרד בעתיד.

חג שמח

עפרון, שרית ופיני