רק בשיחות האישיות עם הסמנכ"לים זיהיתי את מוקד הבעיה. סמנכ"ל המכירות ציין שאנשיו עומדים ביעדים התחרותיים ונותנים שירות מצוין לכן הבעיה היא בשירות שלאחר המכירה, סמנכ"לית הכספים ציינה שהיא מאוד בעד שירות איכותי ללקוח רק שלאגף שלה אין נגיעה לנושא,סמנכ"ל הלוגיסטיקה אמר ששירות איכותי בעיניו משמעו יעילות וחיסכון במשאבים ובכך האגף שלו מצטיין,ומנהלי מערכות המידע ומשאבי אנוש אמרו שהם ירתמו בשמחה לכל משימה רק שלא ברור להם מהי.... כולם האמינו שבעיית השירות היא הבעיה של סמנכ"ל השירות. וסמנכ"ל השירות? הגדיר במשפט אחד:"חבל שתשקיעי זמן בישיבות ורתימת הצוות, בסוף כל אחד עסוק באגף שלו והבעיה נשארת שלי..."
את שאלת המטרה המשותפת או ה"בעיה המשותפת" פגשתי פעמים רבות סביב הרצון להוביל שינוי. האם ירידה במכירות בשנת 2009 היא בעיה של סמנכ"ל המכירות או של הארגון? האם חוסר במקומות אישפוז והמתנה ארוכה היא בעיה של מחלקת המיון או של הנהלת בית החולים?האם עליה בנטישת לקוחות היא בעיה של מחלקת שימור הלקוחות או שגם לסמנכ"ל השיווק ולאסטרטגיה שמוביל המנכ"ל יש אחריות? דוגמא זו מחדדת את סוגית עבודת ההנהלה בארגון כצוות אמיתי בכדי להוביל שינויים משמעותיים.ולכן בחרתי לתאר כמה עקרונות שישפרו את אפקטיביות עבודת הצוות של הנהלה.
צוות אמיתי או צוות מדומה? קצנבך (1997) מגדיר צוות אמיתי כ"שני אנשים או יותר בעלי מיומנויות משלימות הפועלים ביחסי גומלין, למען מטרה משותפת, מורכבת שבכדי להשיגה נדרש שיתוף פעולה הדדי בין החברים ותרומה פונקציונאלית של כל אחד מהם, תוך הסכמה על מטרות יעדים וצורת העבודה. תוך תלות ואחריות הדדית למטרות ולצמיחה של חברי הצוות".בגרף הביצועים מופיע צוות אמיתי כאפקטיבי ביותר מבחינת תוצאות.לעומתו, צוות מדומה מוגדר כ"שני אנשים או יותר בעלי מיומנויות משלימות אשר נדרשים לפעול במסגרת צוותית, למען מטרה מורכבת הדורשת עבודת צוות אך אינם מסכימים ומחויבים למטרות של הצוות". בצוות כזה התוצר ירוד ואף פוגע בעבודת הפרטים.במידה וזיהינו כי צוות ההנהלה מקיים את כל ה"טקסים הצוותיים" (ישיבות, דיווחים, מגדיר מטרות משותפות), אך איננו מתפקד ביומיום כצוות, כדאי לבחון מה מן המרכיבים בהגדרת "צוות אמיתי" איננו מתקיים, ובהתאמה לפתח את עבודת הצוות. למשל, ע"י הבהרת החזון המשותף,ביסוס האמון בין החברים, או יצירת מנגנונים שיתרמו לאחריות משותפת. באיזה שלב התפתחות נמצא צוות ההנהלה? טוקמן וג'נסן (1977) מתארים ארבעה שלבים בהתפתחותו של צוות: שלב ההתהוות, שלב הסערה/הקונפליקט, שלב הגיבוש, ושלב הביצוע האפקטיבי.בכדי לתפקד כצוות אפקטיבי על ההנהלה לעבור דרך כל השלבים ולהתגבר על משוכת המבנה (הבהרת המטרות וחלוקת העבודה), משוכת הקונפליקט (קריאת תיגר על סמכות ומאבקי שליטה), משוכת הלכידות (התמודדות עם משימות מבלי לשבור את הלכידות הפנימית), משוכת האשליה וההתפכחות (מבלי לשבור את המורל ותחושת היחד)ומשוכת הקבלה (דפוסים יציבים ונכונות לקיים דיונים פתוחים גם בנושאים בהן הדעות חלוקות).כל שינוי בתמהיל חברי ההנהלה יכול להשפיע על ההתפתחות. בכל שלב נדרשת מנהיגות שונה ומיקוד אחר. לכן, מומלץ לבחון באיזה שלב נמצא הצוות בכדי לאפשר לו להתגבר על המשוכות הקיימות באותו שלב ולהפוך לצוות אפקטיבי. מהו הערך המוסף של כל חבר הנהלה? הסינרגיה בעבודת ההנהלה מתבטאת באוסף התרומות הפונקציונאליות של חבריה.פוטנציאל התרומה של כל חבר בצוות מורכב גם מהמומחיות והידע שלו בתחום עליו הוא אמון, וגם מהכישורים והיכולות האישיות אותם הוא מביא. כך לדוגמא,אדם אנליטי בטיבו יכול לתרום לצוות בירידה לפרטים, בפרישת אלטרנטיבות ובסיום המשימות, בעוד שאדם יצירתי יכול לסייע בפתרון בעיות מורכבות או ברצון לחדש ולהזרים אנרגיה בארגון.ישנם מספר מודלים המניחים כי קיים מספר כולל של תפקידים בצוות אפקטיבי. ניתן להיעזר למשל במודל של בלבין (2001) או אדיג'ס ולזהות מהו ה"תפקיד הטבעי" של כל אחד מחברי הצוות וכיצד כדאי להשתמש בו בכדי להשלים את כלל צרכי הצוות.
כמה המלצות לסיכום: הגדרת חזון ומטרה משותפת שחברי ההנהלה מזוהים עימה רגשית – השאלה :"מהי המטרה שלנו?" נשמעת טריוויאלית, אך מומלץ כתרגיל לשאול את כל אחד מחברי ההנהלה שאלה זו, ולבחון האם אנו מקבלים תשובה זהה. פעמים רבות נקבל פרשנות שונה בין חברי הצוות, או תשובה המתייחסת ליעדים כמותיים. מטרה כמו "למכור 30 אחוז יותר..." או "להשיא רווח מקסימאלי לבעלי המניות", לא מייצרת הזדהות רגשית. כתוצאה מכך, גם התשוקה הפנימית וגאוות היחידה להשגת המטרה פחותות. רוס פרו אמר פעם:" כשאני בונה צוות, אני קודם כל מחפש אנשים שאוהבים לנצח. אם אין כאלה, אני מחפש אנשים ששונאים להפסיד." ואיך המצב אצלכם בארגון, האם צוות ההנהלה הוא באמת צוות מנצח?... שלכם,שירי |