כותרות TheMarker >
    ';

    לינקדאין לעסקים

    הבלוג התחיל כרשימת פוסטים מקצועיים בתחום מינוף המדיה החברתית לגיוס עובדים והתרחב גם לנושא המינוף של לינקדאין לעסקים.

    0

    האם רק מנהלים יכולים להתקדם בארגון?

    18 תגובות   יום שבת, 1/9/07, 15:57

    רגע לפני המשך המירוץ לעידוד ופיתוח תהליכי גיוס עובדים חדשים "מבחוץ", רצינו לחזור ולגעת בנושא של שימור עובדים מקצועיים בתוך הארגון. לא כל ארגון יכול להתהדר בכך שהוא "Full of lovely stuff" (כמו Skoda בסרטון המתוק, לצלילי ג'ולי אנדריוס), אבל ארגונים רבים יכולים לטפל בצורה מובנית וטובה יותר בשימור עובדיהם המקצועיים בתוך הארגון.    

    לפני מספר חודשים ערכה טלי חרותי-סובר ראיון עם פרופסור אריה סקופ, המנכ"ל והיו"ר האגדי של מיקרוסופט ישראל עבור TheMarker.  בהתייחסו לנושא מדיניות קידום המנהלים הוא אמר בראיון

    :"בישראל מודדים הצלחה וקידום לפי מספר האנשים הכפופים לך, ומתוך הרצון לקדם נותנים תפקידי ניהול לאנשים שלא מסוגלים לעשות אותם... עם השנים למדתי שזו תפיסה שגויה - שלא כל גאון יכול לנהל אנשים. זה לא אומר שהוא לא יכול לתרום המון לחברה, אם יינתן לו תפקיד בכיר... מבלי שאף אחד כפוף לו - ככה מנצלים נכון יכולות כוח אדם"   

    מסקרים רבים שנערכו (ובניהם סקר BDI שדירג את 50 החברות שהכי כדאי לעבוד בהן עבור TheMarker לפני מספר חודשים) עלה בצורה ברורה שעובדים מתגייסים לחברה בשל התנאים והמיצוב שלה אך עוזבים בדרך- כלל בגלל היחסים עם המנהל הישיר.   

    כמנהלים בארגון, נרצה לקדם לתפקידי ניהול את העובדים שמתאימים להוביל אנשים – ויחד עם זאת לא נרצה לאבד את העובדים המקצועיים שתרומתם והידע שלהם הינם בעלי ערך משמעותי לחברה. דבר זה נכון שבעתיים כיום כשהטכנולוגיה הופכת למסובכת יותר ויותר ורמת המקצועיות והניסיון הנדרשים הולכת וגדלה ברוב הארגונים.   

    אחת הדרכים לשמר עובדים כאלו הינה על ידי פיתוח מסלול קריירה מקצועי- טכנולוגי, במקביל למסלול הקריירה הניהולי. פיתוח מסלול קריירה מקביל יאפשר להעזר ביכולות הטכנולוגיות של העובדים הללו, תוך כדי מתן אפשרות לעבור ממסלול למסלול על פי יכולות וצרכי העובדים.

     

     

    הכוונה ב"מסלול קריירה מקצועי-טכנולוגי" היא למסגרת התפתחות בארגון המגדירה תפקידים ייחודיים, נותנת ליווי מקצועי והדרכה לאותם עובדים, כמו גם מגדירה להם אחריות עסקית והשפעה אסטרטגית בארגון. עובדים אלה הופכים למנטורים, למנחים עבור חבריהם לארגון והם לקוחים אחריות בקידום הארגון להצלחה עסקית ומקצועית.

     

     

    זו למשל דוגמא למודל כזה של מסלול פיתוח מקצועי של עובדים במקביל למסלול הפיתוח הניהולי:   

    ההצעה היא להחליט מראש על תהליך הזהוי ולתקשר אותו לעובדים ולמנהלים. חשוב להגדיר מראש מה יהיו הקריטריונים מבחינתנו לבחירת העובדים לדוגמא: תחומי המומחיות הרלוונטיים, מידת ההובלה העסקית, רמת השפעתם הארגונית, חיבורם לקהילה המקצועית בתחום בארץ או בעולם, מידת הייצוגיות שלהם מבחינה ערכית ומבחינת תרומתם לארגון, ועוד.   

    בבואנו להטמיע תוכנית מסוג זה בארגון יש לרתום את ההנהלה הבכירה לתהליך, וליצור את המודעות וההבנה לחשיבות התוכנית לצורך שימור עובדים אלה. צריך לוודא שהמינוי אינו רק סמנטי, ושהמשימות שהם יקבלו במסגרת מסלול הפיתוח יהיו משמעותיות עבורם ועבור הארגון.    

    בשל אופי העבודה המיוחד שלהם, תהליך הפיתוח של העובדים במסלול זה צריך לכלול פיתוח מיומנויות בנושאים כגון הכרת הארגון והסביבה בה הוא עובד, יכולות פתרון בעיות, יכולת עבודה והובלת צוותים מקצועיים, יכולת לתכנן ולנהל פרויקטים, לוחות זמנים ותקציב, יכולת לאמן ולשמש מלווה למנהלים אחרים ועוד   

    זו כמובן אינה הדרך היחידה לשימור עובדים ותיקים ומקצועיים בארגון. דרכים נוספות יכולות להיבנות על אותם קווים מנחים שציינו: לאפשר לעובדים לתרום מבחינה אסטרטגית, לחזק את יכולותיהם הטכנולוגיות דרך אתגרים או הכשרה נוספת, לתת להם להיות מדריכים לעובדים חדשים ועוד.

    הנקודה המרכזית היא עצם הזיהוי של אוכלוסיה זו כאוכלוסיה ייחודית בארגון על ידי הפרדתם מאלה המתפתחים לכיוון ניהולי וחיזוק כישוריהם המקצועיים וההכרה הארגונית בתרומתם. כך נמנעות הטעויות של התפתחותם לכיוון ניהולי לא מתאים, או לחילופין עזיבתם את הארגון בשל תחושת חוסר התקדמות וחוסר התפתחות בו.   

    נותר לנו רק לשאול אם אתם יכולים לזהות בסביבתכם מנהלים שלא היו צריכים להתקדם לתפקיד ניהולי אלא נכון היה יותר לפתחם בתוך הארגון בציר מקצועי?

    אולי תוכלו להיזכר באנשי מקצוע ותיקים בארגונכם שעזבו מתוסכלים כי כל מנהל חדש נתפס כבכיר יותר מהם למרות תרומתם הרבה והוותק המשמעותי בארגון?

    ואת/ה? מעדיפ/ה לנהל או להישאר בתחום המקצועי ולהתפתח בו...?

    אולי בכלל אתם לא מסכימים איתנו??

    נשמח מאד לשמוע תגובות...

     

    מורית ויעקב

    עוד על שיפור מערך הגיוס 

    וסדנת גיוס 2.0

    דרג את התוכן:

      תגובות (16)

      נא להתחבר כדי להגיב

      התחברות או הרשמה   

      סדר התגובות :
      ארעה שגיאה בזמן פרסום תגובתך. אנא בדקו את חיבור האינטרנט, או נסו לפרסם את התגובה בזמן מאוחר יותר. אם הבעיה נמשכת, נא צרו קשר עם מנהל באתר.
      /null/cdate#

      /null/text_64k_1#

      RSS
        15/9/07 23:07:

      בעייה מוכרת, חריפה במיוחד בקבוצות פיתוח קטנות.

      פתרונות:

      - שיחות ושוב שיחות

      - מיצוב נכון, לא תמיד לפי בקשת העובד.

       

        10/9/07 09:15:

       

      צטט: שון. 2007-09-05 15:18:42

      הנושא נידון כבר בעיקרון הפיטרי שאומר (בין השאר) שהמתכנת הטוב לאו דווקא יהיה ראש צוות טוב.

       

      העיקרון הפיטרי אומר דבר פשוט. כל עוד אתה טוב בתפקיד שלך תתקדם, כשתגיע לתפקיד שבו אתה לו טוב תפסיק להתקדם. מהסיבה הזו בארגון רוב האנשים הותיקים נמצאים במעמד שבו הם מביאים הכי פחות תועלת.

       

      העקרון תקף בעיקר בארגונים שבהם יש מסלולי קידום מובנים ושבהם יש דברים כמו קביעות וקריירה לטווח ארוך (שירות המדינה, צבא, בנקים וארגונים גדולים עם ועדים חזקים וכו).

       

      המציאות של תעשיית ההי טק קצת שונה.

      אנשים מחליפים מקומות עבודה בתדירות גבוהה, שיטות מתקדמות להערכת העובדים מאפשרות חיזוי די טוב של התפקוד העתידי ומאפשר פיתוח מסלולי קריירה חכם יותר. כמו כן האפשרות של הורדה בדרגה מנהלים שחוזרים לפתח אחרי שנכשלו בניהול, פרויקטים שמתחילים עם הרבה עובדים ואחרי כמה זמן מצטמצמים כשמגיעים לשלב ה תחזוקה השוטפת והגדרות תפקידים לא קשיחות (יש ראשי צוותים ש 80% מהעבודה שלהם עוסקת בקוד, קידוד, ביקורת, ופתרון בעיות בעוד שיש ראשי צוותים שלא נוגעים בקוד בכלל).

       

      בקיצור, בתעשיית ההי טק המודרנית, התוקף של העקרון הפיטרי די נשחק.

       

        5/9/07 15:18:

      הנושא נידון כבר בעיקרון הפיטרי שאומר (בין השאר) שהמתכנת הטוב לאו דווקא יהיה ראש צוות טוב.

      אני למשל מתכנת בינוני למדי אבל (לדעת המנהלים שלי) מבריק בניהול וארגון. זה עיקרון פיטרי הפוך.

      אני לא חושב שמיקומך בהיררכיה הוא לפי כמות האנשים מתחתך. אני מודד את זה לפי רמת ההשפעה על האירגון. יש תפקידים ניהוליים בהחלט שאינם כוללים ניהול אנשים.

      אני מסכים עם הכותבים שהפער בתנאים ובשכר בין מנהלים לעובדים בתעשיה שלנו לא נובע מסיבות עניניות (המנהלים לא שווים כל כך הרבה יחסית לעובדים) אלא תוצאה של כוח פוליטי בארגון. ארגון שלא ידע לאזן את הסתירה הזאת ימצא שהוא שמן מידי ועומד על כרעי תרנגולת. כבר ראינו חברות שקרסו עקב מנגנון ניהולי מנופח.

        5/9/07 14:09:

      הי מורית,

       

      כשאתה מפתח בכיר (הכוונה היא למפתח מנוסה ועצמאי שמבצע גם סוג של ניהול וביקורת עצמיים גם אם לא קוראים לו בכיר)  הקידום האמיתי העיקרי שמשאיר אותך על מסלול הפיתוח הוא תפקיד של ראש צוות. מינוי ל"מפתח סופר בכיר" נתפס ברוב המקרים כהבטחה לקידום אמיתי עתידי (משהו בסגנון "הינו מקדמים אותך לראש צוות אבל אין מקום לראש צוות נוסף בקבוצה אז תהיה בינתיים ראש צוות של כבוד") אם הקידום הזה לא מגיע בסופו של דבר  יש אכזבה.

       

      יותר מזה, אם המינוי הוא מסלול קידום למפתחים מוכשרים חסרי כישורי ניהול, הרי שבארגון גדול, מהר מאוד יבינו ש"מפתח סופר בכיר" שקול ל"תשכח מלהיות ראש צוות". מבחינת עובד שמעוניין להתקדם זה יותר מקצת בעייתי.

        4/9/07 15:13:

       

      צטט: השכן ממול 2007-09-03 15:28:37

      שלום יעקב,

      העלת בעיה מאוד כאובה.

       

      אני נמצא בתחום פתוח התוכנה משהו כמו 10 שנים. בכמה מקומות עבודה עברתי מסלולי "קידום" מקצועי החזקתי מינויים כמו מוביל טכני, רכז מודול ו"ראש צוות בלי צוות". והלקח שלי הוא שהמינויים האלו חסרי משמעות.

      ....

      ה"פסאודו קידום" מתבטל ברגע שאתה עוזב את הארגון. אותו מוביל טכני חבר הנהלה יכול לשאת בגאון את הכתר, לנפח את החזה ולשתף פעולה בהצגה. שכאותו "מוביל טכני סופר סופר בכיר חבר הנהלה" יחפש עבודה בחוץ הוא יחזור למעמד של מפתח מנוסה עם מעל 5 שנות נסיון. 

      הי דורון, (מגיבה בשם שנינו, למרות שכתבת ליעקב...קורץ)

      אני מניחה שאתה צודק שקידום פנימי מקצועי מוסיף פחות ל CV של אותו "מוביל טכני סופר סופר בכיר חבר הנהלה"... בעיקר כנראה בתחום פיתוח התוכנה או תחומים אחרים שהמנהלים המגייסים מחפשים עם / בלי ניסיון, או +/- X שנות ניסיון.

       

      אבל - השאלה החשובה ממנה יצאנו היא שאלת השימור. בהנחה שזה אתה אותו עובד שמקודם בציר המקצועי - האם כשהוגדרת "מוביל טכני סופר סופר בכיר חבר הנהלה" זה שימר אותך בארגון שנה/שנתיים/שלוש יותר ממה שהיה בלי זה?

      האם בתקופה הזו תרמת לארגון, הדרכת אחרים, המשכת לפתח את התחום המקצועי? עשית את זה יותר טוב משהיית עושה כמנהל?

      אם התשובה לכל/חלק מהשאלות היא כן, אז גם זה בעל ערך רב בעיניי. כמובן מפרספקטיבה של הארגון, וגם מפרספקטיבת אותו עובד שלא רצה בהכרח עדיין לעזוב את הארגון הקודם, וזה איפשר לו לעשות תהליך יותר ארוך.

       

      מורית

        4/9/07 14:59:

       

      צטט: כנרת רוזנבלום 2007-09-03 15:03:06

      בתאוריה הכל נכון; חשוב שכל אחד יעסוק במה שהוא טוב בו ולא צריך לקדם אנשים רק לתפקידי ניהול. בפועל לא ראיתי את זה עובד כמו שצריך בשום מקום.

       

      לארגונים קשה להכיל אנשים מחוץ לתרשים שלהם, וגם אם מסדירים את זה כמו שאתם מנסים לעשות את זה כאן, וגם אם נותנים לזה כותרות ושמות, ומשוווים תנאים - צ'יף אוף טכנולוג'י אין יותר מדי בארגון.

       

      בסופו של דבר, הפתרונות דווקא באים, לעניות דעתי, באמת מהמקומות האפורים, מהשייכות החלקית לארגון; כלומר, ייעוץ לארגון כפרילנס או במודלים אחרים של תלות חלקית. כך אפשר גם לתגמל את המומחים והמצוינים, וגם מתאפשרת להם התפתחות רוחבית, וגם אי ההתאמה לפירמידה הארגונית לא זועקת את נוכחותה כל יום מחדש.

       

       

      הי כנרת, איזה כייף שאת מבקרת אותנו צוחק

       

      אני מסכימה איתך שהפתרונות הללו אולי לא יתאימו לכל ארגון ולכל עובד. נכון גם שלחלק מהעובדים הכיוון של פרילנס חיצוני או מודלים "אפורים" להתקשרות כמו שקראת להם יכולים לעזור...

       

      עדיין - שתי נקודות שלדעתי חשוב שמנהלים רלוונטיים בארגונים ישימו לב אליהן:

      1. יש עובדים שיישארו בארגון עוד שנתיים שלוש ויותר, אם יצליחו לעצב להם תפקיד בעל השפעה פנימית, בתחום מקצועי, בלי לנהל. כלומר - כל עוד המסגרת המקצועית קיימת, שיש הזדמנויות להעמיק בה ולהתמקצע, ואולי אפילו להשפיע על עמיתים. אולי זה לא יישמר אותם עשרים שנה בארגון אבל לפחות כמה שנים, בהן ייצרו קבוצת "ממשיכי הדרך", בהחלט אפשרי. אותם עובדים גם לא בהכרח ירצו להיות עצמאיים/פרילאנסים, והאלטרנטיבה תהיה ללכת ארגון אחר, ואז פתרון פנימי יעזור להם.

       

      2. יש אנשי מקצוע שפשוט לא צריכים לנהל. שהכניסה שלהם למסלול ניהולי פוגעת בארגון, בעובדים ובהם עצמם, וצריך לעצור את זה לפני שהם נכנסים לתפקיד ניהולי. הכיוון שהצענו מאפשר לעשות את זה בצורה מכבדת יותר ומשמרת עובדים יותר טוב ממה שאנחנו רואים בחלק מהארגונים.

       

      מורית.

        3/9/07 15:28:

      שלום יעקב,

      העלת בעיה מאוד כאובה.

       

      אני נמצא בתחום פתוח התוכנה משהו כמו 10 שנים. בכמה מקומות עבודה עברתי מסלולי "קידום" מקצועי החזקתי מינויים כמו מוביל טכני, רכז מודול ו"ראש צוות בלי צוות". והלקח שלי הוא שהמינויים האלו חסרי משמעות.

       

      בתחום פיתוח התכנה יש בסופו של דבר שני דירוגים מקצועיים מפתח חסר נסיון ומפתח מנוסה (יש גם מעמד של מומחה דיסציפלינרי אבל אני מעדיף לעזוב לרגע את הקטגוריה הזו).

      המעבר מהאחד לשני מתבצע תוך 2-5 שנים של נסיון מקצועי ומעבר לזה כל דירוג, או שם תפקיד הוא חסר משמעות והמבחן הוא פשוט.

       

      כשאתה מחפש לארגון שלך אדם לתפקיד מוביל טכני חבר הנהלה (שזו כבר סיטואציה מאוד לא סבירה), האם יש סיכוי כלשהו שתשכור לתפקיד מישהו מחוץ לארגון?

      התשובה היא כמובן שלילית.

       

      לעומת זאת אם תזדקק למנהל קבוצת פיתוח יכול להיות שתחפש קודם בקרב המנהלים האחרים בארגון אבל גיוס של מועמד מחוץ לארגון הוא בהחלט דבר סביר ונפוץ.

       

      ה"פסאודו קידום" מתבטל ברגע שאתה עוזב את הארגון. אותו מוביל טכני חבר הנהלה יכול לשאת בגאון את הכתר, לנפח את החזה ולשתף פעולה בהצגה. שכאותו "מוביל טכני סופר סופר בכיר חבר הנהלה" יחפש עבודה בחוץ הוא יחזור למעמד של מפתח מנוסה עם מעל 5 שנות נסיון. 

       

       

        3/9/07 15:03:

      בתאוריה הכל נכון; חשוב שכל אחד יעסוק במה שהוא טוב בו ולא צריך לקדם אנשים רק לתפקידי ניהול. בפועל לא ראיתי את זה עובד כמו שצריך בשום מקום.

       

      לארגונים קשה להכיל אנשים מחוץ לתרשים שלהם, וגם אם מסדירים את זה כמו שאתם מנסים לעשות את זה כאן, וגם אם נותנים לזה כותרות ושמות, ומשוווים תנאים - צ'יף אוף טכנולוג'י אין יותר מדי בארגון.

       

      בסופו של דבר, הפתרונות דווקא באים, לעניות דעתי, באמת מהמקומות האפורים, מהשייכות החלקית לארגון; כלומר, ייעוץ לארגון כפרילנס או במודלים אחרים של תלות חלקית. כך אפשר גם לתגמל את המומחים והמצוינים, וגם מתאפשרת להם התפתחות רוחבית, וגם אי ההתאמה לפירמידה הארגונית לא זועקת את נוכחותה כל יום מחדש.

       

       

        3/9/07 14:43:

       

      צטט: יואל ארנון 2007-09-03 00:54:46

      למרית ויעקב שלום,

      קודם כל תודה שהתייחסתם לנושא חשוב, שהטריד מאד כל ארגון שעבדתי בו (כולל אינטל ומיקרוסופט - אם כי לא תחת אריה סקופ...).

      לדעתי, הסיבה העיקרית שרוב - אם לא כל - הארגונים נכשלים ביישום השיטה - למרות הצהרות רמות על מחויבות לאנשי הטכנולוגיה שלהם - היא בכשל המובנה בשיטת ההערכה והקידום, בה המנהלים הם השולטים. התנהגותם של אלה, בסופו של דבר, היא ככל קבוצה אריסטוקרטית המעוניינת לשמור על זכויות הייתר שלה, או ככל קבוצת חתולים שהוצבו לשמור על השמנת.

      כך, מספר שנים לאחר שהוגדרו שני המסלולים "המקבילים" לטכנולוגים ומנהלים, תגלה להפתעתך כי הזמן הנדרש, למשל, להגיע לדרגת "מוביל טכנולוגי" הוא כפול מזה הנדרש להגיע ל"מנהל מחלקה". בנוסף יתברר כי למרות שאותו "מוביל" הוא חבר הנהלה, הרי יש לפעמים ישיבות שאליהן שוכחים להזמין אותו (במקרה, אלו בדיוק הישיבות העוסקות בקידום ובחלוקת בונוסים). אחר כך יתברר שבעוד שלכל המנהלים מארגנים קורסי ניהול מפנקים במיוחד, באתרים אקזוטיים ובחסות פקולטאות מובילות למנהל עסקים, הרי שכאשר חבר סגל או מוביל טכנולוגי רוצים לצאת לכנס בינלאומי בתחומם בדיוק נגמר התקציב (בעצם יש פתרון - מארגני הכנס מוכנים לתת כרטיס חינם ל-CTO. אולי נשלח אותו והוא כבר יספר לשאר?). וזה עוד לפני שדיברנו על כך שה-CTO בעצמו מעולם לא היה מוביל טכנולוגי, אלא היה מנהל מחלקה שקיבל את התואר כפרס ניחומים על אי מינויו לסמנכ"ל.

      אגב, התופעה הזו חוזרת על עצמה בארגונים רבים ושונים - החל מהצבא, בו התגמול לדרג המקצועי של רבי הסמלים הבכירים והקצינים המקצועיים נשחק מול התגמול למפקדים, ועד לאוניברסיטה, בה חברי הסגל הניהולי מוצאים תמיד דרכים לשפר את מעמדם מול הפרופסורים והסגל האקדמי.

      פתרון למצב כזה יכול להיות מנכ"ל נחוש בדעתו, המכיר בערך אנשי המקצוע ועומד ללא הרף על זכויותיהם. לצערנו, אנשים כאלה נדירים יותר מנשרי קונדור...

       

      אגב, אני אישית מצאתי את הפתרון האמיתי לבעיה - פשוט עזבתי את הארגון ושדרגתי את עצמי לדרגת יועץ...

       

      יואל שלום,

      אפשר כמובן לנהל דיון מעמיק לגבי תגובתך על השאלה האם מה שאתה מתאר אומר בהכרח כישלון של השיטה או טעות בדרך ההסתכלות שלך על המשמעות של קידום מקצועי מול קידום ניהולי.

      באופן אישי אני לא בטוחה שזה רע שייקח יותר זמן להגיע לדרגת בכיר מקצועית, ושיהיה דיון ויוגדרו ישיבות הנהלה שבהן מובילים מקצועיים לא בהכרח חייבים לקחת חלק, או אפילו בהכרח לא ייקחו חלק.

      חלק מהעניין לדעתי הוא להגיד לאותו מוביל מקצועי שהוא לא מתאים לניהול אבל מתאים מאד להוביל מקצועית תחומים אחרים. המשמעות של זה היא להגדיר חובות וזכויות תחת אותו כובע, כמו גם מה לא רלוונטי לגביו.

       

      אתה צודק כמובן שלכנסים מקצועיים וכו' - הרבה יותר הגיוני שאיש מקצוע ילך, אולי ביחד עם מנהל. באופן כללי כל ארגון שמאמץ גישה כזו מתנסה בה יחסית כגישה "טרייה" (גם אם רצה כבר כמה שנים. אין הרבה מחקרים, Benchmark שאפשר להסתכל עליו אצל עמיתים בתחום, להבדיל מנושא הניהול שהמידע המקיף והניסיון הרב לגביו קיים בכל פינה. אולי בשל כך גם יש עבורו כדבריך "קורסי ניהול מפנקים במיוחד, באתרים אקזוטיים ובחסות פקולטאות מובילות למנהל עסקים". המסלול המקצועי לרוב דורש הגדרה ראשונית והמשך תיקוף ובדיקה פנימית.

       

      ובעניין המעבר לייעוץ - אנחנו איתך. זה היה גם המסלול שלנו...קורץ

      מורית

       

       

        3/9/07 14:24:

       

      צטט: haimoo012 2007-09-02 19:20:37

      אהלן אבנר,

      ראשית, אהבתי את הטיפול שלך בנושא הכאוב הזה, של קידום ללא גבולות כמעט מבלי לחשוב יותר מחצי דקה.

      אומנם אינני מהמבוגרים בקפה, אבל ראיתי כאלה מן דברים והרבה. הדבר אגב לא מאחר להראות את אותותיו, כך שלמעשה מנהל שמקדם מישהו לא מוכשר יסבול קשות בארגון.

      יחד עם זאת, כיועץ אסטרטגי לארגונים רבים, אני חייב לומר שמהפוסט נראה שהמלצתך היא קידומי ביניים, לא תמיד לתפקידי ניהול.

      הדבר הינו מסוכן מאין כמוהו משום שארגון בנוי על מרקם עדין של עלות/ תועלת בעיקר בנושא כוח אדם.

      ייצור שכבת ביניים גדולה כזאת יכולה לערער כל ארגון, גם הגדול והענק ביותר, הכל כמובן באופן יחסי.

      על פי תפיסתי אדם שאינו מתאים לקידום לטובת ניהול, מיותר לייצר לו נישה בכירה אחרת שכן ברוב המקרים מישהו נוסף ימלא את המקום שהוא פינה.

      ארגונים רבים, עוברים לשיטת הניהול "הרזה", בעיקר בגלל שורת הרווח אך לא רק, גם גמישות הארגון, יכולתו להתמודד עם שוק תחרותי משתנה, חשובה מאין כמותה, לכן ארגון גדול ומסורבל הוא בד"כ מתכון לפשיטת רגל ארגונית ועיסקית.

      רק הארה נוספת כמובן!

       

      ביי

      חיים

      חיים שלום,

      תודה על ההתייחסות המעמיקה לפוסט.

      הכוונה שלנו לא היתה לייצר נישות בכירות "ריקות" שרק ירחיבו את מוטת הניהול וייצרו ארגון מסורבל וגדול. אני גם נוטה להגיד שלא נכון ליצור בארגון כמות "בכירים מקצועית" כמו שיש כמות מנהלים.

      עם זאת, ברוב הארגונים יש ערך לפיתוח המקצועיות. המקצועיות הטכנולוגית, מקצועיות במשאבי אנוש, בהנדסה, בשיווק וכו'. בכל אחד מהתחומים הללו ניתן יהיה לרוב למצוא אדם שהוא/היא איש/אשת מקצוע בתחום, שלא מתאימ/ה לניהול אבל יכול/ה לפתח את העמיתים מסביב, להעשיר אותם בידע וכו'.

      הצעתנו היתה לבנות את המערך הפנימי שמזהה את אותם אנשים שיכולים להיות מובילים מקצועית, בלי להיות מנהלים ולייצר מערך שמאפשר קידום לתפקידים אלה.

      מורית

        3/9/07 14:16:

       

      צטט: אדם שוב 2007-09-02 18:55:43

      אוי כמה שהנקודה הזו נכונה.

      כאשר נותנים לאדם שיש לו כישורים מסויימים לנהל אנשים אבל הוא כישלון מוחלט בהובלתם - התוצאה לארגון עלולה להיות עגומה.

      הבעיה נעוצה באמת בתפיסה השגויה  שמעמד ניהולי משמעותו בהכרח ניהול אנשים. בפועל, גם הכישורים שיש למנהל כזה יתרסקו ויעילותן תתגמד אם יתנו לו לנהל עובדים במקום לנווט אותו לכיוונים מועילים שבהם כישוריו יבואו לידי ביטוי.

      מורית ויעקב, שוב תודה על פוסט חשוב, מקצועי ומרתק.

       

       

      תודה על הפידבק!

      שמחנו שהתחברת לנושא

       

       

        3/9/07 00:54:

      למרית ויעקב שלום,

      קודם כל תודה שהתייחסתם לנושא חשוב, שהטריד מאד כל ארגון שעבדתי בו (כולל אינטל ומיקרוסופט - אם כי לא תחת אריה סקופ...).

      לדעתי, הסיבה העיקרית שרוב - אם לא כל - הארגונים נכשלים ביישום השיטה - למרות הצהרות רמות על מחויבות לאנשי הטכנולוגיה שלהם - היא בכשל המובנה בשיטת ההערכה והקידום, בה המנהלים הם השולטים. התנהגותם של אלה, בסופו של דבר, היא ככל קבוצה אריסטוקרטית המעוניינת לשמור על זכויות הייתר שלה, או ככל קבוצת חתולים שהוצבו לשמור על השמנת.

      כך, מספר שנים לאחר שהוגדרו שני המסלולים "המקבילים" לטכנולוגים ומנהלים, תגלה להפתעתך כי הזמן הנדרש, למשל, להגיע לדרגת "מוביל טכנולוגי" הוא כפול מזה הנדרש להגיע ל"מנהל מחלקה". בנוסף יתברר כי למרות שאותו "מוביל" הוא חבר הנהלה, הרי יש לפעמים ישיבות שאליהן שוכחים להזמין אותו (במקרה, אלו בדיוק הישיבות העוסקות בקידום ובחלוקת בונוסים). אחר כך יתברר שבעוד שלכל המנהלים מארגנים קורסי ניהול מפנקים במיוחד, באתרים אקזוטיים ובחסות פקולטאות מובילות למנהל עסקים, הרי שכאשר חבר סגל או מוביל טכנולוגי רוצים לצאת לכנס בינלאומי בתחומם בדיוק נגמר התקציב (בעצם יש פתרון - מארגני הכנס מוכנים לתת כרטיס חינם ל-CTO. אולי נשלח אותו והוא כבר יספר לשאר?). וזה עוד לפני שדיברנו על כך שה-CTO בעצמו מעולם לא היה מוביל טכנולוגי, אלא היה מנהל מחלקה שקיבל את התואר כפרס ניחומים על אי מינויו לסמנכ"ל.

      אגב, התופעה הזו חוזרת על עצמה בארגונים רבים ושונים - החל מהצבא, בו התגמול לדרג המקצועי של רבי הסמלים הבכירים והקצינים המקצועיים נשחק מול התגמול למפקדים, ועד לאוניברסיטה, בה חברי הסגל הניהולי מוצאים תמיד דרכים לשפר את מעמדם מול הפרופסורים והסגל האקדמי.

      פתרון למצב כזה יכול להיות מנכ"ל נחוש בדעתו, המכיר בערך אנשי המקצוע ועומד ללא הרף על זכויותיהם. לצערנו, אנשים כאלה נדירים יותר מנשרי קונדור...

       

      אגב, אני אישית מצאתי את הפתרון האמיתי לבעיה - פשוט עזבתי את הארגון ושדרגתי את עצמי לדרגת יועץ...

        2/9/07 19:20:

      אהלן אבנר,

      ראשית, אהבתי את הטיפול שלך בנושא הכאוב הזה, של קידום ללא גבולות כמעט מבלי לחשוב יותר מחצי דקה.

      אומנם אינני מהמבוגרים בקפה, אבל ראיתי כאלה מן דברים והרבה. הדבר אגב לא מאחר להראות את אותותיו, כך שלמעשה מנהל שמקדם מישהו לא מוכשר יסבול קשות בארגון.

      יחד עם זאת, כיועץ אסטרטגי לארגונים רבים, אני חייב לומר שמהפוסט נראה שהמלצתך היא קידומי ביניים, לא תמיד לתפקידי ניהול.

      הדבר הינו מסוכן מאין כמוהו משום שארגון בנוי על מרקם עדין של עלות/ תועלת בעיקר בנושא כוח אדם.

      ייצור שכבת ביניים גדולה כזאת יכולה לערער כל ארגון, גם הגדול והענק ביותר, הכל כמובן באופן יחסי.

      על פי תפיסתי אדם שאינו מתאים לקידום לטובת ניהול, מיותר לייצר לו נישה בכירה אחרת שכן ברוב המקרים מישהו נוסף ימלא את המקום שהוא פינה.

      ארגונים רבים, עוברים לשיטת הניהול "הרזה", בעיקר בגלל שורת הרווח אך לא רק, גם גמישות הארגון, יכולתו להתמודד עם שוק תחרותי משתנה, חשובה מאין כמותה, לכן ארגון גדול ומסורבל הוא בד"כ מתכון לפשיטת רגל ארגונית ועיסקית.

      רק הארה נוספת כמובן!

       

      ביי

      חיים

        2/9/07 18:55:

      אוי כמה שהנקודה הזו נכונה.

      כאשר נותנים לאדם שיש לו כישורים מסויימים לנהל אנשים אבל הוא כישלון מוחלט בהובלתם - התוצאה לארגון עלולה להיות עגומה.

      הבעיה נעוצה באמת בתפיסה השגויה  שמעמד ניהולי משמעותו בהכרח ניהול אנשים. בפועל, גם הכישורים שיש למנהל כזה יתרסקו ויעילותן תתגמד אם יתנו לו לנהל עובדים במקום לנווט אותו לכיוונים מועילים שבהם כישוריו יבואו לידי ביטוי.

      מורית ויעקב, שוב תודה על פוסט חשוב, מקצועי ומרתק.

       

       

        1/9/07 21:33:

       

      צטט: process 2007-09-01 20:55:36

      נתקלתי בימי כמנהל לא פעם בעובדים כאלה - אנשי מקצוע טובים, אך חסרי כישורי ניהול.

       

      הבעיה המרכזית היתה להסביר להם מדוע לא ימונו למנהלים. זה אתגר לא פשוט.

       

      תודה+כוכב על העלאת רעיון חשוב ושונה (וגם על ביקור נחמד...)

      הי אבנר,

      אני מסכימה איתך שקשה להסביר לעובדים אלה למה לא ימונו למנהלים, אבל כשבארגון מתפתחת מודעות לכך שיש ערוץ מקביל, והוא נתפס כבעל ערך ומשמעות כמו המסלול הניהולי, אתה בעצם מציע אלטרנטיבה.

       

      עובדים אלה יכולים לשבת למשל בישיבות של ההנהלה, בשלבים שעושים דיונים אסטרטגיים מקצועיים, כשיש להם ערך ותרומה משמעותיים. כך גם הם וגם הסביבה מקבלים את המסר שהם לא "עובדים זוטרים", ושתרומתם מוערכת גם אם הם לא מנהלים אחרים. רבים מהם יודעים לומר בעצמם שהצד הניהולי פחות חזק אצלם ושהם פחות נהנים ממנו. בארגונים רבים מדי פשוט לא מוצגת כל אלטרנטיבה לעובד שרוצה להרגיש קידום והתקדמות אישית ומקצועית.

       

      וכמובן -

      תודה - על הכוכב והתגובה,

      הביקור היה גם לנו נעים ונחמד מחייך

      מורית

       

        1/9/07 20:55:

      נתקלתי בימי כמנהל לא פעם בעובדים כאלה - אנשי מקצוע טובים, אך חסרי כישורי ניהול.

       

      הבעיה המרכזית היתה להסביר להם מדוע לא ימונו למנהלים. זה אתגר לא פשוט.

       

      תודה+כוכב על העלאת רעיון חשוב ושונה (וגם על ביקור נחמד...)

      ארכיון

      פרופיל

      יעקב_ רוזן
      1. שלח הודעה
      2. אוף ליין
      3. אוף ליין