| ראיינתי את גדי לסין, מנכ"ל שטראוס עלית, למחקר מנהיגות - התלהבות בשקט יום אחד הגיע אלינו למשרדים בחור חדש. גבוה, נראה רגיל. הוא קיבל אחריות על תחום שהיה בו פחות glory (תהילה) - תחום שהיה צריך לקבל דחיפה חזקה כמו start up. הסלטים של שטראוס. הבחור הזה ישב בחדר, בקצה של המשרדים, קצת "בצד". הוא הגיע מלימודים באוניברסיטת באר שבע (זה מה שחקרנו עליו אז) והפך לעוף קצת אחר מאיתנו. אנחנו, היינו אנשים של "קדימה!" שעושים די הרבה רוח והוא, עשה את זה בשקט. אחרי 20 שנה הוא נהיה מנכ"ל שטראוס. קצין וג’נטלמן אני נכנס אליו לחדר אחרי 20 שנים בערך, והוא נראה אותו הדבר. צעיר ברוח ובגוף. יש לי קצת מבוכה של יראת כבוד למי שצריך לשלוט על רשת ענקית כל כך כמו שטראוס עם 1,000 דברים על הראש. העוזרת שלו מביאה לנו קנקן מיים ו 2 כוסות. ואז, הוא מוזג לי כוס מים בלי להוריד ממני את המבט. יא-אללה, איזה ג’נטלמן – קצין וג’נטלמן. פתוח, ומינימליסטי אני מסתכל על החולצה שלו. היא אינה ממותגת. היא נראית סתם חולצה יפה ואלגנטית. הכפתור באחרון שבה פתוח. הכול פתוח. על השולחן אין דאווינים, אין מוצרי סטייל. הכול נקי. נטו. "אתה תזקק" "בוא נעשה שיחה פתוחה הוא אומר לי, ואתה תזקק אחרי זה." את המילה זיקוק בהקשר של זיקוק מילים לא שמעתי מעולם. הנה זריקת מוטיבציה והתלהבות של גדי על ההתחלה – התנסחות מעולם אחר. מדויקת. מעירה. מאירה. "מוטיבציה זה לתת לעובד יכולת השפעה" "בעלות". זו מילה חזקה אני חושב, ועולה לי המשפט של "אם זו הייתה חברה של אבא שלך אז היית עושה ככה?" אותו משפט אל מוות שמזמין את העובד להרגיש שהחברה היא כן שלו. של אבא שלו. ואם הוא מתייחס אליה ככזו, לפעמים היא באמת הופכת לשלו בשלב מאוחר יותר (אופציות...). צריך להיות לעובד ברור שהוא חלק משמעותי מהתוצאה. אסור שירגיש שהוא בורג במערכת. לדעת לאן הולכים העובדים צריכים לדעת לאן אנו הולכים. מה התמונה הגדולה. האסטרטגיה. הם צריכים להבין את ההיגיון שמאחורי הדברים. תחושת השותפות, ההבנה והביטחון, מעניקה להם שותפות. התאמת ערכים העובד צריך לבדוק שהערכים של החברה תואמים את שלו. אם יש התאמה – הוא ירגיש בבית. אם לא – יהיה לו קשה. תמריצים זה passé תמריץ כספי זה לא העקר לפני ששנינו הוצאנו מהבטן, שתמריצים כספיים זה לא ממש מה שמביא למוטיבציה, השתררה שנייה של מתח / זהירות באוויר. כשמנגחים קונספציה, כששוברים אותה... נזהרים. זה גם לא שחור / לבן, אבל יש פה תובנה בסיסית, שכסף, זה לא מה שמזיז אנשים. אנשים כמהים לתודה, הכרה, "כל הכבוד" הרבה יותר מכסף. שנינו שמחים לגלות שבעניין רגיש זה, אנו תמימי דעים. זה גם חוסך אגב לארגון, די הרבה כסף... "תגיד תודה שאתה (העובד) לא משלם לי ..." ככה מיכאל שטראוס היה אומר. לא רק שאני לא ממש חייב לשלם לך העובד, אתה צריך לשלם לי על האוניברסיטה שאתה מקבל בשטראוס. גדי מספר לי שפעם ככה היו מדברים והיום לא. אני קצת נכנס להלם כשאני שומע את זה כי משה קטן הבוס שלי בשטראוס היה אומר לי אותו הדבר. בהתחלה, נפגעתי עד עמקי נשמתי. היום, אני יודע שאני חייב לו ולשטראוס לפחות 50% מכל שקל שאני מרוויח. כי הם יצרו אותי במידה רבה. הם באמת היו האוניברסיטה של החיים שלי. אבל היום, כבר לא מדברים ככה. מבינים שהעובד לא פה בהתנדבות. עכשיו, כשאני כותב, עולה לי בכל זאת גאווה של המשפט הזה. חבל שהוא לא משפט אימורטאליטי – כזה, שלא ימות לעולם. שתמיד בשטראוס יאמרו: " פה, זה האוניברסיטה של החיים שלך" כי זה באמת ככה. ראוי שעובד יעריך לתמיד, וכל שנייה, את הניסיון הלא יאמן שהוא מקבל וצובר כשהוא עובד פה. הוא מקבל ידע של 50,000 שנות ניסיון מצטבר שמשרת אותו אחרי זה כ 20 שנים קדימה! ... כשאתה שם, אתה לא ממש מעריך את זה. כשאתה יוצא משם יום אחד אתה קולט את מה שהיה לך ומה שקיבלת. "משוב: הכרה והוכרה זה הכי חשוב ... שיודעים מה שעשית, שתרמת. צ’אפחה על הכתף שאומרת לך על הכיפאק– דברים שכאלה זה הכי חשוב. זה כמו מטוס סילון בשביל העובד... אבל המשוב צריך להיות סיסטמי. העובד לא צריך לחכות או לנחש מה מצבו. אתה חייב לאתגר אותו כל הזמן. אני מקשיב לגדי וחושב על שיחה שהייתה לי אתמול עם סמנכ"ל מכירות, על רמת האתגר שאתה צריך להציב לעובדים. אתגר שהוא בדיוק ע"פ היכולות שלי הוא אינו אתגר. הוא אפילו מרדים אותי. אתגר שיותר מדי גבוה מיכולתי, נאמר מעל 20/30% מהביצועים הנוכחיים שלי גם הוא אינו יעיל, כי אני מרגיש שהוא לא הגיוני, לא מחובר לקרקע, לא ניתן להשגה, ואז אני לא נלחם בשבילו. אני מרים ידיים עוד לפני שאני יוצא לקרב. אתגר צריך להיות בין 15% ל 20% מעל יכולתי. משהו קשה להשגה, אבל ניתן להשגה. וכמובן, שאני חייב "לחתום" ולהיות חלק מקביעתו. אני חייב להסכים ללכת על זה ולנסות להשיג אותו. אם הנחתת עלי יעד שאינו מקובל עלי, לא סביר שארגיש חלק ממנו. מודעות לסולמות הערכה אישיים שונים אם חוזרים לנושא המשוב, אני מעלה בפני גדי את הבעיה של סולמות הערכה שונים בין אנשים. את העובדה, שצעירים Over estimate את עצמם – הם מעריכים את הביצועים שלהם בהרבה נושאים מעל מה שבאמת קורה על פי דעתו של המנהל שלהם. "סולמות שונים" גדי אומר. לכל גיל / ניסיון מקצועי צריך להיות סולם הערכה שונה, והעובדים צריכים להכיר את הנושא הזה של סולמות שונים. עובד בן 30 ו 8 שנות ניסיון ישפוט את עצמו בסולם של אומץ או מיומנות בסולם שמתאים לבני 30 ו 8 שנות ניסיון, וייתן לעצמו ציון של 8.5 למצב הזה. ביחד לבכיר בן 50 עם 30 שנות ניסיון הציון שלו רק 5 ... קרי, יש עוד הרבה לאן להתפתח, אבל בינתיים אני יכול להיות גאה בעצמי. "להיזהר! כולם (אנשים) הם לא אותו הדבר" האנושיות של גדי, עדינות כמעט אפשר לומר, יוצאת פתאום. מתעוררת. הרמת יד של זהירות. חייבים להתאים את הגישה לעובדים שונים. לאבחן. אבחון מוטיבציה אני שואל את גדי: "אז איך מאבחנים צרכים של מוטיבציה?" מהבטן הוא עונה. אינטואיציה. יש כאלה שצריכים ליטוף. יש כאלה שצריכים עידוד רציונאלי. יש כאלה שצריכים פעמיים שלוש ביום. ויש כאלה שפעם בשבוע. מתאימים. אבחון של מינונים, צרכים ודרכים שונות לכל אחד ואחת. מודעות לתהליכים אחרי שנתיים במכירות של שטראוס משה קטן שלף אותי מהמכירות לשיווק בנהרייה. קודמי בתפקיד אייל שדות לא מיהר לשום מקום, וזה אפשר למשה ללמד, לחנך, ולאלף אותי ע"פ הספר תרתי משמע. הוא בנה לי מסלול חפיפה של 3 חודשים (!) שבו הייתי כיום/יומיים בכל תחנת יצור / שיווק / מכירות / כלכלה / איכות / מעבדה / לוגיסטיקה בשטראוס. קורס מקוצר בכל התהליכים של החברה. "בתמורה" משה אמר לי, אתה תצייר בכל תחנה את התהליך שבתחנה עצמה ואת התהליך שהיא חלק ממנו. ובנוסף, אתה תשאל את העובד שם שחונך אותך, זה שיש לו כבר 5/10 שנות ניסיון, מה לעשות ומה לא לעשות בתפקיד שלך כ product manager. אחרי 3 חודשים הוצאתי ספר כרוך עם עשרות או מאות תרשימי זרימה של תהליכים, ומתחת לכל תהליך רשימה של עשה ואל תעשה לגבי הנקודה הזו בתהליך. זה היה נכס מטורף בשבילי, ונכס לא רע למחלקה שלנו, כי כל עובד חדש שבא אחרי יכול לקבל את הספר הזה, ולשפר אותו ולכתוב את הספר שלו. סוג של תורה שבעל פה. סיפרתי על זה לגדי במהירות, בהערצה לשטראוס מכוונת התהליכים, כי היא באמת מצטיינת בין השאר בגלל זה. בגלל הטמעת מודעות תהליכית מאוד גבוהה אצל עובדיה בכל הרמות. חברה super תהליכית שמקדימה את זמנה כ 30/50 שנים כל פעם בחשיבה הערכית הזו. בהבנה, שניצחון משיגים ע"י תהליכים בעולם המודרני. גדי חייך. הוא יודע שזה חלק מהסוד שלו ושל שטראוס. "כמובן שזה עד היום ככה" הוא אומר. אז איך עושים את זה מסודר? אני שואל. איך מטמיעים חשיבת תהליכים בארגון? והוא מפצח את זה בשנייה ומזכיר לי. בהגדרת התפקיד. הגדרת התפקיד שלך חייבת להיות משהו רציני שמתייחסים אליו שוב ושוב ומזכירים אותו. חוזרים אליו. ממשבים ביחס אליו. בהגדרת התפקיד שלך חייב להיות סעיף של בקרת התהליכים ושיפור של תהליכים. יתרה מזו, תוך כדי כתיבה עכשיו אני נזכר שב NOKIA הבינלאומית שם עבדתי בהמשך, קיבלנו 15% מהשכר רק עם יישמנו תהליכים. השכר היה מותנה ביישום ובקרה של תהליכים. עד כדי כך מבינות חברות, שתהליכים הם לב העניין, במיוחד בחברה גדולה ומבוזרת. גדי מסכם: הגדרת התפקיד של בן אדם נותנת לו אנרגיות. עובד העתיד אני יושב עכשיו בקפה Neto, בבוקר של יום/יומיים אחרי הראיון. המחשבות רצות לעתיד של הנושא הזה. לחקר ביצועים, שנמצא כבר כאן, בחיל האוויר בעקר ובעולמות של תפעול ולוגיסטיקה. אותו חקר ביצועים שנולד ב ISO וזחל לכל תחום בארגון כולל שיווק שלכאורה הוא תחום אמורפי. כנראה, שהעתיד יחייב מודעות תהליכית מטורפת. חקר ביצועים אדיר. מערכות סימולאציה ואופטמיזציה עוד יותר טובות. ולא רק ממוחשבות, פשוט שיטת חשיבה. דרך חיים וניהול שבודקת ומפשטת ומשפרת כל הזמן את התהליכים בחברה. חקר ביצועים חייב להיכנס לעולם המכירות. תהליכי המכירה. מודל ההשפעה. חקר ביצועים חייב להיכנס חזק יותר לעולמות השירות, כמו שמבוצע בעולם הסלולר שם קלטו את זה בשנות ה 2000 ויודעים לנתח מכל הכיוונים את זרימת המענה ללקוח. אנו צריכים לנתח הכול. ויותר. עובד העתיד הוא process manager יותר מהכול. מנהל של תהליכים. "לאתר את הייחוד של בן אדם" השיחה זורמת. "אני חייב כמנהל להבין מה הבן אדם אוהב, ולתת לו פרויקט שעושה לו את זה. מה שמביא אותי לזה שיחס המנהל לעובד הוא הכי חשוב. אם אוהבים את המנהל והוא נותן לעובדים אהבה אז הכול בסדר". אהבה Love. אהבה? אני מופתע. מנכ"ל בכיר בישראל מדבר איתי על אהבה? הרי זה מושג מופשט. איך מנהל מסוגל להבין ולתרגם את זה למעשים בפועל? מה זו אהבה? אני שואל. אכפתיות, דאגה להיות אבא של העובד (עוגן? תומך? יציבות?) להיות אמא של העובד (דאגה, ליטוף, חום, התעניינות?) להיות אח גדול שלו (body. מישהו לדבר איתו. פתוח איתו..) מקור להשוואה. ל benchmark. ללמידה. מישהו שמרגיש אותי. "... הפירמידה התהפכה אני נותן שירות ניהולי לעובדים שלי. אני משרת אותם. הם הטייסים, ואני מכונאי המטוסים. אני מספק להם דלק, משאבים - תנאים סביבתיים, וכלים להצלחה. תפקידי לפתור להם תקלות, לחלץ אותם מבעיה, להיות מנטור ו coacher שלהם." "... נגמרו הימים של הגאונים נכון שיש מצטיינים מבריקים שנולדו ככה. אבל בגדול, כל מה שאמרנו נלמד. נגמרו הימים של הגאונים. של "המפקד" שיודע הכול ואומר וזורק וכולם עושים. פעם היה גאון אחד שהיה המנכ"ל וכולם היו עושים את מה שהוא אומר. היום כולם רוצים להשפיע. כל עובד. מעגלי השפעה איך מייצרים השפעה בארגון גדול? אני מחלק את הארגון ל 3 קבוצות עיקריות: ניהול בכיר, כל שאר המנהלים, ועובדים. ההתנהגות של ארגון דומה לאדווה של גלים, לתמונה הזו של זריקת אבן למים ואז יש עיגול קטן, שעושה עיגול עוד יותר גדול ואחרי זה עוד יותר גדול. עיגול משפיע על עיגול. כל קבוצת מנהלים משרשרת לזו שמתחתיה את ההשפעה, ואני (הארגון) רק צריך לוודא שיש שרשור של המסר. ומה אתה אומר על השפעה כל יום, ב 10 דקות של תדריך בוקר ללמידה? "מעניין. לא פוסל. זה יכול לעבוד. לפני 15 שנים כשהתחיל עולם הקאוצ’ינג עם טל רונן בשטראוס, היו כמה ציניים, שבשלב מאוחר יותר החלו להתלהב ממה שעשינו". גדי בעצם אומר שאז, הדברים שאמרו לנו היו outer space בשבילנו בהתחלה. משהו מעולם אחר. הזוי. היום, עולם הקאוצ’ינג הפך הכי נורמאלי שבעולם. מה זה אומר? שכשאתה פוגש משהו חדש, נסה לדמיין אותו לא במושגים של מה שאתה מכיר, אלא להשוות אותו לדברים אחרים שגדלו עם השנים והפכו לנורמאליים, מה שמאפשר לך לקבל אותו בצורה נורמאלית יותר. 10 דקות של "כל הכבוד" באותה נשימה, גדי מספר על תהליך הזוי ומדהים, שהגיע גם הוא מטל רונן הגורו, ונקרא 10 דקות של הגשמה. בתהליך הזה, כל ישיבת הנהלה של בכירים בשטראוס מתחילה "בפרגון בארגון". כל מנהל בוחר מנהל אחר ומפרגן לו על עשייה משמעותית כלשהיא. "זה הביא לסבב הכרה נהדר שאנשים התמלאו ממנו." 1/2 הכוס המלאה "יש בגישה הזו של הכרה, גם הקפדה על הסתכלות על הכוס המלאה. כי להלקות את עצמך ולקונן על מה שלא עובד כמו שצריך – אנו יודעים היטב, אבל החכמה היא גם לדעת לפרגן לעצמנו על מה שנעשה טוב. כמו שצריך." "זה להתמלא" הוא אומר לסיכום, ונושם. נשימה עמוקה. הוא נושם – ואני מוצא את עצמי נושם איתו. כמו מדיטציה או וונטילציה מהניתוחים..מהעומס... מתמלאים ביחד. "הפסקת נשימה..." אני צוחק איתו. כן... הוא אומר ... בטח אין לו הרבה כאלה עם כל כך הרבה דברים על הראש. השנים הראשונות אני נזכר בבגרות האישית והמקצועית של גדי, עוד בעשור הראשון שלו (גילאי 20 עד 30) בהם היינו אנחנו יחסית, צעירים. אני תוהה איתו על איזה עשור בונה אותך – העשור הראשון או השני, וגדי חושב: "הראשון". דווקא בשנים הראשונות אדם ניבנה. לי זכורים, חברה מקצועיים ומוכשרים, שהיו מאוד זריזים מקצועית, אבל לא הייתה להם בגרות אישית. הפער הזה היה להם לרועץ והם לא היו מודעים לזה, לפער. בחורים וגברים מתבגרים מאוחר, בערך בגילאים של 30 – 40. אם אתה מודע לזה, אתה מטפל בזה. אם לא – אתה נופל. בקיצור, אין תשובה חד משמעית בעניין הזה מהשיחה שלנו וזה שווה בדיקה נוספת. תפקידי רוחב אדם צריך לבדוק שהארגון מתאים לו. ארגון זה כמו לונה פארק – מרגש משחקים שעובד יכול להינות בו, להשתולל בו ולבוא בו לידי ביטוי. אדם צריך לוודא שהלונה פארק הזה מתאים לו – לצמוח ולגדול בו. לראות בו את השלב הבא. אין צורך בהכרח להתקדם קדימה. העולם של רק התקדמות קדימה עבר. להתקדם לתפקידי רוחב זה טוב באותה מידה. הקשבה הוספתי את המזכירות לפגישות ההקשבה שלנו למנהלים. הכול עובר דרכן. אתה מכיר את *עמוס (כוכבית עמוס) אני שואל? זה הקו הישיר שיש לעובדים בסלקום לעמוס שפירא. מגניב. יש גם את "הכי פתוח שיש" שזה אתר בו העובדים מדברים על הכול ואומרים את מה שהם חושבים והבכירים בעובדים עונים להם. "גם אצלינו יש את זה" הוא עונה. "לב העניינים" קוראים לאינטרא-נט הזה. זה קיר הגראפיטי של הארגון. המקום בו אומרים את הכול, גם דברים שלא נעים לשמוע לכאורה. ולא מצנזרים שם. יום שלישי = יום משפחה מנשימה, אנו זורמים לאיזון. "זה הכול עניין של איזונים" הוא אומר. קודם כל, להרגיש אנשים זה פנים אל פנים ולא במיילים. אני לא אוהב העברת התלהבות במיילים. למעט, אותה הפעם שהעברתי לעובדים מכתב אהבה ליום משפחה. הודענו לכל העובדים שיום שלישי זה יום משפחה. יום איזון. מ 16:30 יש איסור על מנהלים לקבוע ישיבות. אם עובד רוצה להישאר בעבודה – fair enough. אבל זו לא חובה. התגובות על זה היו מדהימות – חבל"ז |