כותרות TheMarker >
    ';

    ארכיון

    0

    אסטרטגיה שועלית

    28 תגובות   יום שני, 1/10/07, 17:03

    בפוסטים הקודמים עסקנו בחשיבה שועלית. בפוסט זה ניצור הכרות ראשונה עם המושג 'אסטרטגיה שועלית'.

      

    פרופסור Richard Rumelt, חוקר תהליכים אסטרטגיים מבית הספר לניהול  באוניברסיטת UCLA  מספר, כי ב-1998 הייתה לו הזדמנות לשוחח עם סטיב ג'ובס, אחרי שזה חזר לעמוד בראש חברת  'אפל'.  רומלט לא יכול היה להימנע מלשאול אותו "סטיב, שינוי הכיוון שאתה מנסה לחולל עתה ב'אפל' הוא מרשים, אולם כל מה שידוע לנו על עסקי המחשבים האישיים אומר לנו של'אפל' תמיד תהיה רק עמדה של נישה זניחה בשוק. אין לה סיכוי ליותר מזה לנוכח השליטה והסטנדרט שיצרו 'מיקרוסופט' ו'אינטל'. אז מה אתה מנסה לעשות? מה היא האסטרטגיה ארוכת הטווח שלך?".

      

    ג'ובס לא חלק על הערכה זו ולא נתן לה את התשובה הצפויה. הוא לא אמר "אנחנו מקצצים בהוצאות ואנחנו נעשה בריתות, רכישות ומיזוגים על מנת לשפר את מצבנו בשוק". הוא רק חייך ואמר "אני הולך להמתין ולארוב לדבר הגדול הבא".

      

    זו היא חשיבה שועלית אסטרטגית במיטבה. השועל לא מנסה להפעיל אסטרטגיה באותו הגיון 'קיפודי' של יריביו. הוא אורב להזדמנות השועלית שתבוא מצירוף של נסיבות שעדיין אינן קיימות.

    כשג'ובס אמר "אני הולך להמתין ולארוב לדבר הגדול הבא" הוא עדיין לא ידע שההזדמנות הבאה תהיה צירוף הדברים שיאפשר לו לצאת לשוק עם ה- iPod.  כל מה שהיה לו הוא  prepared mind ובאמצעותו הוא חיפש את ההזדמנות של הצירופים הסרנדיפיים, עד שאלה הגיעו שנים מאוחר יותר. הוא לא המתין להזדמנות השועלית בחיבוק ידיים. הוא כל הזמן התכונן לקראתה וכשהיא נוצרה, הוא היה מוכן להבחין בה ולנצל אותה במהירות.  

    הגורמים, שיצרו את ההזדמנות האסטרטגית השועלית, כל אחד מהם בפני עצמו, היו ידועים לכולם. אולם היריבים הקיפודים לא ראו את האפשרויות שיכולות להיווצר על ידי הצירוף שביניהם. כל השחקנים האחרים בשוק הכירו את טכנולוגיית ההורדה של המוסיקה. כולם דיברו בכנסים המקצועיים על Napster ועל כך שחברות המוסיקה וקמעוניות המוסיקה לא מצליחות להגיב לכך. אולם ג'ובס היה מי שמצא ופיתח את סדרת הרעיונות שצריך היה כדי לקשר ביניהם על מנת ליצור את השלם החדש.

     

      האסטרטגיה השועלית נוצרת מצירופיות בלתי צפויה של דברים, שהצירוף שלהם יוצר הגיון מערכתי חדש של הבלתי מתבקש מאליו. היו רבים אחרים שהכירו וידעו היטב את מצב תעשיית המוסיקה. והיו הרבה שידעו הרבה על חומרה ואחרים שידעו הרבה על הרשת. אך לפעול ביניהם ולדעת לשלב במהירות ביניהם לכדי יצירת דבר חדש, ששונה איכותית מכל אחד מהם, זו היא הגאונות השועלית של ג'ובס.   

     

    כל חדשנות טכנולוגית אינה רק יוצרת מענה לצורך, אלא היא גם מגלמת צורך חדש שעדיין אין לו מענה. חלק מצרכים אלה יכולים לקבל מענה על ידי שיפור מתמיד באותו כוון.  אלה הם שינויים קיפודיים שהחברות יודעות לספק. אך ההזדמנות העסקית הגדולה של השועל הוא ביכולתו לגלות את אותם צרכים חדשים שנוצרים, שאינם על אותו קו מגמה. אלה יוצרים 'פערי רלוונטיות' תפיסתיים עבור החברות המעוגנות בחשיבה אסטרטגית קיפודית. ואלה הם הפערים שיוצרים את ההזדמנויות העסקיות הגדולות של האסטרטג השועלי.   כשהחברות האחרות ממשיכות לשכלל את המוצרים שלהם על פי ההיגיון התפיסתי הקיפודי של המשך התקדמות על פני אותו קו מגמה, נוצרת עבור השועל ההזדמנות לבצע 'שינוי שובר מבנה' (Disruptive Change) .  

     

    האסטרטגיה השועלית היא אסטרטגיה א-סימטרית במהותה, וככזו היא נתפסת כנשקו של החלש נגד החזק. אולם כיום, כאשר הארגונים פועלים במציאות בה 'שינויים שוברי מבנה' הופכים לתכופים יותר ויותר ועל כן תקופת הרלוונטיות של המודלים העסקיים מתקצרת במהירות, מנהלים נבונים יודעים כי גם כאשר הארגון נמצא בשיא הצלחתו, עליהם לצפות לכך שמעבר לפינה כבר מסתתר 'השינוי שובר המבנה' הבא. השינוי שיהפוך במהירות את המודל העסקי המנצח שלהם לבלתי רלוונטי.

      

    ההתמודדות עם 'פערי הרלוונטיות' הופכת כיום להיות הסיוט והאתגר הקשה ביותר של הניהול. החשיבה האסטרטגית השועלית חדלה להיות רק הצורך של החלש התוקף את החזק. היא הופכת לצורך של שרידות גם למי שרואים עצמם כגדולים, חזקים ומנצחים.

     

       צבי לנירPraxis© 
    דרג את התוכן:

      תגובות (26)

      נא להתחבר כדי להגיב

      התחברות או הרשמה   

      סדר התגובות :
      ארעה שגיאה בזמן פרסום תגובתך. אנא בדקו את חיבור האינטרנט, או נסו לפרסם את התגובה בזמן מאוחר יותר. אם הבעיה נמשכת, נא צרו קשר עם מנהל באתר.
      /null/cdate#

      /null/text_64k_1#

      RSS
        27/10/07 08:55:

       

      צטט: ארז פרץ 2007-10-26 01:46:02

       

       

      אין לי בעיה להיות קיפוד בבוא הצורך, אבל אם לא ישאירו אותי כשועל רעב, זה אבוד.

      השאלה היא, איך מפתחים את השועליות? 

       

      ארז

      שועל הוא תמיד מאוד... מאוד.. רעב.... למשהו.

      תחושת הרעב, כמו כל תחושה משברית, הוא דבר נורא לבזבז אותו.

      ואני כותב לך זאת לא משום שאני מזלזל בתחושת השאלה מה יהיה אם אשאר שועל רעב

      צביקה לניר

        26/10/07 01:46:

       

      צטט: סנייק 2007-10-03 13:07:18

      מה שמעניין, בהקשר לדברים אותם כתבת, הן לא הדוגמאות הבאות להציג חשיבה יצירתית - אלא איך מעודדים סוג של חשיבה כזאת.

       

      מנסיוני הדל, ארגונים מונעים ע"י חשיבה אישית תועלתנית.

      מתוך כך, מרוכז העובד בתועלת אותה ישיג.

       

      העובדים חסרי הנסיון המגיעים למקום העבודה, יוצאים מנקודת הנחה כי הארגון הוא טהור, ומורכב ממתכונת שועלית.

      אט, אט מתחוור כי הארגון ברמתו הנמוכה, הוא קיפודי.

      נסיונם הנרכש בשלבים הראשונים, הוא איך להתנהג בצורה קיפודית.

       

      - עובד, שמגיע מוקדם לעבודה, ויוצא מאוחר הוא עובד טוב.

      - עובד, שאינו מרבה לדבר בטלפון, ונראה עסוק, הוא עובד טוב.

      - עובד, שנע על פי הכללים, ועוצר ובודק בכל שלב, הוא עובד טוב.

      - עובד, שאוכל ארוחת צהרים במשך 20 דקות, הוא עובד טוב.

       

      לא חסרות דוגמאות, לחשיבה קיפודית, בשלבי הלימוד הראשונים, בחינוך הקיפודים החדשים.

       

      אני בכוונה, מדגיש, את צורת הניהול הבסיסית בארגונים קיימים.

      לדעתי, כאן טמונה אחת השאלות החשובות " איך בונים ארגון יצירתי ויצרני ? " ( אני לא רוצה להכניס חשיבה דיכותומית להגדרת הארגון המוצלח )

       

      להערכתי, שאלת החינוך הבסיסי לשכבות הפרמידה התחתונות, ועובדים חדשים, היא נושא שיפוטי ראוי להווה, וילמד על העתיד.

       

      דוגמאות, ברמות אסטרטגיות גבוהות - דוגמת אפל ומירוסופט, לא תסייענה הרבה, ליצירת "שועלים טובים", אדרבא, קריאת סיפורי ג'ובס, וביל גייטס, מתאימה לעובדים ותיקים בלבד.

       

      והגדרתי ל"שועל טוב" הוא שועל שיכול לשרוד בתוך הארגון.

       אתה כותב בדיוק את הדברים שישבו לי בראש שקראתי את הפוסט הזה (זה הגיוני, אתה סנייק, גם אתה אורב לטרף), רק בהקשר אחר - סטודנט שיעבוד טוב הוא סטודנט עם ממוצע ציונים גבוה.

       

      ואני יושב לי מול המחשב שולח קורות חיים ומנסה להילחם בתפיסה הזו, ולשווא. אין לי בעיה להיות קיפוד בבוא הצורך, אבל אם לא ישאירו אותי כשועל רעב, זה אבוד.

      וזה מתחיל שם. ואני יודע, זה לא הרבה, אבל זו ההתנסות והחוויה הנוכחיים שלי.

       

      השאלה היא, איך מפתחים את השועליות? 

       

        19/10/07 06:32:

       

      צטט: שושי 2007-10-17 22:46:40

      דימוי הפרח שובה לב. הוא מכניס ערך חיובי לדיון מופשט וניטרלי.  והיבט נוסף: לשם יצירת פרח יש צורך בכמה עלי כותרת. הקושי הוא לא בהכרח בדילוג בין חשיבה שועלית לקיפודית ובשילוב ביניהם, אלא בין חשיבה לפעולה: לפעולה מהירה ונכונה על תשתית שחלקה שועלית יש חסם אנרגיה גבוה.

      שושי

       

      הייתי מפנה גם אותך לפוסט 'איזור ההתפתחות הקרובה'. נדמה לי שהוא נותן תשובות (חלקיות) למה שמסקרן אותך

      http://lanir.cafe.themarker.com/view.php?t=181210

       

      אשר לנושא הפרח השובה את לבך, זה מצדיק פוסט מיוחד ואשתדל לכתוב אותו בעתיד הקרוב

       

      תודה

       

      צבי לניר

        19/10/07 06:28:

       

      צטט: avneraz 2007-10-11 11:16:59

      שלום,

      מנסיוני והכרותי ארגונים שועליים הופכים לקיפודיים כאשר הם גדלים.

      זאת משום שקשה לשמר את אותה יצירתיות ואינטימיות הקיימים בארגון הקטן. אשמח ללמוד ולהכיר ארגונים כאלו שאינם בקנה מידה קטן.

       

      אבנר

      אבנר

       

      אכן אתה צודק. יש משהו שאובד כאשר הארגון גדל. את המשהו הזה אני מכנה 'אזור ההתפתחות הקרובה'. היא מתקיימת באופן טבעי בארגונים אינטימיים וקטנים והארגונים הגדולים מאוד מתקשים ליישם אותה.

       

      על כך ראה בפוסט שהוצאתי היום על 'איזור ההתפתחות הקרובה'

      http://lanir.cafe.themarker.com/view.php?t=181210

       

      צביקה לניר

        17/10/07 22:46:
      דימוי הפרח שובה לב. הוא מכניס ערך חיובי לדיון מופשט וניטרלי.  והיבט נוסף: לשם יצירת פרח יש צורך בכמה עלי כותרת. הקושי הוא לא בהכרח בדילוג בין חשיבה שועלית לקיפודית ובשילוב ביניהם, אלא בין חשיבה לפעולה: לפעולה מהירה ונכונה על תשתית שחלקה שועלית יש חסם אנרגיה גבוה.
        11/10/07 11:16:

      שלום,

      מנסיוני והכרותי ארגונים שועליים הופכים לקיפודיים כאשר הם גדלים.

      זאת משום שקשה לשמר את אותה יצירתיות ואינטימיות הקיימים בארגון הקטן. אשמח ללמוד ולהכיר ארגונים כאלו שאינם בקנה מידה קטן.

      זה מזכיר לי מאוד תבנית סוציליסטית.

       

      אבנר

        8/10/07 12:43:

      צבי,

      תודה, למדתי עוד משהו.

      זה נראה כאילו יש אנשים שנולדו עם היכולת לראות מחוץ לקופסה ויש כאלה שלא.

      אני אמשיך לעקוב וללמוד ממך אילו כלים קיימים לפיתוח היכולת הזו.

      עופר

       

        8/10/07 06:47:

       

      צטט: שמוליק ליאור 2007-10-06 12:23:35

      אכן, האתגר הוא

      להיערך תודעתית

      לבלתי ידוע, לבלתי מוכר ולבלתי צפוי,

      להבחין מיד בהיווצרותה של הזדמנות,

      לפעול מהיר ונכון,

      וכך להביא לתוצאה,

      שאחרים אינם יכולים להסביר את התרחשותה

      ולכן הם מייחסים אותה למזל.

      =

      אשמח אם תרחיב משהו אודות

      כלים מתודיים

      לגיבוש וארגון מצב התודעה

      ולמימוש יכולת ההבחנה.

      שלום שמוליק 

      היכולת להבחין במה שהאחרים אינם מבחינים בו למרות שהוא מצוי גם בפניהם, היא יכולת שניתן ללמד ולאמן אותה. האחרים רואים בה 'מזל' , אך אין זה לגמרי 'מזל'. "המזל" הזה מתרחש רק למי שהשקיע ביצירת ה- prepared mind.

      יש מתודה לכך ותמציתה הוא ביצירת מעין מכמורת שאיתה יוצאים לדרך והיא מאפשרת ללכוד את ההזדמנות הסרנדיפיטית.

      צבי לניר

        8/10/07 06:38:

       

      צטט: עופר_לוי 2007-10-06 21:24:04

       

       

      צבי,

      תודה רבה.

      שאלה קטנה: מהו "ידע קאנוני"?

      עופר

      עופר

      ידע קאנוני במקורו הוא מושג שמקורו בכנסיה הקתולית והוא בא לציין את אותם חוקים וידע שעובדו ואושראו על ידי הקרדינאלים ונקבעו  כמחייבים על ידי האפיפיור.

      צבי לניר

      צביקה לניר

        6/10/07 21:24:

       

      שלום עופר

      אכן התשובה המקובלת לשאלתך היא שצריכה להיות מעין 'חלוקת עבודה' בין אנשים כמוך שיש להם נטיה שועלית ובין עובדים אחרים בארגון שהם באופיים קיפודיים.

      זו היא תשובה שהיא רק חלקית נכונה, וככזו בהחלט לא מספיקה.

      השועליות אינה נפרדת מהקיפודיות. היא נובעת ממנה וחוזרת אליה. 'שועל קוגניטיבי' הוא שועל שמגלה את הפירצה דרך הלמידה הקיפודית המעמיקה של מה שקרוי 'האפיסטם' (התיאוריה, הכללים של כל תעשה וכך לא תעשה, הידע הקאנוני וכו') ואי הנחת שהוא חש מכך שזו אינה מסבירה את מה שהוא חש בו מתוך התנסותו. אך זו היא רק תחילת התהליך השועלי. החוכמה השועלית היא ביכולת להמשיג את משמעותו של הפער הזה (או 'הפירצה השועלית) על מנת להפכו שוב ל'אפיסטם'. (כלומר, לחזור בצורה חדשה ועם רעיונות חדשים וידע חדש, לשועליות).

      מי שאינו יודע להשלים מעגל זה - הקרוי גם 'המעגל הפרקסיסי', השועליות שלו היא מתבדרת, ואינה מוליכה לתוצאה שהיא בעלת ערך של קיימא.

      צבי לניר

       

      צבי,

      תודה רבה.

      שאלה קטנה: מהו "ידע קאנוני"?

      עופר

        6/10/07 12:23:

      מצוין, כרגיל, צביקה.

       =

      יש המכנים את התהליך שתארת

      במלה "מזל".

      =

      אכן, האתגר הוא

      להיערך תודעתית

      לבלתי ידוע, לבלתי מוכר ולבלתי צפוי,

      להבחין מיד בהיווצרותה של הזדמנות,

      לפעול מהיר ונכון,

      וכך להביא לתוצאה,

      שאחרים אינם יכולים להסביר את התרחשותה

      ולכן הם מייחסים אותה למזל.

      =

      אשמח אם תרחיב משהו אודות

      כלים מתודיים

      לגיבוש וארגון מצב התודעה

      ולמימוש יכולת ההבחנה.

        6/10/07 07:08:

       

      צטט: יפעת פלד 2007-10-05 19:41:59

       

      צטט: לניר 2007-10-05 06:59:02

       

       

      זה מאוד יפה..והייתי מתה לעבוד באירגון כזה.

       

      אבל-

      - צריך לזכור שזו אינה שיטת עבודה שמתאימה לכל אחד. יש בה אלמנט גבוה של אחריות אישית. וישנם טיפיקלים שפשוט ילכו לאיבוד במערכת כזו (לאו דווקא בגלל רצון לנצל את המצב.. אלא בגלל קושי ביוזמה אישית והשתלבות ללא משהו יותר ברור ומוטווה.

       

      - וכאן אני מגיעה לסוג השני, אלו שזה מתאים להם- הם עובדים הרבה יותר קשה ממה שהם היו עובדים באירגון אחר. רמת הפרדה נמוכה בין החיים הפרטיים למקצועיים. ברגע שמעבירים את הכדור לאותו עובד הוא מרגיש עוד יותר לא נעים לקחת חופש למשל (הרבה יותר קל כשאתה יודע שמגיע לך נניח 17 יום בשנה.. מאשר לקחת מתי שאתה רוצה..)..

       

      קראתי על חברה שמיישמת את השיטה הזו בארה"ב (לא זוכרת את השם)- מדידה לפי תפוקה ולא שעות משרד. אני כאידיבודיאליסטית, בעד. אך יש הרבה בעד ונגד והשלכות, גם על החיים האישיים בעקבות כך..

       

      תודה שוב.

      בלוג שגיליתי במקרה ואני בהחלט נהנית לשוב, גם אם התגובות אינן קשורות קשר ישיר לפוסט עצמוץ עדייך מעניין ומלמד

       

       

       

      יפעת

      יש קשר בין כל הפוסטים שאני כותב. אחד המושגים שבהם עסקתי בפוסטים קודמים הוא 'פער הרלוונטיות' (ראי לדוגמא הפוסט 'למה החופש הגדול הוא בחופש הגדול').

      אנחנו חיים ופועלים מתוך מערכת מושגים שהורגלנו אליה אך היא חדלה להיות רלוונטית לחיינו.

      אחד מ'פערי הרלוונטיות' המעוגנים בנו הוא החלוקה וקוי התיחום שבין הדברים. אלה נקבעו בתודעה האנושית לפני למעלה ממאתיים שנה עם עלייתה של 'המהפכה התעשייתית' ועל מנת לשרת את צרכיה.

      חלוקה זו נטלה את האחריות לשלמות מעגל החשיבה והפעולה מהאדם וחילקה אותו בין רמות, דרגים, מחלקות וכו' והותירה את האדם החלקי והמחולק.

      התרגלנו לחשוב על כך כהדבר ה"נכון" ו"הטוב", כפי שהתרגלנו לחשוב כך על החלוקה שבין  המפעל והבית. הארגונים ב'עידן הידע' שבו אנו חיים כבר רובם (אך בהחלט לא כולם) אינם "מפעלים" וחשיבה זה לא דבר שאתה יכול לשים לה תיחום לשעות העבודה.

      יש מתח בין עבודה ובית, אך אסור שיהיה נתק ביניהם. ולידיעתך, אצלנו יכולים, כשצריך, להביא גם את הילדים למשרד. הם אוהבים לבוא לכאן וצייר על הלוח הגדול שיש לנו עם העטים הצבעוניים ולהפעיל את תוכנות המחשב (בעיקר תוכנות הציור והאנימציה). ויש לנו גם מגירות עם צעצועים שהם אוהבים לגלות אותם כשהם מגיעים לכאן. זה לא מושלם, ולא תמיד מסתדר. לא חסר בעיות. אך ההתקדמות היא תמיד דרך הדברים שעדיין לא כל כך מסתדרים.מחייך

      צביקה לניר

       

        6/10/07 06:45:

       

      צטט: עופר_לוי 2007-10-05 18:51:06

      שלום צביקה,

      כרגיל הפוסט מעניין.

      אני אקח אותו שוב לפן האישי.

      באופיי, אני שועל רעב. תמיד מחפש חידושים ומתרגש מהם.

      אחר כך, מגיע השלב הקיפודי. צריך להכניס נהלים ולתפקד בשגרה.

      אני מוצא את עצמי מתפקד ומשתכלל גם בביצוע השגרה, אך סובל מכך מאד וגם התנועה של העסק עצמו איטית.

      האם יש דרכים לבלות את זמני כשועל ברוב הזמן ?

      אני יודע שאחת התשובות היא להעסיק עובדים שהם קיפודים באופיים, אך אשמח אם תרחיב בעניין זה.

      תודה,

      עופר

      שלום עופר

      אכן התשובה המקובלת לשאלתך היא שצריכה להיות מעין 'חלוקת עבודה' בין אנשים כמוך שיש להם נטיה שועלית ובין עובדים אחרים בארגון שהם באופיים קיפודיים.

      זו היא תשובה שהיא רק חלקית נכונה, וככזו בהחלט לא מספיקה.

      השועליות אינה נפרדת מהקיפודיות. היא נובעת ממנה וחוזרת אליה. 'שועל קוגניטיבי' הוא שועל שמגלה את הפירצה דרך הלמידה הקיפודית המעמיקה של מה שקרוי 'האפיסטם' (התיאוריה, הכללים של כל תעשה וכך לא תעשה, הידע הקאנוני וכו') ואי הנחת שהוא חש מכך שזו אינה מסבירה את מה שהוא חש בו מתוך התנסותו. אך זו היא רק תחילת התהליך השועלי. החוכמה השועלית היא ביכולת להמשיג את משמעותו של הפער הזה (או 'הפירצה השועלית) על מנת להפכו שוב ל'אפיסטם'. (כלומר, לחזור בצורה חדשה ועם רעיונות חדשים וידע חדש, לשועליות).

      מי שאינו יודע להשלים מעגל זה - הקרוי גם 'המעגל הפרקסיסי', השועליות שלו היא מתבדרת, ואינה מוליכה לתוצאה שהיא בעלת ערך של קיימא.

      צבי לניר

        5/10/07 19:41:

       

      צטט: לניר 2007-10-05 06:59:02

       

       

      לזכי שלום

      אני רוצה לספר לך קצת על 'פרקסיס' שהוא ארגון שועלי במהותו. 

      מחייך אנו לא ממוקמים בבנין משרדים אלא בבנין מגורים עם נוף מדהים על פארק הירקון. המשרד נראה ומתפקד כבית. הן מבחינת הרהוט, הן מבחינת הסידור הפנימי...פרחים...מערכת סטריאופונית לשמיעת מוסיקה....ארסל...וגג מדהים עם גינת גג...ועוד.

      מחייך אין שעון נוכחות. כל אחד יכול לבוא מתי שהוא חושב שהוא צריך לבוא ולעזוב כשהוא מרגיש שהוא צריך לעזוב...

      מחייך אין מכסה של "ימי מחלה", או של "ימי חופשה". כל אחד יוצא לחופש כשהוא מרגיש שהוא או משפחתו צריכים חופש. ואיש לא מנצל זאת לרעה

      מחייך אנו מעריכים כל אחד לפי תרומתו  ולפי יוזמתו. לכל אחד תחום מומחיות, אך כולם שותפים לשילוביות שנוצרת במרכז ה'פרח' שהם מעין 'עלי הכותרת' שלו. כל אחד עשוי להיות שותף במספר פרחים כאלה. הפרחים הם תמיד זמניים להקשר ולמיזם,מתפרקים ומשתנים.

      מחייך הייתי יכול להמשיך ולתאר....אך חשוב לי להדגיש כי מנהלי החברות הגדולות אוהבים לבוא ולקיים את הישיבות והפעילויות שלהם איתנו, דווקא ב'פרקסיס'.. ולא במשרדים שלהם.

      ותמיד הם מתפעלים כיצד צוות כל כך קטן מספיק להיות מעורב ולעשות כל כך הרבה....

      אז אפשר בהחלט גם אחרת...

      צביקה לניר

       

       

      זה מאוד יפה..והייתי מתה לעבוד באירגון כזה.

       

      אבל-

      - צריך לזכור שזו אינה שיטת עבודה שמתאימה לכל אחד. יש בה אלמנט גבוה של אחריות אישית. וישנם טיפיקלים שפשוט ילכו לאיבוד במערכת כזו (לאו דווקא בגלל רצון לנצל את המצב.. אלא בגלל קושי ביוזמה אישית והשתלבות ללא משהו יותר ברור ומוטווה.

       

      - וכאן אני מגיעה לסוג השני, אלו שזה מתאים להם- הם עובדים הרבה יותר קשה ממה שהם היו עובדים באירגון אחר. רמת הפרדה נמוכה בין החיים הפרטיים למקצועיים. ברגע שמעבירים את הכדור לאותו עובד הוא מרגיש עוד יותר לא נעים לקחת חופש למשל (הרבה יותר קל כשאתה יודע שמגיע לך נניח 17 יום בשנה.. מאשר לקחת מתי שאתה רוצה..)..

       

      קראתי על חברה שמיישמת את השיטה הזו בארה"ב (לא זוכרת את השם)- מדידה לפי תפוקה ולא שעות משרד. אני כאידיבודיאליסטית, בעד. אך יש הרבה בעד ונגד והשלכות, גם על החיים האישיים בעקבות כך..

       

      תודה שוב.

      בלוג שגיליתי במקרה ואני בהחלט נהנית לשוב, גם אם התגובות אינן קשורות קשר ישיר לפוסט עצמוץ עדייך מעניין ומלמד

       

       

       

        5/10/07 18:51:

      שלום צביקה,

      כרגיל הפוסט מעניין.

      אני אקח אותו שוב לפן האישי.

      באופיי, אני שועל רעב. תמיד מחפש חידושים ומתרגש מהם.

      אחר כך, מגיע השלב הקיפודי. צריך להכניס נהלים ולתפקד בשגרה.

      אני מוצא את עצמי מתפקד ומשתכלל גם בביצוע השגרה, אך סובל מכך מאד וגם התנועה של העסק עצמו איטית.

      האם יש דרכים לבלות את זמני כשועל ברוב הזמן ?

      אני יודע שאחת התשובות היא להעסיק עובדים שהם קיפודים באופיים, אך אשמח אם תרחיב בעניין זה.

      תודה,

      עופר

        5/10/07 14:44:

       

      צטט: rebecca* 2007-10-04 10:44:23

      קראתי בעיון את המאמר הנהדר הזה

      וגם רוצה להתיחס לדבריו של סנייק

      לגבי עידוד החשיבה השועלית בתוך הארגון

      אני חושבת שבאמת מי שיש לו יכולות שועליות גבוהות

      ורואה/ הוגה רעיון מבריק בדר"כ כבר לא רוצה להשאר בתוך

      הארגון ופותח סטארט אפ משלו.

       

      אלה תכונות תכונות שלא

      ברור אם אפשר לעודד אותן אלה שהן מובנות כחלק מאשיות

      של אנשים מסוימים לדעתי.

       

      נקודת ההנחה, היא שהארגון מורכב, ביוקרטי, איננו מתגמל או מפרגן.

      לכן השועלים יעדיפו, סטארט אפ.

       

      בארגון שועלי אמיתי, העובד השועלי, צריך לחוש גאווה ותמריץ כדי לקבל את הערכתם של עמיתיו.

      - הוא צריך להרגיש שייך לנבחרת הכי טובה.

      - הוא צריך להרגיש שזה המקום הכי טוב למימוש הרעיונות שלו.

      - הוא צריך להאמין שלא יקופח.

       

        5/10/07 14:38:

       

      צטט: לניר 2007-10-05 06:59:02

       

      צטט: סנייק 2007-10-03 13:07:18

      מה שמעניין, בהקשר לדברים אותם כתבת, הן לא הדוגמאות הבאות להציג חשיבה יצירתית - אלא איך מעודדים סוג של חשיבה כזאת.

       

      מנסיוני הדל, ארגונים מונעים ע"י חשיבה אישית תועלתנית.

      מתוך כך, מרוכז העובד בתועלת אותה ישיג.

       

      העובדים חסרי הנסיון המגיעים למקום העבודה, יוצאים מנקודת הנחה כי הארגון הוא טהור, ומורכב ממתכונת שועלית.

      אט, אט מתחוור כי הארגון ברמתו הנמוכה, הוא קיפודי.

      נסיונם הנרכש בשלבים הראשונים, הוא איך להתנהג בצורה קיפודית.

       

      - עובד, שמגיע מוקדם לעבודה, ויוצא מאוחר הוא עובד טוב.

      - עובד, שאינו מרבה לדבר בטלפון, ונראה עסוק, הוא עובד טוב.

      - עובד, שנע על פי הכללים, ועוצר ובודק בכל שלב, הוא עובד טוב.

      - עובד, שאוכל ארוחת צהרים במשך 20 דקות, הוא עובד טוב.

       

      לא חסרות דוגמאות, לחשיבה קיפודית, בשלבי הלימוד הראשונים, בחינוך הקיפודים החדשים.

       

      אני בכוונה, מדגיש, את צורת הניהול הבסיסית בארגונים קיימים.

      לדעתי, כאן טמונה אחת השאלות החשובות " איך בונים ארגון יצירתי ויצרני ? " ( אני לא רוצה להכניס חשיבה דיכותומית להגדרת הארגון המוצלח )

       

      להערכתי, שאלת החינוך הבסיסי לשכבות הפרמידה התחתונות, ועובדים חדשים, היא נושא שיפוטי ראוי להווה, וילמד על העתיד.

       

      דוגמאות, ברמות אסטרטגיות גבוהות - דוגמת אפל ומירוסופט, לא תסייענה הרבה, ליצירת "שועלים טובים", אדרבא, קריאת סיפורי ג'ובס, וביל גייטס, מתאימה לעובדים ותיקים בלבד.

       

      והגדרתי ל"שועל טוב" הוא שועל שיכול לשרוד בתוך הארגון.

      לזכי שלום

      אני רוצה לספר לך קצת על 'פרקסיס' שהוא ארגון שועלי במהותו. 

      מחייך אנו לא ממוקמים בבנין משרדים אלא בבנין מגורים עם נוף מדהים על פארק הירקון. המשרד נראה ומתפקד כבית. הן מבחינת הרהוט, הן מבחינת הסידור הפנימי...פרחים...מערכת סטריאופונית לשמיעת מוסיקה....ארסל...וגג מדהים עם גינת גג...ועוד.

      מחייך אין שעון נוכחות. כל אחד יכול לבוא מתי שהוא חושב שהוא צריך לבוא ולעזוב כשהוא מרגיש שהוא צריך לעזוב...

      מחייך אין מכסה של "ימי מחלה", או של "ימי חופשה". כל אחד יוצא לחופש כשהוא מרגיש שהוא או משפחתו צריכים חופש. ואיש לא מנצל זאת לרעה

      מחייך אנו מעריכים כל אחד לפי תרומתו  ולפי יוזמתו. לכל אחד תחום מומחיות, אך כולם שותפים לשילוביות שנוצרת במרכז ה'פרח' שהם מעין 'עלי הכותרת' שלו. כל אחד עשוי להיות שותף במספר פרחים כאלה. הפרחים הם תמיד זמניים להקשר ולמיזם,מתפרקים ומשתנים.

      מחייך הייתי יכול להמשיך ולתאר....אך חשוב לי להדגיש כי מנהלי החברות הגדולות אוהבים לבוא ולקיים את הישיבות והפעילויות שלהם איתנו, דווקא ב'פרקסיס'.. ולא במשרדים שלהם.

      ותמיד הם מתפעלים כיצד צוות כל כך קטן מספיק להיות מעורב ולעשות כל כך הרבה....

      אז אפשר בהחלט גם אחרת...

      צביקה לניר

       

       

       

      זה נשמע טוב.

      וזה אפשרי בקלות יחסית, בארגונים קטנים. 

       

      בכל מקרה - השלב הבא בשאלות בארגונים:

       

      - פרמידת השכר והתגמול  בארגון - נתון המעודד, גיוס עובדים מותאמים לפרמידה החברתית, ולא לפרמידת התועלת.

       

      - איך זורם המידע בארגון, ואיך מעודדים זרימת מידע.

       

       

        5/10/07 07:43:

       

      צטט: rebecca* 2007-10-04 10:44:23

      קראתי בעיון את המאמר הנהדר הזה

      וגם רוצה להתיחס לדבריו של סנייק

      לגבי עידוד החשיבה השועלית בתוך הארגון

      אני חושבת שבאמת מי שיש לו יכולות שועליות גבוהות

      ורואה/ הוגה רעיון מבריק בדר"כ כבר לא רוצה להשאר בתוך

      הארגון ופותח סטארט אפ משלו.

       

      אלה תכונות תכונות שלא

      ברור אם אפשר לעודד אותן אלה שהן מובנות כחלק מאשיות

      של אנשים מסוימים לדעתי.

      רבקה

      תמיד כיף  לפגוש אותך שוב.

      אכן, לשועליות ניתן להתייחס כאל תכונה, או חלק מאישיות. אולם אפשר גם לטפח אותה וליצור סביבה שתעודד ותקדם אותה. 

      רוב הארגונים הגדולים מקיימים בתוכם לוגיקה קיפודית ומנסים לנתב גם יוזמות  שועליות למסגרת והלוגיקה הקיפודית שלהם. ולכן, כפי שאת ציינת, השועלים בוחרים לברוח ולהקים סטארט אפ משל עצמם או להצטרף לארגון קטן וסטארט אפי בנשמתו.

      ואגב, אנו ב'פרקסיס' מפתחים ומפעילים מתודות וכלים מאפשרים (enablers) לא רק לחשיבה שועלית של בודדים, אלא גם, לפעולה של 'להקת שועלים' במסגרות ארגוניות. 

      אולם אני חייב לציין כי למרות התועלת המוכחת שלהם, מבחינת תרבות הארגונים הגדולים, הם מקדימים את זמנם. רק מנכלים בודדים "שיש להם את זה" (אלה שיש להם את הנטיה הטבעית לשועליות ואת ההערכה לתועלתה), מוכנים להתנסות בהחדרתם לארגונים שלהם.

      צביקה לניר

       

        5/10/07 06:59:

       

      צטט: סנייק 2007-10-03 13:07:18

      מה שמעניין, בהקשר לדברים אותם כתבת, הן לא הדוגמאות הבאות להציג חשיבה יצירתית - אלא איך מעודדים סוג של חשיבה כזאת.

       

      מנסיוני הדל, ארגונים מונעים ע"י חשיבה אישית תועלתנית.

      מתוך כך, מרוכז העובד בתועלת אותה ישיג.

       

      העובדים חסרי הנסיון המגיעים למקום העבודה, יוצאים מנקודת הנחה כי הארגון הוא טהור, ומורכב ממתכונת שועלית.

      אט, אט מתחוור כי הארגון ברמתו הנמוכה, הוא קיפודי.

      נסיונם הנרכש בשלבים הראשונים, הוא איך להתנהג בצורה קיפודית.

       

      - עובד, שמגיע מוקדם לעבודה, ויוצא מאוחר הוא עובד טוב.

      - עובד, שאינו מרבה לדבר בטלפון, ונראה עסוק, הוא עובד טוב.

      - עובד, שנע על פי הכללים, ועוצר ובודק בכל שלב, הוא עובד טוב.

      - עובד, שאוכל ארוחת צהרים במשך 20 דקות, הוא עובד טוב.

       

      לא חסרות דוגמאות, לחשיבה קיפודית, בשלבי הלימוד הראשונים, בחינוך הקיפודים החדשים.

       

      אני בכוונה, מדגיש, את צורת הניהול הבסיסית בארגונים קיימים.

      לדעתי, כאן טמונה אחת השאלות החשובות " איך בונים ארגון יצירתי ויצרני ? " ( אני לא רוצה להכניס חשיבה דיכותומית להגדרת הארגון המוצלח )

       

      להערכתי, שאלת החינוך הבסיסי לשכבות הפרמידה התחתונות, ועובדים חדשים, היא נושא שיפוטי ראוי להווה, וילמד על העתיד.

       

      דוגמאות, ברמות אסטרטגיות גבוהות - דוגמת אפל ומירוסופט, לא תסייענה הרבה, ליצירת "שועלים טובים", אדרבא, קריאת סיפורי ג'ובס, וביל גייטס, מתאימה לעובדים ותיקים בלבד.

       

      והגדרתי ל"שועל טוב" הוא שועל שיכול לשרוד בתוך הארגון.

      לזכי שלום

      אני רוצה לספר לך קצת על 'פרקסיס' שהוא ארגון שועלי במהותו. 

      מחייך אנו לא ממוקמים בבנין משרדים אלא בבנין מגורים עם נוף מדהים על פארק הירקון. המשרד נראה ומתפקד כבית. הן מבחינת הרהוט, הן מבחינת הסידור הפנימי...פרחים...מערכת סטריאופונית לשמיעת מוסיקה....ארסל...וגג מדהים עם גינת גג...ועוד.

      מחייך אין שעון נוכחות. כל אחד יכול לבוא מתי שהוא חושב שהוא צריך לבוא ולעזוב כשהוא מרגיש שהוא צריך לעזוב...

      מחייך אין מכסה של "ימי מחלה", או של "ימי חופשה". כל אחד יוצא לחופש כשהוא מרגיש שהוא או משפחתו צריכים חופש. ואיש לא מנצל זאת לרעה

      מחייך אנו מעריכים כל אחד לפי תרומתו  ולפי יוזמתו. לכל אחד תחום מומחיות, אך כולם שותפים לשילוביות שנוצרת במרכז ה'פרח' שהם מעין 'עלי הכותרת' שלו. כל אחד עשוי להיות שותף במספר פרחים כאלה. הפרחים הם תמיד זמניים להקשר ולמיזם,מתפרקים ומשתנים.

      מחייך הייתי יכול להמשיך ולתאר....אך חשוב לי להדגיש כי מנהלי החברות הגדולות אוהבים לבוא ולקיים את הישיבות והפעילויות שלהם איתנו, דווקא ב'פרקסיס'.. ולא במשרדים שלהם.

      ותמיד הם מתפעלים כיצד צוות כל כך קטן מספיק להיות מעורב ולעשות כל כך הרבה....

      אז אפשר בהחלט גם אחרת...

      צביקה לניר

       

       

        4/10/07 10:44:

      קראתי בעיון את המאמר הנהדר הזה

      וגם רוצה להתיחס לדבריו של סנייק

      לגבי עידוד החשיבה השועלית בתוך הארגון

      אני חושבת שבאמת מי שיש לו יכולות שועליות גבוהות

      ורואה/ הוגה רעיון מבריק בדר"כ כבר לא רוצה להשאר בתוך

      הארגון ופותח סטארט אפ משלו.

       

      אלה תכונות תכונות שלא

      ברור אם אפשר לעודד אותן אלה שהן מובנות כחלק מאשיות

      של אנשים מסוימים לדעתי.

        3/10/07 13:07:

      מה שמעניין, בהקשר לדברים אותם כתבת, הן לא הדוגמאות הבאות להציג חשיבה יצירתית - אלא איך מעודדים סוג של חשיבה כזאת.

       

      מנסיוני הדל, ארגונים מונעים ע"י חשיבה אישית תועלתנית.

      מתוך כך, מרוכז העובד בתועלת אותה ישיג.

       

      העובדים חסרי הנסיון המגיעים למקום העבודה, יוצאים מנקודת הנחה כי הארגון הוא טהור, ומורכב ממתכונת שועלית.

      אט, אט מתחוור כי הארגון ברמתו הנמוכה, הוא קיפודי.

      נסיונם הנרכש בשלבים הראשונים, הוא איך להתנהג בצורה קיפודית.

       

      - עובד, שמגיע מוקדם לעבודה, ויוצא מאוחר הוא עובד טוב.

      - עובד, שאינו מרבה לדבר בטלפון, ונראה עסוק, הוא עובד טוב.

      - עובד, שנע על פי הכללים, ועוצר ובודק בכל שלב, הוא עובד טוב.

      - עובד, שאוכל ארוחת צהרים במשך 20 דקות, הוא עובד טוב.

       

      לא חסרות דוגמאות, לחשיבה קיפודית, בשלבי הלימוד הראשונים, בחינוך הקיפודים החדשים.

       

      אני בכוונה, מדגיש, את צורת הניהול הבסיסית בארגונים קיימים.

      לדעתי, כאן טמונה אחת השאלות החשובות " איך בונים ארגון יצירתי ויצרני ? " ( אני לא רוצה להכניס חשיבה דיכותומית להגדרת הארגון המוצלח )

       

      להערכתי, שאלת החינוך הבסיסי לשכבות הפרמידה התחתונות, ועובדים חדשים, היא נושא שיפוטי ראוי להווה, וילמד על העתיד.

       

      דוגמאות, ברמות אסטרטגיות גבוהות - דוגמת אפל ומירוסופט, לא תסייענה הרבה, ליצירת "שועלים טובים", אדרבא, קריאת סיפורי ג'ובס, וביל גייטס, מתאימה לעובדים ותיקים בלבד.

       

      והגדרתי ל"שועל טוב" הוא שועל שיכול לשרוד בתוך הארגון.

        3/10/07 08:10:

      תודה לזכי, אביב, יפעת ו- resommon על התייחסויותיכם.

        

      קבלתי גם את המלצתו של אביב והאזנתי לנאומו של ג'ובס באוניברסיטת סטנפורד. ממליץ לכם להשקיע את מספר הדקות הנחוץ לכך. בהחלט שווה. אולם...גם יכול להיות מאוד מטעה.

        

      בעקבות ההאזנה לנאום שלו, חזרתי וקראתי את התגובות שלכם והבנתי כי משהו חשוב, היה חסר בפוסט כפי שכתבי אותו.

        

      על כן אני רוצה לחזור ולספר את הסיפור קצת בצורה אחרת.

        

      ב-1998 כסטיב ג'ובס, נקרא לחזור ולעמוד בראש חברת 'אפל' לאחר שמספר שנים לפני כן סולק ממנה, לא הוא, ובוודאי לא  החברה, יכלו להרשות לעצמם לפעול רק על פי אסטרטגיה שועלית.

        זה נכון שהוא לא אמר לRichard Rumelt"אנחנו מקצצים בהוצאות ואנחנו נעשה בריתות, רכישות ומיזוגים על מנת לשפר את מצבנו בשוק" והשיב "אני הולך להמתין ולארוב לדבר הגדול הבא".

      אולם תהיה זו טעות נאיבית, או רומנטית, להניח ש'אפל' באותם שנים קשות לא עסקה בכל מיני פעולות נקודתיות של קיצוצים והתיעלות על מנת להקטין את ההוצאות, ולא עסקה בפעולות מערכתיות מקיפות שעניינן מחד ביטול פעילויות שאותו זמן נתפסו כלא הכרחיות ל- core business שלה אותו זמן – המחשבים, ושל רכישות ובריתות על מנת לשפר את מצבה בשוק זה.

        

      הלקח שניסיתי להביא בפוסט אינו שצריך לזנוח את האסטרטגיה הקיפודית ולאמץ אסטרטגיה שועלית, אלא שלא צריך להסתפק בכך. כל משבר מחייב התמודדות מיידית לטיפול בבעיות הנקודתיות והמערכתיות שפוגמות ביכולת השרידות של העסק וצריך להתמודד עימם בצורה קיפודית. אך כל התנסות במשבר יכולה ללמד אותנו גם על קיומו של 'פער רלוונטיות' תפיסתי, אותו צריך לנצל על מנת לעצב את הזינוק האסטרטגי השועלי הבא.

        

      גם יישומה של אסטרטגיה שועלית חדשה לא יכול להתממש ללא פעולות קיפודיות נקודתיות ומערכתיות, אך גם בתהליך זה צריך שלא להעצר בכך, ובכל משבר שמתרחש במהלך היישום, לחפש את 'פער הרלוונטיות' התפיסתי, שיוכל לקדם שוב את האסטרטגיה השועלית.

        

      שועליות היא לא במקום קיפודיות, היא צעידה עוד צעד חשיבתי, מנטאלי ומנהיגותי  – בהחלט לא פשוט - מעבר לה.

       
        2/10/07 10:03:

      אהבתי את המאמר, מעניין,

       

      חוזקם של החלשים זה היצירתיות, לחשוב אחרת (  "לחשוב מחוץ לקופסא"), הדינמיות וכדומה, להבדיל, גם לוחמי גרילה פועלים כך, פועלים במקומות / דרכים שלא מצפים מהם.

       

      מצד שני מסכים עם אביב  עדיין יש משמעות לחוזק הפיננסי, השיווקי הנהולי של החברות, בלעדיהם לטווח ארוך יהיה להם קושי לשרוד.

       

      אם נבדוק  את המאמר מול החיים, אנשים מתקדמים במקומות עבודה, בחיים, מפני שהם פועלים בשונה מהדפוסים הקיימים, אבל השוני נותן להם יתרון זמני בלבד, בסופו של דבר הם צריכים לחזור לנתיב המוכר.

       

      אם נחזור לחברות עסקיות, היצירתיות נותנת יתרון זמני על פני המתחרים, יתרון זה צריך למנף לחזק את החברה בתחומים הרגילים - שיווק, ניהול, תחום פיננסי וכדומה 

       

        1/10/07 18:21:

      נהניתי- גם מהפוסט, גם מהקישורים.. וגם מהקישור שאביב הוסיף פה.

      תודה.

       

      כמו שסנייק כתב, דוגמאות למוצר יוצר צורך יש לרוב. פעמים רבות הדימיון שלנו כה מוגבל שהמוצר החדש הבלתי נתפס נוצר בעצם מטעות (דוגמא ידועה זה הסבון עם הקצף..).

       

      היום יותר מתמיד, בסביבה כ"כ דינמית ומתפתחת נראה כי חברות כבר השכילו להבין זאת ויש להם מחלקה שלמה של אנשים שבודקת את הדבר הבא..

       

      מה שכן, הסטריית ה- iPhone למשל בכלל לא מובנת לי. מדליק ככל שזה יהיה. אחותי מספרת לי על אנשים שישנו מחוץ לחנויות כדי ולמהר ולרכוש את המוצר ב- first edition שלו, מהר, לפני שיגמר. אחרים רכשו אותו דרך ה-ebay בכ- 2000 דולר, בעיקר להיות הראשונים.

      זה לא רק יצירת צורך, זו גאונות שיווקית לשמה (יצירת המחסור, יצירת הבאזז, הציפיה.. וכו).

       

      תודה שוב,

      הולכת לקרוא את הפוסטים האחרים.

       

        1/10/07 17:57:

      צבי, נהניתי לקרוא ואני חושב שהמאמר מצויין.

      יתרון יצירתיות על פני המתחרים הוא היתרון התחרותי המשמעותי ביותר לאורך זמן בעולמנו המשתנה. כמובן שהוא אינו מבטל לחלוטין יתרונות מסורתיים של משאבים או של גודל, אבל חשיבותו גדלה כל העת בגלל הדינמיות של השווקים הטכנולוגיים.

       

      סטיב ג'ובס הוכיח לעולם כמה פעמים שיש לו אסטרטגיה שועלית ו"קילר אינסטינקט" של כריש.

      למי שלא מכיר את הנאום המפורסם "השארו רעבים, השארו פזיזים", אני ממליץ לכולם להקדיש 15 דקות לצפייה בנאום הבא של ג'ובס באוניברסיטת סטנפורד. עיקרי תפיסת העולם שלו מקופלים בשלושה סיפורים.

        1/10/07 17:25:

      השאלה היא :  

      האם קיפודים חולמים בלילה בשועלית ?

       

      דומה כי יש הרבה דוגמאות, לסיפורי הצלחה, הנראים לכאורה כמבריקים.

       

      האם בזמן שג'ובס השועל חולם על IPOD, הקיפודים של מיקרוסופט חולמים איך לכאסח את גוגל ?

       

       

       

      הבלוג של צבי לניר

      על החשיבה, ה- Web ומה שמסתתר ביניהם. ועל מה שרואים משם ולא רואים מפה.

      פרופיל

      לניר
      1. שלח הודעה
      2. אוף ליין
      3. אוף ליין

      הפוסטים שלי כולם

      פוסטים