סוגיות מתקדמות בניהול - בלוג משותף עם עפרון רזי
הבלוג מוקדש לסוגיות בניהול - כמו: יצירתיות, חדשנות, שיתוף פעולה בינמערכתי, קבלת החלטות, ייצור ידע והדמיית תהליכים - הנובעות מתורות חדשות יחסית, כ\"תורת הכאוס\", \"תורת המערכות המורכבות\", \"תורת הרשתות\" ו\"מהפיכת הויזואליזציה\". נשמח מאוד אם יימצאו לנו שותפים לדיון ולעיסוק בנושא
פוסטים פופולאריים
-
שימושים חדשים למודלים "מעלה-מטה" (Top Down) ומטה-מעלה (Bottom Up)
18/10/10 | 9132 צפיות
-
"סדר", "כאוס" ומה שביניהם בסיפור יציאת מצרים – הגרסה של האלוף גרשון הכהן
1/4/10 | 3673 צפיות
-
ההשתלטות הערבית על קרקעות מתחת לרדאר
9/4/15 | 1081 צפיות
-
אבדן הרלוונטיות של ההסברה הממוסדת
10/7/10 | 932 צפיות
-
הפער הגדל בין "אפקטיביות" ל"יעילות" והשפעתו על השבחת הערך הארגונית
20/8/09 | 7290 צפיות
-
הקוד הגנטי כמורה דרך לארגונים
10/8/09 | 1426 צפיות
פוסטים אחרונים
- חלקו התחתון של קרחון השחיתות בעקבות פרשת רונאל פישר 14/5/15
- מה משמעות ההתקפות חסרות התקדים על המפכ"ל בתקשורת? 9/5/15
- מה משמעות ההתקפות חסרות התקדים על המפכ"ל בתקשורת? 9/5/15
- למה הסתיימה הרכבת הממשלה רק ברגע האחרון? 9/5/15
- שני הלקחים שצריכה המשטרה להפיק מהפגנות אנשי העדה האתיופית 9/5/15
- אבחון רשתי היא הדרך למניעת התאבדויות 9/5/15
פיני גרשון, מכבי תל אביב כדורסל וסוגיית אבדן הידע בארגונים
מאז הפסידה מכבי תל אביב כדורסל את כתר האליפות, הפליאה התקשורת את מכותיה במאמן מכבי תל אביב, פיני גרשון. כגודל הציפיות שליוו את כניסתו לתפקיד בנובמבר 2008 – על תקן ה"משיח" שאמור היה לחלץ את הקבוצה משרשרת הכישלונות שאליהן נקלעה – כך חוזק החבטות שחבטו בו עתה. ההנחה היתה שיש לגרשון את ה"ידע" מהעבר, כיצד לבנות את הקבוצה ה"נכונה" וכיצד להתאים לה את שיטת המשחק הנכונה, על מנת ש"תחדש ימיה כקדם". ניתן היה לצפות, לכאורה, שפיני גרשון, היחיד במאמני ישראל שזכה בעבר עם מכבי בשלושה גביעי אירופה ושתי סגנויות גביע אירופה ושלא השמיט אליפות ישראלית עם הקבוצה בעבר, הגיע למכבי תל אביב, יחזיק בידיו את אותה "נוסחת קסמים".
אם כך, מדוע הכזיב ה"משיח"?
דמו קבוצת כדורסל ל"רשת" המורכבת מ"סוכנים עצמאיים", המחוברים ביניהם ב"קשרי גומלין". ככל שהקבוצה מתגבשת, נוצר "ידע" רב, חלקו "סמוי" וחלקו "גלוי", שזורם בתוך "קשרי הגומלין" הללו. כשהקבוצה מצליחה, מתועד החלק ה"גלוי" על ידי המאמן, השחקנים, מאמני ספורט, כתבים ועוד והופך ל"מידע" – במקרה שלנו, לתורה מקצועית". כך הפכו תרגילי ההתקפה של פיני גרשון, הגנת ה- "Matchup Zone" החכמה שלו, הרוטציה המסודרת, החילופים השפויים שביצע והטכניקות להקנות ביטחון לשחקנים, מושא לחיקוי באירופה כולה. האפקטיביות של ה"ידע" הגלוי הזה – כמו כל "מידע" מתועד נגיש וידוע – מוגבלת. שהרי, מרגע שנתבררה השיטה למאמני הקבוצות היריבות מתחילה האפקטיביות לרדת. השיטה נלמדת היטב על ידי היריבים, נקודות התורפה שלה מתגלות, ואותם יריבים שוקדים על מענים אפקטיביים, שינטרלו את האפקטיביות שלה. על המאמן, השחקנים והסגל לפצות על אבדן "הידע הגלוי" הזה ב"ייצור ידע" חדש. אחרת – יורדת רמת האנטרופיה הארגונית לרמות שעלולות לסכן את הקבוצה. מצב זה נכון בכל מגזר ובכל תחום. כך היה למשל במלחמות נפוליאון, כאשר האפקטיביות של נפוליאון כמצביא נמצאה בירידה, כאשר הוא דבק בשיטותיו הרגילות ולא חידש, בעוד שיריביו למדו היטב את צעדיו, וסיגלו לעצמם גישות ותפיסות שונות – שטיפח נפוליאון בעצמו – על מנת להביסו (שלח, 1996, ע' 309).
נחזור למכבי תל אביב. לא רק "ידע גלוי" נשחק ומאבד את הרלוונטיות שלו. בנוסף ל"ידע הגלוי" (תרגילי ההתקפה וההגנה ושיטות הפעולה) "נוצר" גם "ידע סמוי", אשר "זורם" בקשרי הגומלין. "ידע" זה חשוב לא פחות ואולי אף יותר מכל מה שהזכרנו. זה ה"ידע" שמגבשים המאמן, השחקנים וצוות הקבוצה על מנת לתפקד ביחד, ולהתחבר כפרטים ל"מערכת מורכבת", שהסך הכל שלה גדול בהרבה מסכום חלקיה. זהו "ידע" שרלוונטי לקבוצת שחקנים ספציפית במועד ספציפי. די שאחד הגורמים המשמעותיים בחוליה יפרוש, כדי שחלק מהותי מה"ידע" הזה יהפוך ללא רלוונטי. אם נחזור לדימוי הארגון כ"רשת". רשת בנויה מ"רכזות", המנקזות אליהן את מירב "קשרי הגומלין". הוצאת "רכזת" מהרשת" תשנה את מערכת "קשרי הגומלין" ותביא לאובדן חלק מהאינפורמציה העוברת בהם, ובתוכה "הידע הסמוי". שינוי זה הוא בלתי הפיך. פיני גרשון יכול היה, אמנם, להביא איתו למכבי תל אביב ב- 2008 "ידע", אולם לא לשחזר את האינטראקציה שיצרו ביניהם שאראס, וויצ'יץ',פארקר, באסטון, מוני פנאן ויתר גיבורי העונות המוצלחות ההן במכבי - שחקנים, מאמנים ומנהלים כאחד.
לסוגיית אבדן "הידע הסמוי" לקחים חשוב לניהולם של ארגונים. אחד מהם הוא, למשל, מערכת השיקולים אם לפטר או לעודד את פרישתם לגמלאות של עובדים. מה שנשקל, בדרך כלל, בעת הפיטורין הוא ה"ידע" הספציפי של העובד וחשיבותו לארגון. אולם, לא נלקח בחשבון, למשל, משקלו של אותו עובד ברשת הארגונית (מבנה הארגון כרשת שונה תכלית שינוי מהמבנה ההיררכי המוכר. העוצמה הארגונית מצויה ברכזות ולא בהגדרות הפורמאליות של התפקידים, וגם עובד פשוט במדרג ההיררכי יכול להיות "רכזת" ארגונית שמשקלה עצום), ארגון שמאבד חלק מעובדיו החשובים באמת הוא ארגון פגוע, שסיכוייו לשרוד אינם מבטיחים. אנו יודעים למשל שהחלפת גנרלים בארגונים הצבאיים והסמי צבאיים אינה נוחה לקברניטים, שנוטים בעיתות מתיחות לדחות את פרישתם, על מנת שלא להיקלע לעימות צבאי עם פיקוד שטרם צבר ניסיון. ראינו גםן את המחיר ששילמנו כולנו עת נקלענו למלחמת לבנון השנייה עם ראש ממשלה, שר ביטחון ורמטכ"ל חדשים ולא מנוסים בתפקידם מחד גיסא ובשיתוף פעולה אפקטיבי ביניהם מאידך גיסא. פלישת גרמניה לרוסיה ב"מבצע ברברוסה", במהלך מלחמת העולם השנייה, נסמכה ברובה על ההיגיון הזה. ה"טיהור" ענק המימדים שביצע סטאלין ב"צבא האדום" ב- 1937 פגע בו אנושות, והפך אותו מגוף נמרץ וער, מצויד בשפע ודרוך לקראת רעיונות חדשים, לגוף משותק וקפוא (קלרק, 1979, ע' 34). אולם, היטלר לא לקח בחשבון את העומק של רוסיה שאפשר לה להרוויח זמן; ואת משאביה העצומים, ואת יכולת ההתאוששות של הצבא האדום, כולל היכולת "לייצר ידע" חדש, מרגע שקשיי המלחמה "הפשירו" את ה"קיפאון" שיצר המשטר על יכולת "ההתארגנות העצמית";
מכאן, ששרידותו של ארגון לא יכולה להיות תלויה ביכולתו לשחזר "ידע סמוי" שאבד, אלא תלויה ביכולתו "לייצר אנטרופיה" חדשה במקום זו ש"נשרפה". לכן, על הנהלת מכבי תל אביב היה לבחור את המאמן המתאים ביותר לבחור את אותם שחקנים, שיוכלו ליצור את האינטראקציה הנכונה ביניהם וליצור "ידע ארגוני סמוי" חדש שיחפה על אובדנו של הידע הקודם; שישכיל ליצור את התנאים שיעודדו "התארגנות עצמית" בקבוצה שתחיש את היווצרותו של "ידע" כזה. ניהול נכון של תהליך בחירת המאמן היתה יכולה למנוע במכבי את האכזבה. לו היו מגדירים נכון את היעד, מאפיינים את הנסיבות ומגדירים את הדרישות. היה כישלונו של פיני גרשון ניתן למניעה.
מקורות
קלרק אלן (1979), מבצע ברברוסה, תל אביב: מערכות. שלח חזי (1996), נפוליאון 1813, מלחמת העולם הראשונה, ירושלים: כתר.
|
תגובות (15)
/null/text_64k_1#
פיני,
תודה על עוד שיעור מרתק !
יניב.
צטט: DanielW 2010-06-19 22:25:51
צטט: פטשניק 2010-06-18 23:16:32
בתכנון היצור
יש 2 גישות
האחת תכנון מתוך הנחה שיש unlimited resources
והשניה שהמשאבים מוגבלים
ברור שבארגון יש משאבים מוגבלים
לכן נוקטים בשלב התכנון הראשוני כאילו שאין משאבים מוגבלים
באופן זה נותנים חופש רב לרעיונות
ובשלב השני מתחילים לתעדף את הפעילות המעשית לאור ה"מגבלות" שהן שונות:
זמן, כסף, כוח אדם, משאבי יצור, ואילוצים אחרים
המונח "יצור" הוא רחב ביותר
הוא יכול להתיחס לכל פעילות עסקית הנעשית בארגון
החל משווק, מכירות, תכנון, יצור וכו
החוכמה היא להכנס לתהליך של "יצור" לפי אילוצים
אבל להמשיך לעסוק בהפריה ובחשיבה כאילו אין אילוצים
מצב ה- steady state הוא מצב טוב מבחינת הבניית תהליכי העבודה
והוא חלק מהליך בו ניתן להתייעל תפעולית
אבל...
הוא מסוכן כי הוא מקבע את החשיבה באופן היוצר:
א. התנגדות לשינויים
ב. מונע חיפוש וערנות לשינויים המתחוללים בסביבה העסקית
החוכמה הניהולית היא כזו שיוצרת מנגנוני התחדשות וחשיבה יצירתית כל הזמן
יש ארגונים כגון: אינטל. אשר כחלק מהמבנה הארגוני הם מטילים על גורמים מרכזיים בארגון תפקיד מיוחד הדואג לשמר את החדשנות בארגון. ויצירת תשתיות בהם אנשי השטח באופן קבוע יוצרים "חדשנות" בראש וראשונה חשיבתית, וגם יוצרים הזדמנויות לממש את החדשנות ולהעבירה ל"שדות ניסויים" בצורה מבוקרת.
ארגונים אחרים יוצרים תחלופת כוח אדם קבועה בארגון, על מנת להזרים דם חדש ולוודא שאין סטגנציה
MS למיטב ידיעתי מחליפה כ- 10% מכוח האדם שלה באופן קבוע כל שנה
ארגונים אחרים, מבצעים שינויים ארגוניים יזומים, רק על מנת ל"נער" את הארגון ולהוציא אותו ממצב ה- steady state הנוח והנעים
"מטטא חדש מטטא טוב"
ארגונים אחרים יוצרים תשתיות תקשורת אפורמליות בין הגורמים השונים בארגון באופן שחוצה יחודיות ארגוניות ואיננו הירארכי
יבמ, נקטה יוזמה כזו, על מנת שלוודא שרמת השותפות בידע הנצבר אצל האנשים תהייה זמינה גם לגורמים שבדרך כלל אין לעובד קשר איתם. וגם תעודד תקשורת חוצה גבולות בתוך הארגון.
הכל בשביל לאפשר יציאה מהסטגנציה הארגונית והחשיבתית. הפריה הדדית.
בסופו של יום, משאביו של כל ארגון, יהא העשיר ביותר, מוגבלים.
ההגבלה יכולה להיות באחד או יותר מהתחומים הבאים: כספית, משאבים ניהוליים להובלת השינוי, יכולת הארגון "לבלוע" (כמה שינויים "רצים" בו-זמנית בארגון ומה מידת השינוי שהם גורמים).
מבחינת משאבים - הנקודה ברורה. ארגון צריך להשקיע כספים במו"פ, בתשלום דיבידנדים - וגם לשמור עתודות כספיות משיקולי נזילות (למשל - לרכישת חברות אחרות - ראה חברת טבע).
מבחינת משאבים ניהוליים - גם כאן הנקודה ברורה. כמה ארגונים יכולים להרשות לעצמם להחזיק מנהלים מצויינים "שישמרו על הקיים" (ז"א שישמרו היטב על ה- CASH COWS), ומצד שני יחזיק מנהלי מצויינים שיובילו את השינוי הארגוני הנדרש כדי להעלות את ביצועי הארגון בכמה רמות, כדי להתבלט מעל למתחרים?
במילים אחרות, לטעמי הסיכויים של ארגון גדול "להחזיק את המקל ב- 2 קצוותיו", כך שמצד אחד ישמר הקיים (כדי להמשיך ולייצר מזומנים לטובת החדשנות) ומצד שני יוכל להשקיע בהתחדשות משמעותית - קטנים מאוד.
ודבר אחרון - בהתייחס לדוגמא של IBM ("על מנת לוודא שרמת השותפות בידע הנצבר אצל האנשים תהייה זמינה גם לגורמים שבדרך כלל אין לעובד קשר איתם. וגם תעודד תקשורת חוצה גבולות בתוך הארגון") - מצטער, אני ממש לא מאמין בדברים האלה. אני לא מאמין שבארגון מוכוון רווחים יש לאנשים את הזמן לגשת "באופן חפשי" למאגרי מידע ארגוניים ולחפש שם "השראה" (מינוח שלי). הבעיה פשוטה, ומורכבת מכמה רבדים. הראשון - תסמונת ה- NIH - NOT INVENTED HERE. שנית, הקושי העצום לשמור מידע מובנה או לא מובנה כך שיהיה נגיש לכל דורש בארגון. אם אני לא טועה, קראתי לפני מספר חודשים מאמר בנושא הזה (מידת הניצול של ידע שנאגר בארגונים) - והתוצאה היתה יותר ממאכזבת. למשעה - ניצול כמעט אפסי.
מה שכתבת בסוף הוא עיקר הבעיה
האם זו תורה מסיני ?
מה הדרכים להתגבר על כך ?
זה ההפסד הכספי הגדול ביותר של ארגון
בעיקר ארגון ש"ידע" הוא מרכיב מרכזי בהתנהלותו
פיני ידידי,
נהניתי לקרוא. מצאו חן בעיני ההשוואות המרתקות בין ספורט למלחמה והקשר שלהם ליצירתיות וחדשנות. הן לקחו אותי מיד למחשבה על הצבא שלנו ( מנהיגות, היררכיה, תרבות ארגונית, חילופי בעלי תפקידים, פיתוח שיטות לחימה ועוד ) אך גם לעסקים משפחתיים.
מניסיוני בעסקים משפחתיים אוכל לציין שסוגית הצבר הידע והשמירה עליו לעומת הצורך בייצור אנטרופיה מקבלת ביטויים ייחודיים. ראה לדוגמה דיון בנושא "עסק משפחתי - אצלנו לא מפטרים".
והעיקר הבריאות... וגם... לא לפחד כלל... :)
צטט: פטשניק 2010-06-18 23:16:32
בתכנון היצור
יש 2 גישות
האחת תכנון מתוך הנחה שיש unlimited resources
והשניה שהמשאבים מוגבלים
ברור שבארגון יש משאבים מוגבלים
לכן נוקטים בשלב התכנון הראשוני כאילו שאין משאבים מוגבלים
באופן זה נותנים חופש רב לרעיונות
ובשלב השני מתחילים לתעדף את הפעילות המעשית לאור ה"מגבלות" שהן שונות:
זמן, כסף, כוח אדם, משאבי יצור, ואילוצים אחרים
המונח "יצור" הוא רחב ביותר
הוא יכול להתיחס לכל פעילות עסקית הנעשית בארגון
החל משווק, מכירות, תכנון, יצור וכו
החוכמה היא להכנס לתהליך של "יצור" לפי אילוצים
אבל להמשיך לעסוק בהפריה ובחשיבה כאילו אין אילוצים
מצב ה- steady state הוא מצב טוב מבחינת הבניית תהליכי העבודה
והוא חלק מהליך בו ניתן להתייעל תפעולית
אבל...
הוא מסוכן כי הוא מקבע את החשיבה באופן היוצר:
א. התנגדות לשינויים
ב. מונע חיפוש וערנות לשינויים המתחוללים בסביבה העסקית
החוכמה הניהולית היא כזו שיוצרת מנגנוני התחדשות וחשיבה יצירתית כל הזמן
יש ארגונים כגון: אינטל. אשר כחלק מהמבנה הארגוני הם מטילים על גורמים מרכזיים בארגון תפקיד מיוחד הדואג לשמר את החדשנות בארגון. ויצירת תשתיות בהם אנשי השטח באופן קבוע יוצרים "חדשנות" בראש וראשונה חשיבתית, וגם יוצרים הזדמנויות לממש את החדשנות ולהעבירה ל"שדות ניסויים" בצורה מבוקרת.
ארגונים אחרים יוצרים תחלופת כוח אדם קבועה בארגון, על מנת להזרים דם חדש ולוודא שאין סטגנציה
MS למיטב ידיעתי מחליפה כ- 10% מכוח האדם שלה באופן קבוע כל שנה
ארגונים אחרים, מבצעים שינויים ארגוניים יזומים, רק על מנת ל"נער" את הארגון ולהוציא אותו ממצב ה- steady state הנוח והנעים
"מטטא חדש מטטא טוב"
ארגונים אחרים יוצרים תשתיות תקשורת אפורמליות בין הגורמים השונים בארגון באופן שחוצה יחודיות ארגוניות ואיננו הירארכי
יבמ, נקטה יוזמה כזו, על מנת שלוודא שרמת השותפות בידע הנצבר אצל האנשים תהייה זמינה גם לגורמים שבדרך כלל אין לעובד קשר איתם. וגם תעודד תקשורת חוצה גבולות בתוך הארגון.
הכל בשביל לאפשר יציאה מהסטגנציה הארגונית והחשיבתית. הפריה הדדית.
בסופו של יום, משאביו של כל ארגון, יהא העשיר ביותר, מוגבלים.
ההגבלה יכולה להיות באחד או יותר מהתחומים הבאים: כספית, משאבים ניהוליים להובלת השינוי, יכולת הארגון "לבלוע" (כמה שינויים "רצים" בו-זמנית בארגון ומה מידת השינוי שהם גורמים).
מבחינת משאבים - הנקודה ברורה. ארגון צריך להשקיע כספים במו"פ, בתשלום דיבידנדים - וגם לשמור עתודות כספיות משיקולי נזילות (למשל - לרכישת חברות אחרות - ראה חברת טבע).
מבחינת משאבים ניהוליים - גם כאן הנקודה ברורה. כמה ארגונים יכולים להרשות לעצמם להחזיק מנהלים מצויינים "שישמרו על הקיים" (ז"א שישמרו היטב על ה- CASH COWS), ומצד שני יחזיק מנהלי מצויינים שיובילו את השינוי הארגוני הנדרש כדי להעלות את ביצועי הארגון בכמה רמות, כדי להתבלט מעל למתחרים?
במילים אחרות, לטעמי הסיכויים של ארגון גדול "להחזיק את המקל ב- 2 קצוותיו", כך שמצד אחד ישמר הקיים (כדי להמשיך ולייצר מזומנים לטובת החדשנות) ומצד שני יוכל להשקיע בהתחדשות משמעותית - קטנים מאוד.
ודבר אחרון - בהתייחס לדוגמא של IBM ("על מנת לוודא שרמת השותפות בידע הנצבר אצל האנשים תהייה זמינה גם לגורמים שבדרך כלל אין לעובד קשר איתם. וגם תעודד תקשורת חוצה גבולות בתוך הארגון") - מצטער, אני ממש לא מאמין בדברים האלה. אני לא מאמין שבארגון מוכוון רווחים יש לאנשים את הזמן לגשת "באופן חפשי" למאגרי מידע ארגוניים ולחפש שם "השראה" (מינוח שלי). הבעיה פשוטה, ומורכבת מכמה רבדים. הראשון - תסמונת ה- NIH - NOT INVENTED HERE. שנית, הקושי העצום לשמור מידע מובנה או לא מובנה כך שיהיה נגיש לכל דורש בארגון. אם אני לא טועה, קראתי לפני מספר חודשים מאמר בנושא הזה (מידת הניצול של ידע שנאגר בארגונים) - והתוצאה היתה יותר ממאכזבת. למשעה - ניצול כמעט אפסי.
צטט: DanielW 2010-06-13 19:10:26
צטט: DanielW 2010-06-13 18:56:13
לצערי אינני יכול לתת 2 כוכבים באותו היום.
"חזרתי אחורה בזמן" לפוסט שלכם מהשנה שעברה על אנטרופיה.
כפי שכתבתי שם, הגדרתכם לאנטרופיה איננה אינטואיטיבית אם חושבים "מדעית".
אבל בהחלט "עושה שכל" מנקודת מבט ארגונית.
פוסט טוב ומעורר מחשבה.
רציתי להוסיף שבאופן אירוני, דווקא ארגונים שנמצאים ב- STEADY STATE (ובהקשר שלנו - באנטרופיה נמוכה), מסכנים מעט מאוד כסף (והוצאות אחרות) בגין שינויים שלא בהכרח יובילו לקידום העסק...
ז"א שארגון שנמצא בסטגנציה (ולכן - באנטרופיה נמוכה) לא מסכן דבר במצב הקיים, אבל קיים סיכוי טוב שהוא מסכן הכל (ז"א את עצם קיומו) בטווחי זמן ארוכים יותר.
ואילו ארגון שנמצא באנטרופיה גבוהה (ז"א - מבצע שינויים תכופים, במטרה להתאים עצמו למציאות, או אפילו ליצור נישות חדשות) - מסכן כספים רבים עקב ניסיונות לא מוצלחים...
נדמה לי שזה היה אדיסון שאמר, לאחר שניסה ובדק חומרים רבים מאוד לשימוש כחוט הלהט בנורה שלו: " אנחנו מכירים כעת 1000 דרכים שלא לייצר נורה"
“We now know a thousand ways not to build a light bulb”
וכוונתי היא שלמרות שארגון עשוי להוציא כספים רבים על ניסויים ופיתוחים שלא יצליחו בסופו של דבר, הרי שבעצם הכישלון - נוצרות אינסוף הזמנויות ללמוד מה כן לעשות...
בתכנון היצור
יש 2 גישות
האחת תכנון מתוך הנחה שיש unlimited resources
והשניה שהמשאבים מוגבלים
ברור שבארגון יש משאבים מוגבלים
לכן נוקטים בשלב התכנון הראשוני כאילו שאין משאבים מוגבלים
באופן זה נותנים חופש רב לרעיונות
ובשלב השני מתחילים לתעדף את הפעילות המעשית לאור ה"מגבלות" שהן שונות:
זמן, כסף, כוח אדם, משאבי יצור, ואילוצים אחרים
המונח "יצור" הוא רחב ביותר
הוא יכול להתיחס לכל פעילות עסקית הנעשית בארגון
החל משווק, מכירות, תכנון, יצור וכו
החוכמה היא להכנס לתהליך של "יצור" לפי אילוצים
אבל להמשיך לעסוק בהפריה ובחשיבה כאילו אין אילוצים
מצב ה- steady state הוא מצב טוב מבחינת הבניית תהליכי העבודה
והוא חלק מהליך בו ניתן להתייעל תפעולית
אבל...
הוא מסוכן כי הוא מקבע את החשיבה באופן היוצר:
א. התנגדות לשינויים
ב. מונע חיפוש וערנות לשינויים המתחוללים בסביבה העסקית
החוכמה הניהולית היא כזו שיוצרת מנגנוני התחדשות וחשיבה יצירתית כל הזמן
יש ארגונים כגון: אינטל. אשר כחלק מהמבנה הארגוני הם מטילים על גורמים מרכזיים בארגון תפקיד מיוחד הדואג לשמר את החדשנות בארגון. ויצירת תשתיות בהם אנשי השטח באופן קבוע יוצרים "חדשנות" בראש וראשונה חשיבתית, וגם יוצרים הזדמנויות לממש את החדשנות ולהעבירה ל"שדות ניסויים" בצורה מבוקרת.
ארגונים אחרים יוצרים תחלופת כוח אדם קבועה בארגון, על מנת להזרים דם חדש ולוודא שאין סטגנציה
MS למיטב ידיעתי מחליפה כ- 10% מכוח האדם שלה באופן קבוע כל שנה
ארגונים אחרים, מבצעים שינויים ארגוניים יזומים, רק על מנת ל"נער" את הארגון ולהוציא אותו ממצב ה- steady state הנוח והנעים
"מטטא חדש מטטא טוב"
ארגונים אחרים יוצרים תשתיות תקשורת אפורמליות בין הגורמים השונים בארגון באופן שחוצה יחודיות ארגוניות ואיננו הירארכי
יבמ, נקטה יוזמה כזו, על מנת שלוודא שרמת השותפות בידע הנצבר אצל האנשים תהייה זמינה גם לגורמים שבדרך כלל אין לעובד קשר איתם. וגם תעודד תקשורת חוצה גבולות בתוך הארגון.
הכל בשביל לאפשר יציאה מהסטגנציה הארגונית והחשיבתית. הפריה הדדית.
שבת שלום חברים, ותודה שאתם פה.
דניאל העלה נקודה מרתקת שניתן לכנותה לצורך ענייננו - "פרדוקס האנטרופיה":
ככל שמפלס האנטרופיה הארגונית ירוד יותר - ככל שהארגון זקוק יותר ל"יצירת אנטרופיה" - כך המוטיבציה והנכונות שלו לפתח תרבות המאפשרת זאת (או כפי שאדית תרגמה זאת בצדק - רמת המוטיבציה שלו "לייצר ידע") נמוכה יותר
ולהיפך. ככל שהארגון שמפלס האנטרופיה גבוה - כך יקל עליו להמשיך ו"לייצר אנטרופיה".
למה הדבר דומה? לאדם שמן, שזקוק נואשות לכושר גופני ("ייצור אנטרופיה"), אולם, הוא יתקשה מאוד לסגל לעצמו אורח חיים התומך בכך. לעומתו, הספורטאי, שמפלס האנטרופיה שלו בשיאו - עבורו שמירה על כושר גופני היא אורח חיים...
ושוב, תודה לכולכם,
וכמו שצביקה אמר - רק בריאות...
עפרון ופיני
פיני ידידי
אני עוקב אחר הפוסטים שלך מאז שהתחלת להוציא אותם ומתפעל כל פעם מחדש על הרעננות וההתקדמות שלך לא רק ברעינות אלא גם בצורת ההצגה.
כל הכבוד!!! אך העיקר הבריאות....
צביקה לניר
היי פיני
הפוסט מעולה כרגיל
אבל לדעתי הבעיה העיקרית של מכבי
הוא "ליגיון הזרים" שלה
הקבוצה וראשיה איבדו את הקשר שלהם למדינת ישראל
מכבי שהייתה הקבוצה של המדינה הפכה להיות
עוד קבוצה שכל שנה ממציאה את עצמה מחדש
ומה שהולך לאיבוד זה
1. המסורת - גלויה / סמויה וכו
האם מסורת זה ידע ?
2. הקשר האמיתי למדינת ישראל ולאזרחיה
כאשר בקושי ישראלי אחד משוטט על המגרש
למי אכפת באמת מה קורה למכבי
עודד קטש וקבוצתו מגליל / גלבוע הרבה יותר מעניינת
ובאמת לא חשוב לי אם הם יקחו את גביע אירופה או
גם הקבוצות האירופאיות
הן צבא של שחורים המגיע מארה"ב
ומכיוון שרובינו רואים את הכדור סל בטלוויזיה
כבר עדיף לראות משחק מקורי של ה- NBA
ואולי גם לעקוב אחרי עומר כספי נציגנו בסקרמנטו
יותר מעניין מאשר לעקוב אחר ליגיון הזרים
ומאמנם גס הרוח ממכבי תל אביב
דוד בלאט כבר עלה על הנקודה הזאת
ומתכנן להחזיר ישראלים למכבי תל אביב
בורשטיין, אליהו, ואולי הלפרין
ולחזק אותם במעט זרים ולא ההיפך
בידידות
ישראל
הצל"ש, גם על איזכורו של חזי שלח, היודע להיכנס לפרטים הקטנים, ולהאיר מחדש את התמונה השלמה (כך עשה גם ב"מלחמת קרים" שלו).
מסתדר גם עם איזכורו של לן דייטון בפוסט קודם שלך, הפועל באותה דייקנות שיטתית - ומגיע לאותה תוצאה של ציור התמונה השלמה.
-
מעבר לכך, ראשי אירגון נבונים יודעים להחליף את עובדיו החשובים בהדרגה, ולא במכה אחת, כך ש"רוח הארגון" נשארת.
פיני,
אהבתי את הנושא וגם הדוגמאות, והאנלוגיה לאנטרופיה בבדיקת ערכו של הידע הסמוי.
לגבי הערת קודמי על ארגונים ב"סטגנציה", לא בטוח שהם באנטרופיה נמוכה. אנסה להסביר.
ארגון שדבק באותה צורת תפעול, סופג הרבה זעזועים מהעולם החיצון. בקטע של הקשר עם העולם, האנטרופיה שלו עצומה.
האנטרופיה מתפשטת לכל הארגון, עובדה שאנחנו יודעים להגיד שמצבו מדרדר (הסדר מתפרק) וכי לא יחזיק מעמד לאורך זמן.
כך שההכללה שפיני עשה, טובה גם לארגונים אלה, אנטרופיה גבוה היא בעיתית, ארגון צריך להיות "מאורגן" בשביל לתפקד.
היי חברים,
מותר להציע עוד מישור אחד לבדיקת הנושא?
המישור של מוטיבציה.
כמו שידע סמוי חשוב, כך גם החשק להמציא אותו, להסתכן בלעשות מעצמך צחוק, לעבוד עם אחרים על השכלול שלו, לשמור עליו, להתריע על סכנות.
נדמה לי שהחוקיות של שמירת הידע הסמוי, מתאימה גם לטיפוח המוטיבציה.
אם זה נכון, אז אפשר לדבר על שניהם בנשימה אחת "ידע-סמוי ומוטיבציה".
בברכה
צטט: DanielW 2010-06-13 18:56:13
לצערי אינני יכול לתת 2 כוכבים באותו היום.
"חזרתי אחורה בזמן" לפוסט שלכם מהשנה שעברה על אנטרופיה.
כפי שכתבתי שם, הגדרתכם לאנטרופיה איננה אינטואיטיבית אם חושבים "מדעית".
אבל בהחלט "עושה שכל" מנקודת מבט ארגונית.
פוסט טוב ומעורר מחשבה.
רציתי להוסיף שבאופן אירוני, דווקא ארגונים שנמצאים ב- STEADY STATE (ובהקשר שלנו - באנטרופיה נמוכה), מסכנים מעט מאוד כסף (והוצאות אחרות) בגין שינויים שלא בהכרח יובילו לקידום העסק...
ז"א שארגון שנמצא בסטגנציה (ולכן - באנטרופיה נמוכה) לא מסכן דבר במצב הקיים, אבל קיים סיכוי טוב שהוא מסכן הכל (ז"א את עצם קיומו) בטווחי זמן ארוכים יותר.
ואילו ארגון שנמצא באנטרופיה גבוהה (ז"א - מבצע שינויים תכופים, במטרה להתאים עצמו למציאות, או אפילו ליצור נישות חדשות) - מסכן כספים רבים עקב ניסיונות לא מוצלחים...
נדמה לי שזה היה אדיסון שאמר, לאחר שניסה ובדק חומרים רבים מאוד לשימוש כחוט הלהט בנורה שלו: " אנחנו מכירים כעת 1000 דרכים שלא לייצר נורה"
“We now know a thousand ways not to build a light bulb”
וכוונתי היא שלמרות שארגון עשוי להוציא כספים רבים על ניסויים ופיתוחים שלא יצליחו בסופו של דבר, הרי שבעצם הכישלון - נוצרות אינסוף הזמנויות ללמוד מה כן לעשות...
לצערי אינני יכול לתת 2 כוכבים באותו היום.
"חזרתי אחורה בזמן" לפוסט שלכם מהשנה שעברה על אנטרופיה.
כפי שכתבתי שם, הגדרתכם לאנטרופיה איננה אינטואיטיבית אם חושבים "מדעית".
אבל בהחלט "עושה שכל" מנקודת מבט ארגונית.
פוסט טוב ומעורר מחשבה.
תגובות אחרונות
-
רונית אברהם
בתגובה על גרשון הכהן: מדוע שואה ליהודים לא תחזור שנית?
-
אריאל, חיפה
בתגובה על "סוף מחשבה במעשה תחילה" - לקח חציית ים סוף
-
אריאל, חיפה
בתגובה על על הדוקטרינה הצבאית
-
אריאל, חיפה
בתגובה על אין פתרונות קלים ואין ארוחות חינם...
-
אריאל, חיפה
בתגובה על כדאי ורווחי להסתופף בחצרותיהם של מקובלים
-
Ezer
בתגובה על אריסטוקרטיה ואוליגרכיה בארגונים
תגובות (15)
נא להתחבר כדי להגיב
התחברות או הרשמה
/null/text_64k_1#
מעולה פיני
פוסט מאלף. מומלץ אצלי בבלוג
http://blog.tapuz.co.il/estan
אסתי
פיני,
תודה על עוד שיעור מרתק !
יניב.
מה שכתבת בסוף הוא עיקר הבעיה
האם זו תורה מסיני ?
מה הדרכים להתגבר על כך ?
זה ההפסד הכספי הגדול ביותר של ארגון
בעיקר ארגון ש"ידע" הוא מרכיב מרכזי בהתנהלותו
פיני ידידי,
נהניתי לקרוא. מצאו חן בעיני ההשוואות המרתקות בין ספורט למלחמה והקשר שלהם ליצירתיות וחדשנות. הן לקחו אותי מיד למחשבה על הצבא שלנו ( מנהיגות, היררכיה, תרבות ארגונית, חילופי בעלי תפקידים, פיתוח שיטות לחימה ועוד ) אך גם לעסקים משפחתיים.
מניסיוני בעסקים משפחתיים אוכל לציין שסוגית הצבר הידע והשמירה עליו לעומת הצורך בייצור אנטרופיה מקבלת ביטויים ייחודיים. ראה לדוגמה דיון בנושא "עסק משפחתי - אצלנו לא מפטרים".
והעיקר הבריאות... וגם... לא לפחד כלל... :)
פיני,
מעורר מחשבה!
תודה רבה
בסופו של יום, משאביו של כל ארגון, יהא העשיר ביותר, מוגבלים.
ההגבלה יכולה להיות באחד או יותר מהתחומים הבאים: כספית, משאבים ניהוליים להובלת השינוי, יכולת הארגון "לבלוע" (כמה שינויים "רצים" בו-זמנית בארגון ומה מידת השינוי שהם גורמים).
מבחינת משאבים - הנקודה ברורה. ארגון צריך להשקיע כספים במו"פ, בתשלום דיבידנדים - וגם לשמור עתודות כספיות משיקולי נזילות (למשל - לרכישת חברות אחרות - ראה חברת טבע).
מבחינת משאבים ניהוליים - גם כאן הנקודה ברורה. כמה ארגונים יכולים להרשות לעצמם להחזיק מנהלים מצויינים "שישמרו על הקיים" (ז"א שישמרו היטב על ה- CASH COWS), ומצד שני יחזיק מנהלי מצויינים שיובילו את השינוי הארגוני הנדרש כדי להעלות את ביצועי הארגון בכמה רמות, כדי להתבלט מעל למתחרים?
במילים אחרות, לטעמי הסיכויים של ארגון גדול "להחזיק את המקל ב- 2 קצוותיו", כך שמצד אחד ישמר הקיים (כדי להמשיך ולייצר מזומנים לטובת החדשנות) ומצד שני יוכל להשקיע בהתחדשות משמעותית - קטנים מאוד.
ודבר אחרון - בהתייחס לדוגמא של IBM ("על מנת לוודא שרמת השותפות בידע הנצבר אצל האנשים תהייה זמינה גם לגורמים שבדרך כלל אין לעובד קשר איתם. וגם תעודד תקשורת חוצה גבולות בתוך הארגון") - מצטער, אני ממש לא מאמין בדברים האלה. אני לא מאמין שבארגון מוכוון רווחים יש לאנשים את הזמן לגשת "באופן חפשי" למאגרי מידע ארגוניים ולחפש שם "השראה" (מינוח שלי). הבעיה פשוטה, ומורכבת מכמה רבדים. הראשון - תסמונת ה- NIH - NOT INVENTED HERE. שנית, הקושי העצום לשמור מידע מובנה או לא מובנה כך שיהיה נגיש לכל דורש בארגון. אם אני לא טועה, קראתי לפני מספר חודשים מאמר בנושא הזה (מידת הניצול של ידע שנאגר בארגונים) - והתוצאה היתה יותר ממאכזבת. למשעה - ניצול כמעט אפסי.בתכנון היצור
יש 2 גישות
האחת תכנון מתוך הנחה שיש unlimited resources
והשניה שהמשאבים מוגבלים
ברור שבארגון יש משאבים מוגבלים
לכן נוקטים בשלב התכנון הראשוני כאילו שאין משאבים מוגבלים
באופן זה נותנים חופש רב לרעיונות
ובשלב השני מתחילים לתעדף את הפעילות המעשית לאור ה"מגבלות" שהן שונות:
זמן, כסף, כוח אדם, משאבי יצור, ואילוצים אחרים
המונח "יצור" הוא רחב ביותר
הוא יכול להתיחס לכל פעילות עסקית הנעשית בארגון
החל משווק, מכירות, תכנון, יצור וכו
החוכמה היא להכנס לתהליך של "יצור" לפי אילוצים
אבל להמשיך לעסוק בהפריה ובחשיבה כאילו אין אילוצים
מצב ה- steady state הוא מצב טוב מבחינת הבניית תהליכי העבודה
והוא חלק מהליך בו ניתן להתייעל תפעולית
אבל...
הוא מסוכן כי הוא מקבע את החשיבה באופן היוצר:
א. התנגדות לשינויים
ב. מונע חיפוש וערנות לשינויים המתחוללים בסביבה העסקית
החוכמה הניהולית היא כזו שיוצרת מנגנוני התחדשות וחשיבה יצירתית כל הזמן
יש ארגונים כגון: אינטל. אשר כחלק מהמבנה הארגוני הם מטילים על גורמים מרכזיים בארגון תפקיד מיוחד הדואג לשמר את החדשנות בארגון. ויצירת תשתיות בהם אנשי השטח באופן קבוע יוצרים "חדשנות" בראש וראשונה חשיבתית, וגם יוצרים הזדמנויות לממש את החדשנות ולהעבירה ל"שדות ניסויים" בצורה מבוקרת.
ארגונים אחרים יוצרים תחלופת כוח אדם קבועה בארגון, על מנת להזרים דם חדש ולוודא שאין סטגנציה
MS למיטב ידיעתי מחליפה כ- 10% מכוח האדם שלה באופן קבוע כל שנה
ארגונים אחרים, מבצעים שינויים ארגוניים יזומים, רק על מנת ל"נער" את הארגון ולהוציא אותו ממצב ה- steady state הנוח והנעים
"מטטא חדש מטטא טוב"
ארגונים אחרים יוצרים תשתיות תקשורת אפורמליות בין הגורמים השונים בארגון באופן שחוצה יחודיות ארגוניות ואיננו הירארכי
יבמ, נקטה יוזמה כזו, על מנת שלוודא שרמת השותפות בידע הנצבר אצל האנשים תהייה זמינה גם לגורמים שבדרך כלל אין לעובד קשר איתם. וגם תעודד תקשורת חוצה גבולות בתוך הארגון.
הכל בשביל לאפשר יציאה מהסטגנציה הארגונית והחשיבתית. הפריה הדדית.
שבת שלום חברים, ותודה שאתם פה.
דניאל העלה נקודה מרתקת שניתן לכנותה לצורך ענייננו - "פרדוקס האנטרופיה":
ככל שמפלס האנטרופיה הארגונית ירוד יותר - ככל שהארגון זקוק יותר ל"יצירת אנטרופיה" - כך המוטיבציה והנכונות שלו לפתח תרבות המאפשרת זאת (או כפי שאדית תרגמה זאת בצדק - רמת המוטיבציה שלו "לייצר ידע") נמוכה יותר
ולהיפך. ככל שהארגון שמפלס האנטרופיה גבוה - כך יקל עליו להמשיך ו"לייצר אנטרופיה".
למה הדבר דומה? לאדם שמן, שזקוק נואשות לכושר גופני ("ייצור אנטרופיה"), אולם, הוא יתקשה מאוד לסגל לעצמו אורח חיים התומך בכך. לעומתו, הספורטאי, שמפלס האנטרופיה שלו בשיאו - עבורו שמירה על כושר גופני היא אורח חיים...
ושוב, תודה לכולכם,
וכמו שצביקה אמר - רק בריאות...
עפרון ופיני
פיני ידידי
אני עוקב אחר הפוסטים שלך מאז שהתחלת להוציא אותם ומתפעל כל פעם מחדש על הרעננות וההתקדמות שלך לא רק ברעינות אלא גם בצורת ההצגה.
כל הכבוד!!! אך העיקר הבריאות....
צביקה לניר
היי פיני
הפוסט מעולה כרגיל
אבל לדעתי הבעיה העיקרית של מכבי
הוא "ליגיון הזרים" שלה
הקבוצה וראשיה איבדו את הקשר שלהם למדינת ישראל
מכבי שהייתה הקבוצה של המדינה הפכה להיות
עוד קבוצה שכל שנה ממציאה את עצמה מחדש
ומה שהולך לאיבוד זה
1. המסורת - גלויה / סמויה וכו
האם מסורת זה ידע ?
2. הקשר האמיתי למדינת ישראל ולאזרחיה
כאשר בקושי ישראלי אחד משוטט על המגרש
למי אכפת באמת מה קורה למכבי
עודד קטש וקבוצתו מגליל / גלבוע הרבה יותר מעניינת
ובאמת לא חשוב לי אם הם יקחו את גביע אירופה או
גם הקבוצות האירופאיות
הן צבא של שחורים המגיע מארה"ב
ומכיוון שרובינו רואים את הכדור סל בטלוויזיה
כבר עדיף לראות משחק מקורי של ה- NBA
ואולי גם לעקוב אחרי עומר כספי נציגנו בסקרמנטו
יותר מעניין מאשר לעקוב אחר ליגיון הזרים
ומאמנם גס הרוח ממכבי תל אביב
דוד בלאט כבר עלה על הנקודה הזאת
ומתכנן להחזיר ישראלים למכבי תל אביב
בורשטיין, אליהו, ואולי הלפרין
ולחזק אותם במעט זרים ולא ההיפך
בידידות
ישראל
פיני ידידי המלומד
מבריק כרגיל, תענוג לקרוא
ניסים
הצל"ש, גם על איזכורו של חזי שלח, היודע להיכנס לפרטים הקטנים, ולהאיר מחדש את התמונה השלמה (כך עשה גם ב"מלחמת קרים" שלו).
מסתדר גם עם איזכורו של לן דייטון בפוסט קודם שלך, הפועל באותה דייקנות שיטתית - ומגיע לאותה תוצאה של ציור התמונה השלמה.
-
מעבר לכך, ראשי אירגון נבונים יודעים להחליף את עובדיו החשובים בהדרגה, ולא במכה אחת, כך ש"רוח הארגון" נשארת.
פיני,
אהבתי את הנושא וגם הדוגמאות, והאנלוגיה לאנטרופיה בבדיקת ערכו של הידע הסמוי.
לגבי הערת קודמי על ארגונים ב"סטגנציה", לא בטוח שהם באנטרופיה נמוכה. אנסה להסביר.
ארגון שדבק באותה צורת תפעול, סופג הרבה זעזועים מהעולם החיצון. בקטע של הקשר עם העולם, האנטרופיה שלו עצומה.
האנטרופיה מתפשטת לכל הארגון, עובדה שאנחנו יודעים להגיד שמצבו מדרדר (הסדר מתפרק) וכי לא יחזיק מעמד לאורך זמן.
כך שההכללה שפיני עשה, טובה גם לארגונים אלה, אנטרופיה גבוה היא בעיתית, ארגון צריך להיות "מאורגן" בשביל לתפקד.
היי חברים,
מותר להציע עוד מישור אחד לבדיקת הנושא?
המישור של מוטיבציה.
כמו שידע סמוי חשוב, כך גם החשק להמציא אותו, להסתכן בלעשות מעצמך צחוק, לעבוד עם אחרים על השכלול שלו, לשמור עליו, להתריע על סכנות.
נדמה לי שהחוקיות של שמירת הידע הסמוי, מתאימה גם לטיפוח המוטיבציה.
אם זה נכון, אז אפשר לדבר על שניהם בנשימה אחת "ידע-סמוי ומוטיבציה".
בברכה
רציתי להוסיף שבאופן אירוני, דווקא ארגונים שנמצאים ב- STEADY STATE (ובהקשר שלנו - באנטרופיה נמוכה), מסכנים מעט מאוד כסף (והוצאות אחרות) בגין שינויים שלא בהכרח יובילו לקידום העסק...
ז"א שארגון שנמצא בסטגנציה (ולכן - באנטרופיה נמוכה) לא מסכן דבר במצב הקיים, אבל קיים סיכוי טוב שהוא מסכן הכל (ז"א את עצם קיומו) בטווחי זמן ארוכים יותר.
ואילו ארגון שנמצא באנטרופיה גבוהה (ז"א - מבצע שינויים תכופים, במטרה להתאים עצמו למציאות, או אפילו ליצור נישות חדשות) - מסכן כספים רבים עקב ניסיונות לא מוצלחים...
נדמה לי שזה היה אדיסון שאמר, לאחר שניסה ובדק חומרים רבים מאוד לשימוש כחוט הלהט בנורה שלו: " אנחנו מכירים כעת 1000 דרכים שלא לייצר נורה"
“We now know a thousand ways not to build a light bulb”
וכוונתי היא שלמרות שארגון עשוי להוציא כספים רבים על ניסויים ופיתוחים שלא יצליחו בסופו של דבר, הרי שבעצם הכישלון - נוצרות אינסוף הזמנויות ללמוד מה כן לעשות...
לצערי אינני יכול לתת 2 כוכבים באותו היום.
"חזרתי אחורה בזמן" לפוסט שלכם מהשנה שעברה על אנטרופיה.
כפי שכתבתי שם, הגדרתכם לאנטרופיה איננה אינטואיטיבית אם חושבים "מדעית".
אבל בהחלט "עושה שכל" מנקודת מבט ארגונית.
פוסט טוב ומעורר מחשבה.