יונתן לרנר
פוסטים פופולאריים
-
זה לא הפוליטיקאים - זה אנחנו
16/2/11 | 931 צפיות
-
מנהלים בטוחים
9/6/09 | 733 צפיות
-
ניגונים
10/4/09 | 671 צפיות
-
בפועל, משאל עם יחייב רוב מינימלי של 75-65 אחוז
29/4/13 | 1053 צפיות
-
החלופה הנדרשת ל"איומים ו/או שתיקות"
15/6/08 | 789 צפיות
-
"הם רק מראים שעמדו במיכסה"
4/8/08 | 711 צפיות
פוסטים אחרונים
- ככה זה עובד 17/6/14
- על הקושי לספר על המלחמה ההיא 13/9/13
- למה חיל האוויר מתעסק באושוויץ? 8/9/13
- "תגיד לאמא שהלכתי לד"ר גולדהאמר" 15/5/13
- בפועל, משאל עם יחייב רוב מינימלי של 75-65 אחוז 29/4/13
- מה בין רעיון ובין היכולת להציגו 12/3/13
התחקיר - צעדים ראשונים
זה לא כך בכל ארגון. במסגרת הענין שלי בנושא אני עוקב אחרי ארגון מסעדות מצליח מאד. שם נהוגה שיטת הדיווח הכתוב על כל אירוע חריג בסוף כל משמרת. בדרך כלל מדובר על אירועים הקשורים באי שביעות של לקוחות. מנהלי המשמרות מדווחים למנהלי המסעדות על כל אירוע כזה ועל הטיפול שלהם באירוע. מנהלי המסעדות עצמם מביאים את מה שנתפש בעיניהם כאירועים מיוחדים לפורום של הנהלת הארגון ומנהלי כל המסעדות.
כשאני מנסה להבין מה הביא לתרבות הדיווח הזו, ברור לי שיש כאן צירוף של שני אינטרסים. הארגון נשען על המוניטין שלו כמספק תמורה גבוהה ללקוחותיו ולכן מנהלי הארגון רגישים מאד לכל מה שעלול להתפרש כפגיעה במוניטין. הם מבקשים לדעת מוקדם ככל האפשר על כל אירוע שעלול להזיק בכדי לבחון את הצורך לטפל בו מעבר לטיפול המיידי. מנגד עומדת הידיעה של מנהלי המשמרות כי הם עלולים להינזק אם אירוע כזה לא ידווח על ידם ויבוא לידיעת הנהלת הארגון ישירות מהלקוחות או מהתקשורת. זה מעין איום על מנהלי המשמרות המסייע להם לעמוד במשימה הדיווח, גם על כישלונות שלהם.
אני משתמש בכוונה במילה "דיווח" בכדי לתאר את מה שקורה בארגון הזה ולא במילה "תחקיר". אלו הם שני תהליכים שונים. ה"תחקיר" הוא המצב שבו ה"דיווח" יביא לתהליך שבו יילמד האירוע בהשתתפות כל המעורבים, ייבחנו אלטרנטיבות לטיפול רלבנטי בזמן האירוע עצמו ולאחריו והמסקנות יופצו בקרב הגורמים הרלבנטיים בארגון. בהקצנה, "דיווח" שאיננו מביא ל"תחקיר" הוא יותר בגדר רכילות מאשר תהליך המביא לשיפור בביצועי הארגון.
אם נחזור לניסיונו של חברי להנהיג תחקירים בארגון שלו, נראה שהיעדר "איומים חיצוניים" האופייניים לארגוני שירות, מנע ממנו להצליח. היכולת של מנהלים ועובדים "למרוח" החלטות מעין אלו לא זקוקה לתיאור נוסף. בסך הכל מוטלת עליהם משימה חדשה, במה שנתפס כחורג משגרת העבודה הרגילה, שאין "עונש "מיידי על אי עמידה בה. רק מנהל מחוייב ביותר, יצליח להשקיע את כל הנדרש להנחלת השינוי, אל מול אתגרי הניהול האחרים.
אם כך ניתן להציע שתי דרכי פעולה למנהלים המבקשים לעשות את השינוי:
א. לתחקר הצלחות. למרות ההתייחסות למתחקרים עליה נכתב בפוסט הראשון, הרי התחקיר עצמו, ולקחיו, התקבלו בפורום ההנהלה הבכיר כמועילים ביותר. נראה שזו דרך מתאימה ליצור אהדה לתהליך התחקור בקרב המנהלים הבכירים שבלי תמיכתם לא ניתן לערוך שום שינוי בארגון.
ב. לרכז מאמץ להנחלת תהליכים מסודרים ויום-יומיים של דיווח ותחקיר בגופי הארגון הניצבים מול הלקוחות. הדבר חיוני לארגון ויכול להביא גם לתמיכת המעורבים כאשר יגלו שדיווח מוקדם מקטין את הלחץ שבו הם נתונים כאשר מגיעות תלונות מהלקוחות.
שני צעדים אלו אמורים לפתוח את הדלת של הארגון לפעילויות של תחקיר. אם יסתיימו בהצלחה ניתן להניח שיהיה קל יותר לעשות "זליגה ייזומה" אל חלקים נוספים של הארגון.
|
פרופיל
תגובות אחרונות
-
פיני1
בתגובה על על הקושי לספר על המלחמה ההיא
-
ואולי גם..
בתגובה על למה חיל האוויר מתעסק באושוויץ?
-
דוקטורלאה
בתגובה על "תגיד לאמא שהלכתי לד"ר גולדהאמר"
-
פרנק וורנר
בתגובה על בפועל, משאל עם יחייב רוב מינימלי של 75-65 אחוז
-
דורון טל
בתגובה על השעות שלפני פרוץ מלחמת יום הכיפורים - מבט אישי
-
shabat shalom
בתגובה על אקט של מנהיגות
תגובות (2)
נא להתחבר כדי להגיב
התחברות או הרשמה
/null/text_64k_1#
שוב אתה מעלה על הכתב תובנות מוכרות ונקודות חיכוך עימן התמודדנו בעבר
אני מבקש להאיר בפניך מניסיוני
במקומות מהם אנו באים התקבע הנוהג לתחקר ו"לעורר למידה" – כמעט כמעשה אוטומטי
אולם, ברוב המקרים היו אלו תחקירים בקונוטציה שלילית (קרי, בעקבות אירועים אשר נתפשו ככאלו שהסתיימו בחוסר הצלחה)
הופתעתי על כי, בחלק מהמקומות בהם נדדתי, הוחלט לתחקר רק "כישלונות" בהנחה כי מאירועים "חיוביים" כמעט ואין מה ללמוד, הואיל ו"הושגה הצלחה"
הערתי אז, ואני מוצא לשתף אותך, בהבנה בסיסית שלי – תחקור ההצלחה ולא רק משום ש"נראה שזו דרך מתאימה ליצור אהדה לתהליך התחקור בקרב המנהלים הבכירים" כפי שאתה מדגיש.
אלא
משום שבתהליך ניהול שאינו מוטה זדון, ובוודאי בתהליכי קבלת החלטות בתנאי אי ודאות (קיצוניים), איננו יודעים מראש האם בידינו מספיק נתונים והאם אנו מקבלים החלטות בדרך שתביא אותנו בוודאות להצלחה,
עד לאותו הרגע שבידינו תוצאה – מוצלחת או שאינה מוצלחת (שהרי התוצאה המוצלחת עשויה להתקבל בדרך שלא התכוונו אליה מראש או כתולדה של התרחשות אקראית)
כלומר, תחקיר יש לבצע לצרכי לימוד ללא קשר לתוצאה(!),
שכן, לא רק מן התוצאה נלמד אלא מן התהליך שניהלנו.
ובמקרה בו אכן התוצאה מוצלחת, מן הסתם נרצה ללמוד לחקות את התהליך – ומומלץ שיהיה זה התהליך שהוברר כנכון....
ואת זה כמובן, מנהלים רבים לא אהבו לשמוע.
להלן תגובתו של חברי ד"ר יוסי ריין:
I think that the wider issue is “organizational learning” or “collective learning”.The general experience is that organizations or collectives are not learning through normal & continuous realities. It takes a major crisis or “discontinuity” to force an organization to question its existing Paradigms or Gestalts. The “Inquiry” process is designed to force a process of Questioning existing Paradigms and avoiding “Paradigm Blindness”, as they are not natural group psychological practices. The “natural” tendency will be to deny and avoid irregularities, as the admission of irregularities is taking the blame of wrong doing, and very few people, not to mention organizations, are really willing to admit that have made a mistake.A given Paradigm is a bit like a children’s puzzle. You are allowed to fiddle-around with the pieces, but you can’t use a new piece in the game. This will be out of the box thinking.I believe that organizations that use “internal inquiries” are better off in picking up early warning signals (week signals), are less likely to be surprised, and are likely to develop internal learning.Hence, collective learning is probably not a natural process. In fact it looks like it is an unusual phenomena, and you have to enforce it if you want it to happened. That’s probably why we illusively believe that people learn from experience (history). In fact, we lean only when we are crashed into the break-wall. As the old saying goes ; “nothing sharpens the mind like the guillotine”.