חברי הטוב הגיב על מה שכתבתי בפוסט הקודם בנושא התחקיר (לאלו שלא קראו אותו אני ממליץ לעשות זאת לפני קריאת הפוסט הנוכחי – לקריאה לחצו כאן). גם הוא בא מחיל האוויר והוא ניהל חברה יצרנית גדולה. לדבריו הוא נכשל בניסיון להנחיל את תרבות התחקיר בגלל שתי סיבות – העיקרית היא גורמי ההתנגדות הפנימיים בתוך הארגון. המשנית היא חוסר הענין של הבעלים במה שלא נתפס בעיניהם כמביא שינוי מיידי בתוצאות העסקיות.

 זה לא כך בכל ארגון. במסגרת הענין שלי בנושא אני עוקב אחרי ארגון מסעדות מצליח מאד. שם נהוגה שיטת הדיווח הכתוב על כל אירוע חריג בסוף כל משמרת. בדרך כלל מדובר על אירועים הקשורים באי שביעות של לקוחות. מנהלי המשמרות מדווחים למנהלי המסעדות על כל אירוע כזה ועל הטיפול שלהם באירוע. מנהלי המסעדות עצמם מביאים את מה שנתפש בעיניהם כאירועים מיוחדים לפורום של הנהלת הארגון ומנהלי כל המסעדות.

כשאני מנסה להבין מה הביא לתרבות הדיווח הזו, ברור לי שיש כאן צירוף של שני אינטרסים. הארגון נשען על המוניטין שלו כמספק תמורה גבוהה ללקוחותיו ולכן מנהלי הארגון רגישים מאד לכל מה שעלול להתפרש כפגיעה במוניטין. הם מבקשים לדעת מוקדם ככל האפשר על כל אירוע שעלול להזיק בכדי לבחון את הצורך לטפל בו מעבר לטיפול המיידי. מנגד עומדת הידיעה של מנהלי המשמרות כי הם עלולים להינזק אם אירוע כזה לא ידווח על ידם ויבוא לידיעת הנהלת הארגון ישירות מהלקוחות או מהתקשורת. זה מעין איום על מנהלי המשמרות המסייע להם לעמוד במשימה הדיווח, גם על כישלונות שלהם.

אני משתמש בכוונה במילה "דיווח" בכדי לתאר את מה שקורה בארגון הזה ולא במילה "תחקיר". אלו הם שני תהליכים שונים. ה"תחקיר" הוא המצב שבו ה"דיווח" יביא לתהליך שבו יילמד האירוע בהשתתפות כל המעורבים, ייבחנו אלטרנטיבות לטיפול רלבנטי בזמן האירוע עצמו ולאחריו והמסקנות יופצו בקרב הגורמים הרלבנטיים בארגון. בהקצנה, "דיווח" שאיננו מביא ל"תחקיר" הוא יותר בגדר רכילות מאשר תהליך המביא לשיפור בביצועי הארגון.

אם נחזור לניסיונו של חברי להנהיג תחקירים בארגון שלו, נראה שהיעדר "איומים חיצוניים" האופייניים לארגוני שירות, מנע ממנו להצליח. היכולת של מנהלים ועובדים "למרוח" החלטות מעין אלו לא זקוקה לתיאור נוסף. בסך הכל מוטלת עליהם משימה חדשה, במה שנתפס כחורג משגרת העבודה הרגילה, שאין "עונש "מיידי על אי עמידה בה. רק מנהל מחוייב ביותר, יצליח להשקיע את כל הנדרש להנחלת השינוי, אל מול אתגרי הניהול האחרים.

אם כך ניתן להציע שתי דרכי פעולה למנהלים המבקשים לעשות את השינוי:

א. לתחקר הצלחות. למרות ההתייחסות למתחקרים עליה נכתב בפוסט הראשון, הרי התחקיר עצמו, ולקחיו, התקבלו בפורום ההנהלה הבכיר כמועילים ביותר. נראה שזו דרך מתאימה ליצור אהדה לתהליך התחקור בקרב המנהלים הבכירים שבלי תמיכתם לא ניתן לערוך שום שינוי בארגון.

ב. לרכז מאמץ להנחלת תהליכים מסודרים ויום-יומיים של דיווח ותחקיר בגופי הארגון הניצבים מול הלקוחות. הדבר חיוני לארגון ויכול להביא גם לתמיכת המעורבים כאשר יגלו שדיווח מוקדם מקטין את הלחץ שבו הם נתונים כאשר מגיעות תלונות מהלקוחות.

שני צעדים אלו אמורים לפתוח את הדלת של הארגון לפעילויות של תחקיר. אם יסתיימו בהצלחה ניתן להניח שיהיה קל יותר לעשות "זליגה ייזומה" אל חלקים נוספים של הארגון.