כותרות TheMarker >
    ';

    אינטיליגנציה עסקית/ארגונית

    "גם למראה נושן יש רגע של הולדת" נתן אלתרמן

    ארכיון

    עשרת הדברות להנהלה המובילה שינוי -חלק ב' עוד 3 עקרונות -דברות

    12 תגובות   יום שישי , 6/8/10, 03:19

    תודה רבה על התגובות, הפעם הפתיעו אותי יותר מאחדים שהתקשרו וכתבו לי מיילים,כל ההארות  חדדו אותי יותר ועל כך תודה וברכה.

    שמחה לדעת שהנושא מעניין ונמצא חשוב בעיניהם של חברים רבים, בעלי מקצוע אותם אני מעריכה במיוחד, ולהפתעתי לקוחות , אנשי מפתח בארגונים השונים. הוצע לי להוסיף דוגמאות וכך אעשה.

    וזו סיבה מעוררת להמשיך ולהשלים עוד שבע  דברות, עקרונות  וכך להגיע לעשרה.

    והפעם עוד שלושה:

    4. ליצור ולהצהיר על משימה לסדר היום הארגוני - שינוי X

       יצירת שגרה חדשה

     

    ''

     

      אנשים נוטים לחשוב שהם רציונליים, גם כשהם אינם.

    באופן טבעי הם נוטים להקשות בשאלות לשם מה דרוש השינוי ? באיזה היקף? 

    שאלות כגון אלו יופיעו גם אם החברה הולכת בכיוון המדוייק וגם אם החברה מעוניינת לבצע שינוי  ולו רק כדי להתחדש ולהתרענן.

     העובדים לעולם, יחפשו תשובות מההנהלה, ממנהיגות הארגון. הכרזה על שינוי כמשימה פורמלית, אשר מהותה הובלת שינוי, מזמינה צורך להכריז באופן ברור מהו חזון השינוי, מהי התמונה הנקפת מתוכו, מוטב אף, להפיצה בכתובים ועל ידי כך לייצר עובדות שיאלצו את צוות ההנהלה-ההנהגה להתיישר אל המשימה, אל השינוי.

    מספר צעדים מומלצים בשלב זה,

    א.      לפגוש, להתעמת עם המציאות ולהכריז במספר דרכים והזדמנויות על  הצורך, הדחיפות והמשמעות של השינוי.

    ב.      לספק דוגמא אישית של אמונה וליצור אוירה של אמונה בכושר הקיום המוצלח  העתידי של  החברה וביכולתה של ההנהגה להוביל לשם.

    ג.       להציג מפת דרכים, מחוון, GPS, שיכוון וידריך התנהגויות שיש לרכוש, תוצאות מצופות, קבלת החלטות ותהליכי בצוע. מנהיגים אמורים לתקשר מסרים אלו באופן משתנה ומותאם לכל קבוצת קהל יעד בארגון, כדי לתאר להם את העומד להתרחש ואת המצופה מהם, וכל זאת בדרכים ובשפה המתאימה לכל אחד ואחת.

    דוגמא: בחברת מוצרי טיפוח ויופי, שצברה משך מספר שנים ירידה מתמשכת של הכנסות, לארח חקר משותף, הגיעו למסקנה שיש צורך לבנות מחדש את שרשרת האספקה, בין שאר השינויים שהוחלט לבצע, היה צורך לצמצם את כוח העבודה ב-25%, שאילולא כן,  כושר התחרות היה אובד לחלוטין. במהלך בין מספר שלבים הגיעו חברי ההנהלה להסכמה שרק צמצום בכוח אדם יביא לשינוי שיוביל מחדש את החברה להישגי עברה המפואר. האומץ לפגוש את המציאות המתהווה המתדרדרת, יחד עם רתימת העובדים להכרח לחתוך בבשר החי, אפשר להנהלה ליצור חזון מחודש  ולהוביל את החברה לכיוונה החדש. תחת לחוש את האובדן, ולייצר מרירות ודמורליזציה, העובדים שנשארו הצליחו לייצר את ההתחדשות ולפרוץ מחדש לשוק.

    5. ליצור ולהפגין בעלות ודחיפות

     

    ''

     

    מנהיגי תוכניות  שינוי בהיקפים רחבים נדרשים להציג ביצועים מעל ומעבר במשך תהליך השינוי ולשמש כסמנים קיצוניים, קנאים, אשר יוצרים מסה קריטית של שינוי. זה מחייב יותר מאשר הסכמה, קבלה או אפילו הדגמה של ההתנהגויות הראויות, זה מזמין את ההנהגה ליטול על עצמה בעלות, מחוייבות ואחריות מלאים שהשינוי יתממש במלואו בכל המישורים. בין אם באמצעות השפעה ובין אם באמצעות ניטור ושליטה. בעלות בדרך כלל מושגת על ידי רתימת האנשים לתהליכי זיהוי הבעיות והאתגרים ולא פחות על ידי יצירה משותפת של פתרונות. אשר כמובן ניתן לחזקם על ידי עידוד יוזמות וחלוקת תגמולים. את אלו ניתן להשיג אם באמצעות מתן בונוסים כספיים או באמצעות יצירת תחושת ערבות הדדית באווירת התגייסות משותפת למען מטרה שמאחדת אינטרסים או נענית ליעד גבוה המעצים את המשתתפים. איכות נוספת של מחוייבות מתקבלת מיצירת דחיפות המניעה את המנהיגים ואת עובדיהם לפעולה מהירה המבטיחה עוררות ועירנות לשינוי.

    דוגמא: בחברת מזון ידועה, שעשתה את צעדיה לקראת מבנה מטריציוני,  אשר דרש יצירת  שירותים משותפים למספר מחלקות (כגון אדמיניסטרציה משותפת). החלו באגף אחד ליצור באמצעות צוותים חוצי מחלקות את תוכנית השינוי, לקראת סיום, התגלעה התנגדות מצד בכירי האגף ליישום, אחרי שכמובן הם הביעו את הסכמתם להוביל את השינוי. לאחר למידה וחקירה משותפת, נמצא, שלא הושקע מספיק זמן ומחשבה כדי להיענות אינדיבידואלית למגוון הצרכים, עובדה שחסמה את היכולת של בכירי האגף לחוש בעלות ומחוייבות לשינוי. מתוך למידה זו, הוסק והופק מחדש תהליך שלקח בחשבון שונות אישית של המשתתפים, אתגרים רכים ועל ידי כך ניתן היה לרתום מחדש את האנשים לנטילת בעלות על השינוי ותוצאותיו. נוצר צוות בכירים שעבד בשיתוף פעולה ויצר האחדה ויישור קו שהעניק לכל העוסקים בשינוי כוח, מוטיבציה ומשמעות מחודדת.

    6. להדהד ולתקשר את המסר- יצירת שיחה ארגונית

     

    לעיתים קרובות מדי, אני פוגשת מנהיגי ארגונים היוצאים מנקודת הנחה, שמה שמובן להם מובן לאחרים.  שמה שהם מרגישים כנחוץ והכרחי נתפס בעיני אחרים אותו דבר. ויותר מזה הוא, שהכיוון החדש שברור להם, ברור לאחרים באותה מידה כמעט של בהירות. ואני חייבת להודות שאני לא פעם כיועצת נפלתי לפח הזה.

    תוכניות שינוי מזמנות העברת מסרים בצורות כגון:  רעיון פשוט ליישום, עצה מדויקת, תועלת מצופה, דוגמאות ועוד. מסרים אלו משמשים גם מעוררי השראה וגם כהדגמה פרקטית. כדי שהתקשורת תהיה אפקטיבית, מוטב שתזרום הן מלמטה והן מלמעלה. יעילותה תעלה אם נשתמש במספר ערוצים ובמספר תצורות. מטרתה של תקשורת כזו היא לאפשר לעובדים מידע וידע בזמן אמת ולעודד אותם להביא תשומות משלהם ופידבקים שיאפשרו לשינוי להתחדד עבור כולם.

    אתגר זה מזמין שימוש רב בהעברת מסרים לעיתים תכופות. כיום כשעומדים לרשותינו רשתות חברתיות פנים ארגוניות ועוד כלים מתוקשבים, המשימה הזו יותר טבעית ועוד יותר אפשרית.

    דוגמא, לא מזמן ליווינו משרד ממשלתי בתהליך שינוי, השינוי שהוחלט לבצע היה להפוך את הפקידות העניפה לנותני שירות. דבר שהעמיד אתגר לא קטן, לעזור לקבוצה נכבדת של אנשים לחשוב אחרת, להתנהג אחרת. זה דרש יותר מאשר שינוי השיטה והתהליכים. לצורך זה הופקה תוכנית תקשורת פנים ארגונית מורכבת שכללה, מיילים יומיים, הדרכות לקבוצות מטרה שונות, סרטי וידיאו קצרים, עתון פנימי, רשת חברתית פנים ארגונית ומפגשי חוצי ארגון לאימון ולהעלאת בעיות/אתגרים ויצירה משותפת של פתרונות.

    שלושת הדברות הראשונות מצויות כאן http://cafe.themarker.com/post/1701849/

    ארבעת העקרונות האחרונים יגיעו לכאן כהמשך....בעוד כמה ימים.

     

    דרג את התוכן:

      תגובות (12)

      נא להתחבר כדי להגיב

      התחברות או הרשמה   

      סדר התגובות :
      ארעה שגיאה בזמן פרסום תגובתך. אנא בדקו את חיבור האינטרנט, או נסו לפרסם את התגובה בזמן מאוחר יותר. אם הבעיה נמשכת, נא צרו קשר עם מנהל באתר.
      /null/cdate#

      /null/text_64k_1#

      RSS
        2/9/10 08:29:

      שנים של שנות טובות

      שנה טובה.

      שנה של בשורות טובות.

      שנה של ישועות ונחמות.

      שנה של אהבה שאינה תלויה בדבר.

       

      מאחלים:

      ירקון חטיבת הגשר

      חברים ללא הפסקה 

                              

      http://cafe.themarker.com/image/1751652/

      http://cafe.themarker.com/music/1754382/

      דרישת שלום חמה מאילת השחר... + שנה טובה.

        20/8/10 08:45:
      תודה רבה. דברים תורמים ומועילים מאד.
        11/8/10 07:11:
      סידרה נפלאה שרה.

      נאוה.
        8/8/10 00:38:

      צטט: סטודיו אמן 2010-08-06 18:41:40

      יצירתיות לשמה.. תודה

       

      תודה רבה לך

        8/8/10 00:37:

      צטט: דני טל - Danny Tal 2010-08-06 13:25:38

      יופי של סדרה

      תודה רבה על הפרגון 

        6/8/10 18:41:
      יצירתיות לשמה.. תודה
        6/8/10 15:00:

      צטט: דני טל - Danny Tal 2010-08-06 13:25:38

      יופי של סדרה

      תודה רבה רבה

      ושבת שלום

       

        6/8/10 13:25:
      יופי של סדרה
        6/8/10 08:52:

      צטט: irisoded 2010-08-06 04:35:10

      מרתק, ממתינה להמשך...

       

      איריס

      המון תודות

      ספרי ושתפי אותנו בדוגמאות מהארגון שלך

      שבת שלום

      שרה

        6/8/10 08:51:

      צטט: אלכסנדר הגדול 2010-08-06 08:16:36

      שרה,
      מעניין מאד. אני ממש יכול להתחבר לכל מה שאת כותבת, כי חוויתי כמעט את כל הדוגמאות כאן.

      ועוד רעיון - בעבר, כשרציתי לקדם עניין מסוים, הקמתי צוות שהריץ "קמפיין פנימי". הקמפיין כלל פרסום בכל רחבי החברה, בניית דמות וירטואלית "מיסטר ___" , כאשר השם מתקשר למהות השינוי. דמות זאת שלחה מיילים לכל העובדים כל בוקר ועדכנה אותם על השינויים, על ההתרחשויות, וכביכול דיברה על ההנהלה בגוף שלישי. העובדים אף הוזמנו לענות למיילים אלה, להציג שאלות, טענות ובעיות, והם נענו להזמנה זאת ברצון. כך נוצר דו שיח שאיפשר לי, כמקבל ההחלטות לנווט את השינוי ולבצע תיקוני נווט בדרך. כמובן שכולם ידעו על הקשר החד-חד-ערכי ביני מיסטר___ לביני, אבל זה יצר אוירה פתוחה. כולנו יודעים שקל לאנשים להתחבר לוירטואליה, ולתקשר איתה בחפשיות, לפעמים הרבה יותר מאשר לדמות מוחשית.

      הקמפיין הזה הצליח להחדיר את רעיון השינוי, ואת כל המסרים שרציתי שיופנו, לתוךך עמקי הארגון. זה לא בא במקום החדרה מלמעלה דרך המערכת ההיררכית, אלא כתוספת.

      ובכלל - מי שרוצה לבצע שינוי רחב ועמוק חלייב להשתמש בכל האמצעים. נחישות, כבר אמרנו?

      אלכס.

       

      אלכס

      ממש תודה רבה

      ועוד יותר הערכה עמוקה על עשייתך

      רעיון הדמות מגניב

      יש מקומות בהם אני בונה עם הצוות דמות , מין בובה

      אשר באחד המקומות הפכה בסוף עם שינויים קלים ללוגו החדש של החברה

      הטמעת שינוי כמו גם עיצוב קונספט השינוי דורשים המון יצירתיות.

      ובאשר לנחישות...אני אוהבת את המילה באנגלית tenacity שמשמעותה

      לפיתה, עקביות, התמדה ונחישות השילוב הזה...

      סוף שבוע נעים לך

      שרה

        6/8/10 08:16:
      שרה,
      מעניין מאד. אני ממש יכול להתחבר לכל מה שאת כותבת, כי חוויתי כמעט את כל הדוגמאות כאן.

      ועוד רעיון - בעבר, כשרציתי לקדם עניין מסוים, הקמתי צוות שהריץ "קמפיין פנימי". הקמפיין כלל פרסום בכל רחבי החברה, בניית דמות וירטואלית "מיסטר ___" , כאשר השם מתקשר למהות השינוי. דמות זאת שלחה מיילים לכל העובדים כל בוקר ועדכנה אותם על השינויים, על ההתרחשויות, וכביכול דיברה על ההנהלה בגוף שלישי. העובדים אף הוזמנו לענות למיילים אלה, להציג שאלות, טענות ובעיות, והם נענו להזמנה זאת ברצון. כך נוצר דו שיח שאיפשר לי, כמקבל ההחלטות לנווט את השינוי ולבצע תיקוני נווט בדרך. כמובן שכולם ידעו על הקשר החד-חד-ערכי ביני מיסטר___ לביני, אבל זה יצר אוירה פתוחה. כולנו יודעים שקל לאנשים להתחבר לוירטואליה, ולתקשר איתה בחפשיות, לפעמים הרבה יותר מאשר לדמות מוחשית.

      הקמפיין הזה הצליח להחדיר את רעיון השינוי, ואת כל המסרים שרציתי שיופנו, לתוךך עמקי הארגון. זה לא בא במקום החדרה מלמעלה דרך המערכת ההיררכית, אלא כתוספת.

      ובכלל - מי שרוצה לבצע שינוי רחב ועמוק חלייב להשתמש בכל האמצעים. נחישות, כבר אמרנו?

      אלכס.
        6/8/10 04:35:
      מרתק, ממתינה להמשך...

      פרופיל

      שרה בכור
      1. שלח הודעה
      2. אוף ליין
      3. אוף ליין

      שרה בכור

      אינטליגנציה עסקית

      אינטליגנציה עסקית/אירגונית