צטט: thesman 2010-09-15 22:01:32

.... בשנים האחרונות יש כתיבה רבה על מה שנקרא Co-leadership ובמקרים רבים זה נוחל הצלחה רבה... לא בטוח שזה תמיד מתאים, אבל זו אופציה שאפשר לחשוב עליה.

 

תודה לך,

לראשית דבריך התייחסתי בתגובה הקודמת.

לשאלת הניהול בשניים (שנקרא גם TIAB -two in a box) - זה פתרון שפגשתי לא מעט פעמים, ושימשתי מלווה ויועץ של מספר צמדים כאלה. זה אכן עובד היטב במקרים מסוימים ויש לו יתרונות במצבים מסוימים. אבל גם כאן, אם היו דורשים ממני תשובה של ברירת מחדל, מה עדיף - מנהל אחד או שניים? הייתי עונה חד משמעית - מנהל אחד. אבל זה באמת נושא לדיון אחר לגמרי...

שמוליק

תודה לכם חברים,

הארותיכם חשובות ביותר.

עידן, אני מניח שאתה יודע שאיני נוהג להיות בורר וגם כאן לא הייתי בורר. ערכנו דיון מעמיק ובחנו את המצבים שבהם עדיף להצמיח ואת המצבים בהם עדיף להצניח.

ובכל זאת, הם התעקשו שחייבת להיות תשובת בית ספר שמעדיפה להצמיח או להצניח. אחרי ששמעו את כל הסתייגויותי, שדומות מאד לאלה שאתם העליתם כאן, אמרו לי, "תפסיק לענות כמו יועץ, קח החלטה - מה עדיף?"

חשבתי, ועניתי ללא היסוס - להצמיח.

ואז חשבתי, שיש מנהלים רבים שכדאי שיחשבו כך, שזו הברירה העדיפה - להצמיח. ולו כדי שישקיעו את המאמץ הניהולי של הצמחת הדור הבא. זו משימה שמוזנחת בארגונים רבים לצערי.

רציתי שהאסימון הזה ייפול להם, כדי שבפעם הבאה שהם בוחרים להצניח מישהו מבחוץ, זה לא בגלל ש"אין אף אחד טוב בבית שמסוגל לעשות את התפקיד", אלא בגלל סיבות טובות אחרות.

ויש שלל סיבות מצוינות להצניח, כמו שציינתם:
- לרענן את החשיבה ודרכי הניהול בארגון
- לחלץ את הארגון מבוץ שאליו הכניסו המנהלים הקיימים
- למנוע עזיבה של אנשים טובים שיפגעו אם חברם יקודם והם לא
- ועוד ועוד...

אז הנה לכם האתגר - אם הייתם חייבים לבחור תשובה של מה עדיף, כברירת מחדל, מה הייתם אתם בוחרים לענות - להצמיח או להצניח?

שוב תודה,

שמוליק

אני מסכים עם קודמי: אין תשובה אחת נכונה וניצחת.
הכל תלוי במאפייני השוק בו פועל הארגון, מאפייני הארגון עצמו, מאפייני התפקיד, נתוני המועמדים הרלוונטיים וכו' וכו'.

שורה תחתונה: רצוי לגבש "מדיניות ארגונית" (למשל - העדפה לצמיחה אורגנית של מנהלים) שתהווה סוג של הכוונה, אך ברמה הפרקטית יהיה נכון לטעמי לבחון כל מקרה לגופו.

הערה קטנה נוספת: כיועץ, אני משתדל להימנע מלהיות "הבורר" בין בעלי תפקידים בארגון, אלא מעודד אותם לנהל עימות (מסודר ותרבותי) בנושא שבמחלוקת.
עצם ניהול העימות הוא בעל ערך רב למנהלים שבמחלוקת ולארגון כולו - יש חילוקי דיעות, יש עימותים, וצריך לפתור אותם יחד.

הי שמוליק,
אין תשובה נכונה ואין תשובה ניצחת
על היתרונות והחסרונות של כל דרך לא אתייחס משום שקשה לאתר מידה שתהיה חדשה לנו- הכל תקף והכל נכון כולל התחום הרגיש שלא מובחן מספיק אצל מקבלי ההחלטה של המוראל והעתיד של כל פרט בארגון רואה לנגד עיניו -אופציות, מוטיבציה וכד'
כפי שאני יכול לראות בארגון שאני חי ופועל בו, מקור ההחלטה לנהוג כך או כך נעוץ בהצדקות לכל מקרה ספציפי שהמחליטים קובעים .
לפעמים זה רציונל של קונספט , לעיתים הערכה שאינה מבוססת דיה (וגם לא ניתן להתנסות), תחושת בטן או ניתוח הגיוני דרך הפילטרים המוגבלים של ....
לפעמים ולא מעט מיקרים - אינטרסים אישיים מעורבים ומתערבבים בהחלטה
ומנסיונך אתה בוודאי יודע עוד.
בדוגמא שנתת שמסתתר מאחוריה הרצון להיות אוביקטיביים להחלטה עד כמה שאפשר. היה נכון לערוך סוג של חקירה לכל תפקיד לגופא, לא בעיה להרכיב את האלמנטים לבדיקה מסוג זה.
היינו התשובה שלי עד כמה שהוא פשטנית - כל תפקיד לשקול לגופו

למרות שאני מסכים באופן עקרוני שהצמחת עובדים בתוך הארגון כוללת הרבה יתרונות שארגונים רבים מפספסים, צריך להודות שבמקרים מסויימים יש יתרונות בהבאת מישהו בחוץ. הייתי רוצה להציע אפשרות שלישית, להביא לתפקיד שני אנשים שמשלימים אחד את השני מבחינת התכונות שלהם ומבחינת הידע הניהולי והמקצועי וגם יאפשרו את היתרונות של מנהל שצמח בארגון ואת היתרונות של מנהל שבא מבחוץ. בשנים האחרונות יש כתיבה רבה על מה שנקרא Co-leadership ובמקרים רבים זה נוחל הצלחה רבה... לא בטוח שזה תמיד מתאים, אבל זו אופציה שאפשר לחשוב עליה.