שוב ושוב עולות במוחי שתי שאלות מטרידות:

א.      מדוע כה מעטות הנהלות הארגונים שמוכנות להתחייב לתהליך שיפור ארוך טווח, המבוסס על חזון ארגוני ברור ועל תרבות ארגונית המעודדת יצירתיות וחדשנות?

ב.      מדוע , גם אחרי שנים של הטמעת תרבות ארגונית חיובית, ומימוש תהליכי שיפור המוכיחים את עצמם, מספיק שינוי מדיניות קל על מנת להרוס במחי יד את מה שנבנה בעמל רב?

לפני כחודש פורסם פוסט תחת הכותרת "Keep Your Eye on Process Improvement". הפוסט נכתב על ידי Brad Power (יועץ ארגוני). בפוסט זה מביא המחבר שתי דוגמאות מאלפות שרק מחזקות את השאלות שלי:

דוגמה ראשונה: בשנת 1991 הנהיגה חברת Allied Signal את תוכנית השיפור "6 סיגמה". התוכנית פעלה בהצלחה רבה במשך 9 שנים. במהלך השנים השתפרו ביצועי ורווחי החברה ללא הכר. בשנת 1999 נמכרה החברה ל- Honeywell והוחלף המנכ"ל. תחת המנכ"ל החדש בוטלה תוכנית "6 סיגמה". לקח לחברה 18 חודשים על מנת לשחוק את כל מה שנבנה במשך 9 שנים.

דוגמה שנייה: בשנת 1990 החליטה חברת Wiremold לאמץ את עקרונות ה"ניהול הרזה" היפני. התוכנית הופעלה עד שנת 1999. במהלך תקופה זאת עלה ערך המנייה ב- 32% לשנה, המכירות לעובד עלו מ- 92,000$ ל- 241,000$, ומספר סבבי המלאי לשנה עלה מ- 3.4 ל- 15.8. בשנת 2000 נרכשה החברה על ידי Legrand הצרפתית שהכריחה את Wiremold לאמץ את עקרונות ייצור האצווה והתמחור הקלסיים (שהיו מקובלים ב- Legrand). כל ההישגים של ה"ניהול הרזה" נעלמו תוך מספר שנים.

למה זה קורה? האם חברות Honeywell ו- Legrand קנו את Allied Signal ואת Wiremold על מנת להרוס אותם?

היות ונראה שזאת לא התשובה, אזי צריך לחפש את התשובות במקום אחר. להלן מספר תשובות אפשריות, אותן אספתי מתוך הפוסט של Brad Power (כולל תגובות לפוסט) ומתוך הניסיון המצטבר שלי:

א.      לרוב המנכ"לים אין יכולת להוביל תוכניות ארוכות טווח. הם צריכים להראות רווח רבעוני על המנייה.

ב.      גם חלק גדול מבעלי החברות לא מחפשים את השיפורים לטווח ארוך. הם פשוט רוצים "לעשות קופה" וללכת.

ג.       רובם המוחלט של המנהלים הבכירים כיום מכירים רק את שיטות הניהול הקלסיות שנלמדות בלימודי הניהול והכלכלה. הם לא מצליחים לקשר בין תוכניות שיפור חדשניות לבין ביצועי הארגון ומאמינים שגם השיטות "הישנות והטובות" שהם מכירים, יעשו את העבודה.

ד.      קיימים גם מנהלים שמתחילים בתוכנית שיפור מסיבות פוליטיות. מרגע שהם מצטיירים כחדשניים, והם מקבלים את הקרדית המגיע להם, הם יכולים להפסיק את התוכנית.

ה.      תהליך שיפור הוא תהליך שינוי, וככזה הוא מחייב תשומת לב הנהלה והשקעה מתמדת. לא לכל ההנהלות יש את היכולת להוביל תהליך כזה.

ו.        גם מנהלים הם בני אדם (גם אם הם לפעמים חושבים אחרת), וככאלה הם נתונים להשפעה. לכן אנחנו עדים למקרים רבים בהם תוכנית שיפור נזנחת לאחר תקופה קצרה, לטובת "הדבר הבא" או "הדבר האמיתי".

ז.       כאשר מתרחש משבר זונחים את תוכנית השיפור וחוזרים לשיטות שעבדו תמיד (או לפחות מאמינים שעבדו תמיד): פיטורים וצמצומים.

ח.      בתחרות בין הניהול השוטף לתכנון ארוך הטווח, מנצח תמיד השוטף. ה"דחוף" דוחק הצידה את ה"חשוב" ותוכניות השיפור פשוט מתמוססות.

ט.      בדרך כלל אנחנו מעדיפים לטפל בתסמינים (סימפטומים בלעז) מאשר לנסות לאתר את "בעיות השורש" ולפתור אותן מהיסוד.

האם אתם מכירים סיבות נוספות?

האם יש לכם רעיונות כיצד ניתן לפתור את הבעיה?

אשמח אם תשתפו את כולם.