בפרקים הקודמים:

מבוא

עקרונות הניהול בר-הקיימא

היסוד הראשון – חזון ארגוני בר קיימא

סיפורה של חברת התעופה People Express

סיפורה של סוכנות הפרסום סאצ'י אנד סאצ'י ((Saatchi & Saatchi

סיפורה של רשת בתי הכול-בו נורדסטרום ((Nordstrom

נטפליקס - השכרת סרטי ווידאו דרך הדואר ((Netflix

סיפורה של חברה ישראלית – סיפורה של חברת "ישקר"

ניהול נכסי הידע הארגוניים

סיפורה של חברת הייעוץ אקסנצ'ר (Accenture)

סיפורה של Google

והשבוע סיפורה של Nokia

הנתונים, המובאים בהמשך הפוסט, על התרבות של נוקיה, נאספו מתוך מספר מאמרים ומחקרים מקצועיים אשר התפרסמו לאורך מספר שנים. יחד עם זאת, לא ניתן לכתוב בימים אלו על נוקיה מבלי להתייחס לזעזוע שהיא עוברת לאחרונה. בנוקיה לא זיהו נכונה את מידת ההצלחה של הטלפונים החכמים (Smartphones). כישלון זה בזיהוי פוטנציאל טכנולוגי הביא לכך ש- Apple עקפה את נוקיה בתחום הטלפונים החכמים, ובדיעבד הביא גם להחלפתו של מנכ"ל נוקיה.

השאלה שמעניינת אותנו היא האם זאת מעידה חד פעמית והאם התרבות של נוקיה תאפשר לה להתגבר על משבר זה. ב- 26 לספטמבר התפרסם ב- New York Times מאמר תחת הכותרת " Nokia’s New Chief Faces Culture of Complacency". המאמר מבסס את טיעוניו בראש ובראשונה על עדויותיהם של מספר עובדים בכירים לשעבר בנוקיה. בהחלט יכול להיות שבנוקיה חטאו בחטא היוהרה, נמנעו מלקחת סיכונים, וסטו מדרך הניהול בר-הקיימא, אך נראה לי שביסוס טיעונים אלו רק על דברי בכירים שעזבו את נוקיה, חוטא לאמת והופכת את המאמר לחד-צדדי. אני מאמין, בהתבסס על העובדות שתקראו בהמשך, שבנוקיה קיימים הכוחות, וקיימים התרבות הארגונית והחזון שיאפשרו לה להתאושש. ימים יגידו.

ועתה חזרה לסיפור של נוקיה:

נוקיה, שהתחילה את דרכה בעירה קטנה בשם זה לא רחוק מהלסינקי, בירת פינלנד, היא היום (נכון לרבעון השלישי של 2009) יצרנית הטלפונים הניידים הגדולה בעולם. נוקיה מעסיקה קרוב ל- 130,000 עובדים, ב- 120 מדינות, ושולטת על 38% משוק הניידים. הסיפור של נוקיה מעניין במיוחד היות והיא התחילה את דרכה רחוק ממרכזי הטכנולוגיה הגדולים העולם. כפי שאמר המנכ"ל של נוקיה בשנות ה- 80: "כאשר יזם בעמק הסיליקון פותח את דלתות המוסך שלו על מנת להראות לעולם את הפיתוח האחרון שלו, 50% מהשוק העולמי מתבוננים בו. כאשר יזם בפינלנד פותח את דלתות המוסך, הוא רואה מטר של שלג".

את השורשים של נוקיה ניתן למצוא אי שם באמצע המאה ה- 19. בתחילה הייתה נוקיה מפעל לייצור נייר. בתחילת המאה ה- 20 התחילה נוקיה לייצר גם חשמל. לתחום האלקטרוניקה נכנסה נוקיה בתחילת שנות ה- 60 של המאה הקודמת, והחל משנות ה- 90, היא מתמקדת רק בתחום התקשורת.

התרבות הארגונית של נוקיה ידועה בשמה הרשמי "הדרך של נוקיה" (The Nokia Way). היא מתמקדת בתהליכי קבלת החלטות מהירים וגמישים, בתוך ארגון שטוח ומקושר. הערכים שסביבם בנויה התרבות הארגונית של נוקיה הם: לכבוש את לבבך, הישגים משותפים, התשוקה לחדש, ואנושיות (Engaging You, Achieving Together, Passion for Innovation and Very Human):

• לכבוש את לבבך: בכל רגע לאורך הדרך, אנחנו צריכים לגייס את כל בעלי העניין, כולל עובדים, למימוש החזון של הארגון ולהשגת הצרכים של הלקוחות.
• הישגים משותפים: אנחנו יכולים להשיג דברים בעצמנו, או שאנחנו יכולים לעשות זאת ביחד, אבל עשיית שני הדברים גם יחד, כלומר, הצלחה באמצעות שיתופי פעולה, היא הדרך של נוקיה לממש את היכולות שלה.
• התשוקה לחדש: אנחנו הכי חדשניים כאשר אנחנו מאפשרים לאנשים לממש את החלומות שלהם, ונותנים להם את האומץ לדלג אל תוך העתיד בדרכים חדשות ומשופרות, ותוך הבנה יותר טובה של העולם הסובב אותנו.
• אנושיות: הכוונה היא למה שאנו מציעים ללקוחות שלנו, כיצד אנחנו עושים עסקים, וההשפעה שיש לפעולות ולהתנהגות שלנו על אנשים ועל הסביבה. להיות אנושי זה לעשות דברים בצורה פשוטה, לכבד ולדאוג לזולת גם במצבים עסקיים קשוחים.

על מנת לממש את ערכיה, כפי שהם תוארו לעיל, שומרת נוקיה על מבנה ארגוני שטוח, האצלת סמכויות נרחבת, תהליכי קבלת החלטות מהירים ולא פורמאליים, ועבודת צוות. בנוקיה מאמינים בהצבת יעדים שאפתניים ומאתגרים לכל העובדים, ובמתן התמיכה וההדרכה הדרושות על מנת להשיג יעדים אלו.

חשוב לציין שרק 10% מתהליכי הלימוד בנוקיה מתבצעים באמצעות הדרכה פרונטאלית; 20% נוספים מתקיימים על ידי ניצול הקשרים המקצועיים שיש לכל עובד; ואילו 70% הנותרים מבוצעים על ידי פיתוח מקצועי במהלך העבודה. על מנת לאפשר תהליך ייחודי זה, עוברים כל המנהלים בנוקיה השתלמויות באימון (Coaching). עובד המתמנה לראשונה לתפקיד ניהולי, עובר הדרכת אימון בסיסית. ככל שהעובד מתקדם במדרג הניהולי, הוא עובר השתלמויות והכשרות נוספות באימון.

כל מנהל בנוקיה נפגש אחת לחצי שנה, עם כל אחד מהעובדים שלו, לפגישת "השקעה באנשים" (IIP – Investing in People). בפגישת IIP נבחנים ההישגים של העובד בחצי השנה שחלפה, נקבעים התגמולים שהעובד יקבל על הישגיו (בהתבסס על תוכנית תמריצים מוסכמת שנקבעה בפגישה הקודמת), ומוגדרים היעדים לחצי השנה הקרובה. לאחר הגדרת היעדים הופכת הפגישה לפגישת אימון: נבחנים הישגי העובד לעומת היעדים שנקבעו, ומוגדרת תוכנית פיתוח אישית אשר תאפשר לעובד לשפר את הישגיו.

ההכשרה באימון שאותה עוברים כל המנהלים, וההכרה שיש לכל העובדים בחשיבות תהליכי האימון, מאפשרים לכל עובד לבקש תמיכה מבלי לחשוש שמישהו יתייחס לזה בצורה שלילית. תהליך האימון עצמו אינו תהליך חובה ואינו תהליך מובנה. כמות ורמת האימון שעובד מקבל, תלויה ברצונו להיפתח לתהליך זה, וביכולתו להפיק ממנו תועלת.

בנוקיה מאמינים שהצלחה עסקית היא פועל יוצא של פיתוח אישי ולימוד. תהליכי האימון מאפשרים להם לממש אמונה זאת הלכה למעשה. תהליכי הלמידה והאימון בנוקיה מדגימים בצורה מצוינת את ההבדל שבין "להטיף" עקרונות ניהוליים, לבין לממש אותם בפועל יומיום.

(בעבר כתבתי פוסט נוסף על נוקיה – "על מיזוגים, תרבות ארגונית, ומדיה חברתית")

בפרק הבא סיפורה של עוד חברה שעברה משבר בשנה האחרונה – חברת Toyota.