בפרקים הקודמים:

מבוא

עקרונות הניהול בר-הקיימא

היסוד הראשון – חזון ארגוני בר קיימא

סיפורה של חברת התעופה People Express

סיפורה של סוכנות הפרסום סאצ'י אנד סאצ'י ((Saatchi & Saatchi

סיפורה של רשת בתי הכול-בו נורדסטרום ((Nordstrom

נטפליקס - השכרת סרטי ווידאו דרך הדואר ((Netflix

סיפורה של חברה ישראלית – סיפורה של חברת "ישקר"

ניהול נכסי הידע הארגוניים

סיפורה של חברת הייעוץ אקסנצ'ר (Accenture)

סיפורה של Google

סיפורה של נוקיה

גם ארגונים המתנהלים על פי עקרונות הניהול בר הקיימא אינם חסינים מטעויות. ראינו את זה במקרה של Google ויישום ה- Buzz שהיא שחררה על מנת לנסות להילחם ב- Facebook. אנו רואים את זה גם במקרה של Nokia שמאבדת את ההובלה בשוק הטלפונים החכמים. יחד עם זאת, אני מאמין שלארגונים המתנהלים על פי עקרונות הניהול בר הקיימא, יש את הכוחות ואת המנגנונים הפנימיים המאפשרים להם להתגבר על המשבר.

גם על יצרנית המכוניות טויוטה עבר בתקופה האחרונה משבר קשה, והיא עושה עכשיו מאמצים להתגבר עליו.

יצרנית המכוניות טויוטה (Toyota):

חברת טויוטה נוסדה בשנת 1937; הייצוא לארה"ב התחיל בשנת 1958, ובשנת 1988 התחילה טויוטה לייצר מכוניות במפעל שהקימה בארה"ב. כיום, 50 שנה לאחר תחילת היצוא לארה"ב, ו- 20 שנה לאחר תחילת היצור בארה"ב, עקפה טויוטה את כל יצרני הרכב האמריקאיים. טויוטה היא היום יצרן הרכב הראשון בעולם (במונחים של מספר מכוניות שנמכרות בשנה). טויוטה מעסיקה כיום יותר מ- 300,000 עובדים, ויש לה מפעלים ב- 26 מדינות ברחבי העולם.

טויוטה נחשבת (או נחשבה כך עד לפרוץ משבר ההחזרות האחרון) לאחד היצרנים האיכותיים, היעילים והחדשניים ביותר. מערך הייצור שלה, המוכר בשם: TPS – Toyota Production System, שימש השראה לשלושה מרצים ב- MIT כאשר הם פיתחו את תורת הייצור הרזה (Lean Production). מאז שהספר שלהם: "המכונה ששינתה את העולם: הסיפור של הייצור הרזה" יצא לאור בשנת 1990, ניסו ארגונים רבים ליישם את השיטה ולחקות את טויוטה, חלקם הגדול ללא הצלחה, או בהצלחה חלקית בלבד. בעוד שבטויוטה ה- TPS הוא בסיס למערכת דינמית, המשתנה ומשתפרת כל הזמן, מצאו את עצמם רוב הארגונים עם מערך ייצור קשיח שאינו פתוח לשינויים. מדוע זה קרה?

התשובה לכך פשוטה עד להחריד, גם בהתחשב בכך שטויוטה מעולם לא הסתירה דבר והסבירה את שיטתה לכל מי שרצה לשמוע. הטעות של רוב הארגונים נובעת מהתבוננות על ה- TPS של טויוטה בעיניים מערביות. בעבור טויוטה ה- TPS איננו העיקר וגם איננו מטרה. הוא דרך ואמצעי. ה- TPS נוצר כתוצאה מהתרבות הארגונית של טויוטה וחמשת העקרונות העומדים ביסודה של תרבות זאת:

• שיפור מתמיד (Kaizen) – מדובר בתפיסת עולם ולא בשיטה! בטויוטה אף פעם לא רואים במצב מסוים סוף פסוק. תמיד ניתן לשפר. כל עובד בטויוטה מגיע כל יום לעבודה במטרה למצוא בעיות ולתקן אותן. עובד שאינו מוצא מספר בעיות ביום, לא עשה את עבודתו.
• ללכת למקורות (Genchi genbutsu) – תמיד צריך לחפש את העובדות. אין להתבסס על הערכות והשערות. מי שרוצה לפתור בעיה צריך ללכת ולראות אותה בעצמו. אסור לו להתבסס על סיפורים שאחרים מספרים. את רוב הזמן צריך להקדיש להגדרה נכונה של הבעיה. לאחר מכן צריך לפתור אותה במהירות.
• כל בעיה היא אתגר – בעיות ותקלות אינן דבר רע. הן הזדמנות להשתפר.
• עבודת צוות – הטובה של הארגון קודמת לטובה של הפרט. כל אחד צריך לשתף בידע שלו את שאר חברי הצוות.
• כיבוד הזולת – לא רק את האדם כאדם, אלה גם את דעותיו וידיעותיו. אין זה אומר שכולם צריכים להסכים בכול. ההיפך הוא הנכון! בטויוטה מעודדים קונפליקטים וויכוחים כאמצעי להעלות בעיות על פני השטח, אבל הדיונים צריכים להתקיים בצורה מכובדת ותרבותית.

זאת כל התורה כולה! כל השאר הוא רק כלים שמאפשרים לממש את העקרונות הללו בחיי היום יום!

תקצר היריעה, במסגרת מאמר זה, מלפרט את כל הכלים והשיטות המרכיבים את מערך הייצור של טויוטה. נפרט כאן את אלו שהן חשובות במיוחד לנושא שאנו דנים בו:

• קבלת החלטות - מנהלים בטויוטה מונחים לקבל החלטות ניהוליות בהתבסס על פילוסופיה ארוכת טווח, גם במחיר של פגיעה ביעדים לטווח הקצר.
• הכשרה - מנהל שנקלט כעובד חדש בטויוטה, עובר הכשרה של כשלושה חודשים לפני שהוא רואה לראשונה את המפעל שלו ואת האנשים שהוא אמור לנהל. הכשרתו של מנהל בכיר בטויוטה עורכת 20 שנה.
• תפקיד המנהל - תפקידם של מנהלים בטויוטה איננו לפתור בעיות. תפקידם הוא להדריך ולאמן את הכפופים להם על מנת שהם יוכלו לפתור את הבעיות בעצמם. תפקיד נוסף של כל מנהל הוא לגדל את הדור הבא של המנהלים. מנהל שאינו יכול להצביע על עובדים שהשתפרו והצליחו כתוצאה מההנחיה שלו, הוא מנהל לא טוב.
• תכנון - כל פעילות בטויוטה מתוכננת כניסוי מדעי. יש הנחות יסוד ויש תרשים זרימה מפורט של התהליך. אין הדבר נועד למנוע שינויים. ההיפך הוא הנכון. התכנון המפורט מאפשר לבחון את הנחות היסוד ואת מידת מימושן, ולהציע שינוים ושיפורים. כל שינוי מתוכנן כניסוי חדש שאמור לשפר את התהליך. במהלכו של יום עבודה מתבצעים בכל קו ייצור של טויוטה עשרות ניסויים כאלו.
• החתירה לשיפור - אם לא תקבל שום דבר כמובן מאליו, ותמיד תשאל את עצמך כיצד נכון לבצע דברים, אתה לא תצליח לחלוף על פני המתחרה שלך ברבעון הקרוב, אתה תצליח לעשות זאת בכל העשור הבא.

ננסה לסכם עכשיו את ההבדל בין טויוטה לבין מפעלים שניסו לחקות אותה:

• ההנחה שעומדת בבסיס היישום של רוב מערכי הייצור הרזה במפעלים שונים היא שכאשר עובדים מיומנים ישתמשו בכלים הנכונים לפתרון בעיות מוגדרות, הביצועים ישתפרו בצורה דרמטית בפרק זמן קצר.
• ההנחה שעומדת ביסוד השיטה בטויוטה היא שכאשר עובדים אשר נבחרו בקפידה, והוכשרו במשך תקופה ארוכה, ישפרו תהליכים לאורך זמן, יוביל הדבר בסופו של דבר ליתרון תחרותי ולהצלחה. או כפי שאמר מנכ"ל טויוטה בראיון שהוא נתן בשנת 2007: "כשמסכמים 70 שנה של שינויים קטנים, מקבלים מהפכה".

כמובן שלא ניתן לכתוב היום על טויוטה ללא התייחסות למשבר שהיא עוברת בימים אלו. משבר זה אינו מקרי. הוא נעוץ בשני תהליכים אשר התרחשו במקביל והעצימו האחד את השני: א. המעבר של טויוטה ממצב של יצרן יפני המייצא לחו"ל, למעמד של יצרן בין לאומי; ב. תקופת כהונתו של קטסואקי ואטנבה (Katsuaki (Watanabe כנשיא טויוטה.

המעבר של טויוטה לעמדה של יצרן בין לאומי התרחש באופן הדרגתי בעשרים השנה האחרונות. בתחילת שנות ה- 90 היו לטויוטה 7 מפעלים ביפן ו- 18 מפעלים מחוץ ליפן, יחס של קצת יותר מ- 1 ל- 2. כיום יש לטויוטה 9 מפעלים ביפן ו- 54 מפעלים מחוץ ליפן, יחס של 1 ל- 6. כיום רק כל פועל שלישי, במפעלי טויוטה, הוא יפני. במצב זה מתקשים בטויוטה להנחיל את "הדרך של טויוטה" לכל המפעלים החדשים ולקבלני המשנה.

קטסואקי ואטנבה מונה לתפקידו כנשיא טויוטה בשנת 2005. מינויו נבע מהצלחתו להוביל תוכנית צמצום עלויות מקיפה. עם כניסתו לתפקידו הגדיר קטסואקי מספר יעדים וביניהם: המשך צמצום העלויות, צמצום סבבי התכנון והייצור, וזירוז קצב השינויים והשיפורים על ידי חיפוש שינוים מהירים ופורצי דרך. במקביל שאף קטסואקי להפוך את טויוטה ליצרן המכוניות הגדול בעולם.

מכלול האירועים הללו הסיטו את טויוטה מעקרונות הניהול שלהם וממה שאני מכנה "ניהול בר קיימא". מועצת המנהלים של טויוטה לא הייתה זקוקה לתקלות האחרונות על מנת לדעת שיש בעיה. ב- 23 ליוני 2009 פיטרה מועצת המנהלים את קטסואקי ומינתה תחתיו את אקיאו טויודה (Akio Toyoda), נכדו של מייסד טויוטה. עם כניסתו לתפקיד, ביטל טויודה חלק גדול מיעדיו של קטסואקי והנחה לחזור לדרך ה- Kaizen המסורתית של טויוטה. השאלה שנשארת פתוחה היא האם תצליח טויוטה להנחיל את עקרונות הניהול והייצור שלה לכל מפעליה החדשים ולכל קבלני המשנה שלה ברחבי העולם. (עוד על המשבר בטויוטה בפוסט אחר שלי: "איך קרה שטויוטה האיצה בלי שליטה, והאם היא תצליח לבלום?").

בפרק הבא נסכם את מאפייני היסוד השלישי של ניהול בר קיימא – תרבות ארגונית המעודדת יצירת ידע חדש.