רקע

ביום רביעי האחרון ( 6 באוקטובר) התכנס זו הפעם ה – 11 פורום השולחן העגול למומחי מודיעין תחרותי. חלפו מספר חדשים מאז ההתכנסות הקודמת, כך שמעבר לפן המקצועי היה נעים להפגש גם בהיבט החברתי.

הפעם אירחנו סמנכ"ל שווק (CMO – Chief Marketing Office) של חטיבה ישראלית המשתייכת לחברה בינלאומית מתחום המוליכים למחיצה (מספר שתיים בתחומה בעולם). הדיון התפתח לשיח פתוח, גלוי ומרתק, שאפשר למשתתפים להיחשף להצלחות המודיעין התחרותי בחברה, לאתגרים שבדרך ובאופן כללי לשמוע ולהקשיב למנהל ש"מבין עניין" – מנהל שמזהה את פוטנציאל כוחו של מודיעין תחרותי, כבעל משמעות מכרעת בקבלת החלטות ניהוליות בארגון ועושה בו שימוש מושכל.

סיכום מפגשים קודמים:

מפגש ראשון

מפגש שני

מפגש שלישי

מפגש רביעי

מפגש חמישי

מפגש שישי

מפגש שביעי

מפגש שמיני

מפגש תשיעי

מפגש עשירי

מאפייני שוק

בשנים האחרונות חל שינוי דרמטי בשוק המוליכים למחיצה. מספר גורמים תרמו לכך:

ראשית, השוק מתאפיין בתהליך מואץ של מזעור רכיבים. הדבר מצריך מחקר מתמיד בטווח ראיה קדימה לחמש שנים. הדבר מצריך משאבים עצומים של מחקר, אשר מושקעים בפיתוח מוצרים עתידיים, לצרכים שגם הלקוחות לא תמיד יודעים להגדיר. חברות קטנות מתקשות להציב משאבים בקנה מידה שכזה.

שנית תעשיית המוליכים למחיצה היא מחזורית (מחזור כל שנתיים בערך). בשנים 2008-9 השחקנים בשוק נאלצו להתמודד עם תקופה של מחזור שלילי מחד ועם תוצאות המשבר הפיננסי הכלל עולמי. שני גורמים אילו הביאו לירידה של כ – 70% בהיקף הפעילות.

בעקבות הגורמים הללו חל שינוי משמעותי במבנה השוק בשנים האחרונות וחברות קטנות בתחום נעלמו או "נבלעו" בידי החברות הגדולות. הרבה מאד מיזוגים ורכישות גרמו לכך, שמרבית השוק כיום נשלט בידי מספר מצומצם של ספקים בתחום המוליכים למחיצה, אשר עובדים מול מספר קטן של לקוחות עיקריים.

מודיעין תחרותי והבנת שוק

בשנת 2008 זיהה הארגון, כי אנשי החברה לא הבינו את עולם הלקוחות – את הקשר בין העסקים לתחרות, את הצרכים של הלקוחות וממה הם נובעים. מעבר לכך, לא היתה בארגון ההבנה באשר לחשיבותו של המידע והשפעת הבנת השוק על הצלחת החברה. הדבר היה נכון לרוחב החברה בישראל ובעולם. המשבר וירידת היקף ההכנסות חדדו את הצורך לתת מענה לפערי הידע הללו וזוהה צורך בהקמת פעילות מודיעין תחרותי.

חטיבת השווק הגדירה מה תפקיד המודיעין התחרותי בארגון ותחת איזה "כובע ארגוני" ישב התחום.

התובנה אליה הגיעו בארגון היא שכל אדם מבצע מודיעין תחרותי בגזרה שלו ומכאן שהמודיעין התחרותי אינה יכולה להביא תועלת מבלי שתיסמך על עובדי החברה ואלה צריכים להבין את יכולתם לתרום ולעשות שימוש ב- CI.  האחראית על התחום ברמה הארגונית יושבת בשווק וכפופה לסמנכ"ל השיווק.

מעבר להגדרה הארגונית, עסקו בשווק בשאלות נוספות – כיצד לבצע את האיסוף של האינפורמציה? כיצד לבצע את הניתוח, את ההפצה ואת קבלת ההחלטות המושכלת שבעקבות זאת.

כיצד עושים זאת?

הצעד הראשון היה נסיון למפות את צרכי המודיעין הטכנולוגי ואת התהליך הארגוני הנדרש לצורך ביצוע המשימה. התהליך התמוסס עם התגברות המשבר (2008), כנראה שהסיבה לכך נעוצה במספר גורמים:

1. שינויים ארגוניים, כולל פיטורין בארגון;

2. תזוזות של בעלי תפקידים בארגון;

3. המודיעין לא היה בפוקוס של ההנהלה.

כיום, חוזרים לתכנית של 2008,  מנסים לפשט את אופן הביצוע והדרישות מהשותפים לתהליך המודיעין, בתקווה שהשינוי יביא להצלחה בהטמעת הנושא בארגון תוך תשומת לב מיוחדת למעורבות הנהלה. תהליך זה נבנה, באופן שבו בכל גוף (מוצר) בארגון הוגדרו שני אנשים שתפקיד האחד להגדיר את השאלות העסקיות והאחר את השאלות הטכניות.

פעם ברבעון מבוצע תהליך מקיף בארגון במסגרת השיווק שבו נבחנות השאלות – מה ידוע לנו על השוק והמתחרים, מה חסר לנו ויוגדר תהליך האיסוף.

מהלכים, הצלחות וכשלונות

העלאת המודעות לתחום המודיעין התחרותי עלתה מאד בארגון. האחראית על התחום מדריכה באופן מסודר ומרצה לרוחב הארגון על התחרות, מוצרי המתחרים מול שלנו במגמה להטמיע את הנושא.

בנוסף, כל יום מופץ ניוזלטר ( ממוקד, 2-3 ידיעות חשובות בכל פעם) ובו הידיעות החשובות מהתחום ומפיצים במייל לרשימת תפוצה רלבנטית. עם זאת, חשוב לזכור שלא להציף במיילים.

בארגון מפוזרים מסכי פלסמה לטובת תקשור פנים ארגוני, באופן כללי. חלק מהדברים המתוקשרים הן ידיעות עסקיות מעולם המוליכים למחיצה.

הוקם פורטל שווקי על בסיס ה – Share Point. הפורטל מכיל אינפורמציה על המתחרים/ הלקוחות (מידע שווקי וטכנולוגי). המידע בפורטל מוגדר תחת הרשאות מקובלות.

Lost Business Analysis – החברה השקיעה בתהליך ובו יושבים פעם ברבעון עם כל אנשי השווק, אשר עובדים מול אנשי המכירות של החברה. במפגשים אילו סוקרים כל לקוח ולקוח ומנסים לזהות את כלל העסקאות בהן היה מעורב. פעם ברבעון מציגים את האנליזה של כולם, במטרה להבין את היקפי הפעילות הכוללים בשוק ולזהות, מנגד, את נתח הפעילות בו הארגון היה מעורב והיכן "פספס" הזדמנויות להכנס למשחק. מדובר בהזדמנות לזהות נקודות עוורון וכך ניתן לבצע תיקונים ( מעיין ניתוח לפי מתכונת של Win- Loss analysis אך הדגש הוא לא על ביקורת אלא על לקחים לעתיד).

דבר מוצלח נוסף שנעשה בחברה הוא ריכוז מידע על המתחרים ותוכניותיהם בטווח הקצר. כלומר: תמונה טובה על התחרות בחיי היומיום. לדוגמה, מכונה חדשה שהותקנה אצל לקוח – מה היא יודעת לעשות ואיך היא מול המכונה "שלנו". מקור המידע העיקרי הוא אנשי הארגון שלנו בשטח.

מעבר לכך, החברה שיפרה את מהירות התגובה שלה לכל הודעה לעיתונות משמעותית של המתחרים. תוך 24 שעות מוציאה החברה תגובה לשטח ובה ניתוח ההודעה ומתן פרשנות וכלים להתמודדות מול הלקוחות. כלי זה הוכיח את עצמו. מדובר במסמך קצר יחסית לא יותר מ- 5 עמודים.

משחקי מלחמה – החברה הקימה red team מאנשי הארגון, אשר תפקידם היה לבחון נושא לצפות את מהלכי המתחרים. בחירת החברים בצוות התבססה על כך שהיה מדובר באנשים שאינם מכירים את הפן העסקי באופן מלא מתוך ציפיה שכך יוכלו להתנתק מהווית הארגון ולחשוב באופן דומה למתחרים. סופק להם מידע מעמיק על השוק וכן על הפטנטים בשוק וניתנה להם תקופת עבודה לצורך גיבוש מפת הדרכים האפשרית של המתחרים, על בסיס המידע הזה. התוצאות היו חלקיות מאד ולא משכנעות.

מסביב לשולחן הפורום הועלתה אפשרות לפיה מומלץ להביא לצוות כזה מומחים חיצוניים, אשר יכולים להזרים רעיונות "מחוץ לקופסה".

מהם מקורות המידע?

האורח מנה מספר מקורות מידע ותעדף אותם:

1. לקוחות – מקורות המידע הטובים ביותר. מצד שני, הם המקורות ה"טובים ביותר" לזליגת מידע. מאד חשוב להכיר את הלקוחות ולזהות מי אילו שניתן להעריך את המידע שלהם כמוצלח ומי הלקוחות ה"מסוכנים", מהם המידע דולף מהארגון אל המתחרים.

דוגמה מעניינת לכך סיפק האורח מהמתחרים: המתחרים בחרו להציג את מפת הדרכים העסקית שלהם באופן שונה לכל לקוח. באופן שכזה ניתן לזהות איזה מהמידע זולג למתחרים ובאיזה ערוץ. ניתן לרתום את התובנה הזו לטובת הארגון, בכך שלחלק מהלקוחות ניתן לספק דיסאינפורמציה, אשר ברגע שתזלוג אל המתחרים היא עשויה להביא להטעייתם.

2. ספקים – מדובר במקור שדורש הרבה יותר מחקר ובדיקה. עיקר המידע מאנשי ה- supply chain  של הארגון עצמו.

3. תערוכות – בתחום המוליכים למחיצה התערוכות הן בעיקר שווקיות ומקום מפגש מול אנליסטים. הן פחות טכנולוגיות ולכן התערוכות אינן מקור מידע משמעותי עבור המודיעין התחרותי. מעריך כי בנושא זה יש צורך בשיפור.

4. ראיונות עבודה – מועמדים לעבודה, אשר מגיעים מהמתחרים הנם מקור מידע טוב, על מנת להבין במה עוסקים המתחרים ומהם הכוונים בהם הם משקיעים. לרב, המידע לא נוגע לטווח התכנוני הארוך של המתחרים.

5. פטנטים – מקור מידע מאד בעייתי וזאת ממספר סיבות: ישנם פיתוחים מאד רגישים שהחברות מעדיפות שלא לרשום לגביהם פטנטים. מעבר לכך, ישנם פטנטים שמוסתרים בפטנטים מתחום אחר.

6. פרסומים מקצועיים, כולל מידע שוטף מחברות מחקר.

7. אינטרנט – מקור מידע פחות משמעותי.

אתגרים עסקיים, מודיעיניים ופתרונות אפשריים

זיהוי כווני פעולה המתחרים בטווח הארוך

אחד האתגרים המרכזיים של הארגון ושל ה- CI הוא לזהות ולהבין את כווני הפעולה ואת הטכנולוגיות שמפתחים המתחרים בטווח הארוך (חמש שנים ומעלה).

על מנת להתמודד עם כך, הספקים בשוק זה חוברים ללקוחות כבר בשלב ה – seed ומפתחים עמם את הפתרונות לצרכים העתידיים. המשמעות של מהלך כזה:

1. הבנת הצרכים המתפתחים בשוק;

2. כבילת הלקוחות אל הספק (בתחום המסוים בו נעשה הפיתוח);

3. בניית עתיד השוק והובלתו יד ביד עם הלקוחות הגדולים.

לעיתים עושים שימוש בחברות ייעוץ חיצוניות אשר מקבלות משימה ממוקדת. לדוגמא – מבנה ארגוני של מתחרה כאשר המידע שברשות החברה לא הספיק ופנו לגורם חיצוני. צוין על ידי חברי הפורום כי ידוע שבעולם נעשה הרבה מאד שימוש בכלי זה המשמש ככלי משלים חשוב.

המבנה הארגוני של המתחרים

מבנה ארגוני של המתחרים ושינויים בו יכולים להצביע על דגשים ששמים המתחרים על פיתוחים נוכחיים ועתידיים. לאור תובנה זו, הארגון אליו משתייך אורח הפאנל, התקשה למפות את המבנה הארגוני המלא של המתחרים באופן עצמאי. היה נסיון לעשות זאת באמצעות מחקר ב – LinkedIn, אך נראה היה שהתמונה המתקבלת היא חלקית ומוטית.

הוחלט להשתמש במיקור חוץ. זאת, תוך נקיטה בזהירות הנדרשת ודרישה מספק המידע שהדבר ייעשה באמצעים כשרים ואתיים. התוצאות היו מצויינות והתמונה שהתקבלה אפשרה לראות את דיאגרמת הבלוקים של המבנה הארגוני, את השמות והתפקידים בארגון. מתוך כך למדו, לדוגמה, כי פונקציה מסוימת גדולה בהרבה ממה שהעריכו מלכתחילה, מה שגרם לחשוב שבאותו תחום המתחרה משקיע מאמצים יותר ממה שהעריכו.

קיימת מודעות רבה לכך שיש מידע בעיקר בתחום התכנון לטווח ארוך שקשה מאד להשיגו.

מדידת המודיעין התחרותי

האורח רואה את המודיעין התחרותי ככלי עזר לטובת פעילויות הארגון. האחרונות צריכות להיות מדידות, לדעתו ולא המודיעין עצמו. הוא רואה זאת כחלק מתפקידו ולא עושה שימוש בכלים סטטיסטיים וכו'.

במה תלויה הצלחת התהליך

אורח הפורום הציג שלוש נקודות, אותן הוא רואה כקריטיות להצלחת תהליך המודיעין התחרותי:

1. תשתיות טובות בארגון (כולל כמובן כלי טכנולוגי לטיפול במידע);

2. מודעות העובדים והמנהלים לתהליך המודיעין שהינו חלק בלתי נפרד מהפעילות העסקית;

3. התהליך נמצא בפוקוס של ההנהלה, במקרה של החברה של האורח – כולל המנכ"ל;

האורח אינו רואה את כמות המשאבים המושקעת בנושא, כפרמטר משמעותי להצלחת תהליך המודיעין.

לסיכום מפגש זה ניתן לומר ששוב ראינו, כי הבאת אורח בכיר מארגון מאפשר לנו להיחשף לצרכים של הנהלת חברה בהיבטים העסקיים הכלליים ובהיבט המודיעין התחרותי בפרט, להצלחות ולכשלונות בגיבוש תהליכים מודיעיניים. מעבר לכך, השיח מאפשר למשתתפי הפורום להעלות, מחד התלבטויות שלהם כאנשי מקצוע ומאידך, להציע פתרונות להתלבטויות האורחים והחברים האחרים בפורום. וזו, הרי מהותו ומטרתו של הפורום.