בפרקים הקודמים:

מבוא

עקרונות הניהול בר-הקיימא

היסוד הראשון – חזון ארגוני בר קיימא

סיפורה של חברת התעופה People Express

סיפורה של סוכנות הפרסום סאצ'י אנד סאצ'י ((Saatchi & Saatchi

ניהול נכסי הידע הארגוניים

סיפורה של חברת הייעוץ אקסנצ'ר (Accenture)

סיפורה של Google

סיפורה של נוקיה

סיפורה של טויוטה

תרבות ארגונית המעודדת יצירת ידע חדש

היסוד הרבעי - השתלבות במרקם החברתי והסביבתי

התנעת ניהול בר-קיימא בארגון, צעדים ראשונים בדרך ארוכה

לפני שמתחילים

בארבעה החודשים האחרונים פרסמתי כל שבוע פוסט על ניהול בר-קיימא. בפוסטים אלו תיארתי את העקרונות שלדעתי צריכים לעמוד בבסיסו של ניהול המבקש להבטיח את קיום הארגון לטווח ארוך, והצגתי דוגמאות של ארגונים הנוהגים על פי עקרונות אלו.

אני מקווה שהעקרונות והדוגמאות עוררו את דמיונכם ואתם שואלים את עצמכם כיצד ארגון יכול להתחיל ליישם עקרונות של ניהול בר-קיימא. התשובה אינה פשוטה ולבטח אינה חד משמעית. לכל ארגון יש את המאפיינים שלו ואת התרבות הייחודית לו. כאשר מתכננים הטמעה של ניהול בר-קיימא צריך להתחשב במאפיינים אלו. יחד עם זאת, ניתן להציג מספר שלבים שעשויים להתאים למרבית הארגונים.

הארגונים שהוצגו במאמר זה שייכים למגוון רחב של תחומים:

• אקסנצ'ר – ייעוץ
• נטפליקס – קמעונאות באינטרנט
• גוגל – פיתוח תוכנה, פרסום באינטרנט
• נוקיה – אלקטרוניקה
• נורדסטרום – קמעונאות
• ישכר – תעשייה
• טויוטה – תעשייה כבדה

רשימה זאת מוכיחה שניהול בר-קיימא אינו מוגבל לסוג מסוים של ארגונים, לשווקים מסוימים, או לתעשיות מסוימות. ניהול בר-קיימא מתאים לכולם. נכון, כל הארגונים שהוצגו במאמר זה הם ארגונים גדולים ומוכרים, אבל זה נובע רק מהעובדה שיותר קל להשיג נתונים על ארגונים אלו. כל הארגונים שהוצגו במאמר הפעילו את עקרונות הניהול בר-הקיימא כבר מהיום הראשון, כאשר הם עדיין היו ארגונים קטנים בראשית דרכם.

לפני שמתחילים בדרך הארוכה, אך המאתגרת, של ניהול בר-קיימא, רצוי לשאול שלוש שאלות פשוטות:

• האם השתכנעתי באמונה שלמה בחשיבות וביתרונות של ניהול בר-קיימא?
• האם ברורה לי מלוא המשמעות של ניהול בר-קיימא, והאם יש ביכולתי לקחת על עצמי את המחויבויות הנובעות מכך?
• האם קיימים בארגון שלי מספר אנשים שיכולים להצטרף אלי למסע זה?

אם ענית בחיוב על שלושת השאלות, אפשר להתחיל בהכנות למסע:

צעד ראשון: חזון בר-קיימא

החזון הוא היסוד ההכרחי לכל ניהול בר-קיימא. חשוב להבין, לא מדובר בחזון שתולים במסגרת על הקיר (אם כי אפשר לעשות גם את זה), אלה במערכת ערכים שתלווה ותשפיע על כל פעילות והחלטה ארגונית בעשרות השנים הבאות. עקב כך, חשוב להקדיש לבניית החזון הארגוני את מלוא תשומת הלב ואת כל הזמן הדרוש.

החזון הארגוני משקף את הערכים הכי בסיסיים של הארגון, ולכן הוא ייחודי לכל ארגון. לא ניתן להעתיק חזון של ארגון ולהשתמש בו בארגון אחר, אבל בהחלט מומלץ לעיין בחזון הארגוני של ארגונים המקיימים הלכה למעשה ניהול בר-קיימא, וללמוד מהם (ראה: ניהול בר-קיימא חלק ג')

עכשיו הגיע הזמן להתחיל לגבש את החזון של הארגון. מומלץ לשתף בתהליך כמה שיותר עובדים ועל ידי כך להקל על הטמעתו של החזון בארגון. תתחילו בסיעור מוחות במסגרתו תעלו ערכים שחשובים לכם. תעבירו כל ערך וערך מסננת קפדנית של בדיקה: האם תרצו שהערך הזה יתקיים גם בעוד 50 שנה?, האם הערך הזה ימשיך להתקיים גם כשקו המוצרים שלכם ישתנה מן הקצה אל הקצה?, כשהלקוחות והשווקים שלכם יהיו אחרים?, כשיתחלפו הטכנולוגיות?. זכרו, החזון בר-הקיימא צריך להיות אי של יציבות בים גואש של שינויים.

חזון בר-קיימא מהווה את הבסיס לתרבות הארגונית ולאסטרטגיה של הארגון. אסור להשאיר את החזון ברמה של הצהרת הנהלה שלא קשורה למציאות היום יומית. חשוב לבחון את כל הפעילויות המתבצעות בארגון ואת התאמתן לחזון. נקיטת פעולות שלא עולות בקנה אחד עם החזון רק יערער את אמון העובדים במהלך וירוקן אותו מתוכן.

צעד שני: מאזן נכסי הידע הארגוניים

כל ארגון מחויב על פי החוק להכין כל שנה מאזן כספי. במאזן מפורטים בין השאר הנכסים המוחשיים של הארגון: מפעלים, ציוד, מלאים, וכדומה. אך השוואה בין השווי הבורסאי  לשווי המאזני של ארגונים מראה שהנכסים המוחשיים מסבירים רק חלק קטן מהשווי הבורסאי. בחברת מיקרוסופט, למשל, מהווים הנכסים המוחשיים רק כ- 25% מהשווי הבורסאי, ובחברת "טבע" הם מהווים רק כ- 45%. חלק מהפער הזה פותרים במאזן המסורתי באמצעות סעיף "מוניטין". אך האם זה מוצדק להסתפק בשורה אחת עבור סעיף שמהווה יותר מ- 50% מהערך הבורסאי? אחת הדרכים להתגבר על פער זה בצורה יותר יסודית היא להכין מאזן איכותי של הנכסים הלא מוחשיים של הארגון. מאזן זה יכול לשמש, בין השאר, בסיס מצוין לניהול בר-קיימא, היות והוא מצביע על כל אותם נכסי ידע שעל ידי ניהולם הנכון עשוי הארגון להשיג יתרון תחרותי ארוך טווח.

צעד שלישי: להתחיל לנהל את נכסי הידע

מטרות ניהול נכסי הידע זהות במהותן למטרות ניהול הנכסים המוחשיים: לתת להנהלה תמונה ברורה של מה יש ומה חסר, ולהבטיח שלרשות הארגון יעמדו הנכסים הדרושים בכמות ובאיכות הנדרשת. אך צורת הניהול של נכסים לא מוחשיים שונה מהותית מצורת הניהול של נכסים מוחשיים. כפי שראינו בדוגמאות השונות במאמר זה, נכסי ידע, על מנת לצמוח ולהתפתח, זקוקים לתרבות ארגונית מתאימה. לכן, על מנת שניתן יהיה להתאים את נכסי הידע לצרכי הארגון, יש בראש ובראשונה להנחיל תרבות ארגונית הולמת, הנובעת מהחזון הארגוני בר-הקיימא ותורמת למימושו. מובן מאליו שאין זה מהלך קל ופשוט, וגם אין זה מהלך שניתן להשלימו בזמן קצר. כמו כל תהליך שינוי, צריך לתכנן אותו היטב ולהוביל אותו תוך מחויבות הנהלה, רגישות לצרכי העובדים ולבעיות המתעוררות, ונחישות להשלימו בהצלחה.

במקביל להטמעת תרבות ארגונית הולמת, ניתן להתחיל גם בשילובן של מתודולוגיות לניהול נכסי הידע. שלושת המתודולוגיות העיקריות הן: ניהול ידע, מודיעין תחרותי ומודיעין עסקי.

ניהול ידע: מגוון כלים ופתרונות תהליכיים ומחשוביים המשפרים את הטיפול במשאבי המידע בארגון, מגבירים את שתוף הידע בתוך העסק ובינו לבין גורמים חיצוניים, ומשפרים את תהליכי קבלת ההחלטות.

מודיעין תחרותי: תהליך שיטתי ואתי לאיסוף וניתוח מידע חיצוני העשוי להשפיע על תוכנית החברה, החלטותיה וביצועיה, ולהשליך על יכולת התחרות שלה.

מודיעין עסקי:  תהליך מובנה לזיהוי היבטים חבויים בנתוני הארגון (כמויות ענקיות של נתונים), על מנת לשפר את תהליכי קבלת ההחלטות.

הצעדים הבאים: תחילתו של המסע

פרטתי כאן את הצעדים הראשונים בתחילת המסע המבוסס על עקרונות הניהול בר הקיימא. אין זה מסע קל ופשוט. הוא דורש מחויבות עמוקה של ההנהלה וכל העובדים, הבנת החשיבות של נכסי הידע לארגון, והכרה בצורך לבנות תרבות ארגונית מתאימה. המסע אינו פשוט, אך עיון בקורותיהם של ארגונים הפועלים על פי עקרונות אלו מוכיח שמדובר במסע מעניין, מאתגר ובעל פוטנציאל רב להזנקת הארגון קדימה אל הישגים חדשים וארוכי טווח.