הרבה נאמר בתקשורת על וולמארט ויחסה לעובדים ולספקים. למי שראה את סרטו של רוברט גרינוולד, Wal-Mart: The High Cost of Low Price, יודע שישנן טענות רבות בתחומים נוספים נגד החברה. פוסט זה אינו מיועד לדון בהבטים מסובכים אלו, אלא להציג כיצד העצמת עובדים איפשרה לוולמארט להגיב להוריקן קטרינה הרבה לפני הממשל.

מתן סיוע לנפגעי הוריקן קטרינה היווה אתגר לוגיסטי לכל החברות הפועלות באזור, כולל הממשל. וולמארט הצליחו היכן ש-FEMA (הסוכנות הפדרלית לשעת חירום) נכשלה, והכניסו ציוד ומזון לאזור תוך שלושה ימים בלבד. הנהלת וולמארט נתנה גיבוי מלא למנהלי החנויות והעובדים לקבל החלטות בשטח, במקום להמתין להנחיות מדרג הניהול הגבוה, ובכך אפשרה תגובה זריזה ומיידית לטיפול במשבר.

המנכ"ל שכיהן בזמנו, לי סקוט, העביר תזכיר למנהלי המחוז ומנהלי החנויות בו נאמר: "רבים מכם הולכים לקבל החלטות מעל רמת האחריות הרגילה שלכם. קבלו את ההחלטה הטובה ביותר שאתם יכולים, עם המידע הזמין לכם, ומעל לכל, עשו את הדבר הנכון."

ישנן כמה דוגמאות להצלחת מדיניות זו בזמן המשבר שפקד את האיזור לאחר ההוריקן: באחת החנויות, פרצה המנהלת את דלת מחסן הציוד באמצעות מלגזה, בשביל לספק מים לתושבי האיזור; בחנות אחרת איפשרו העובדים לשוטרים להשתמש בחנות כמטה ומקום שינה; במקרה נוסף, השתמשה סגנית מנהל החנות בדחפור בשביל לאסוף ציוד בסיסי מהחנות, לערמו במגרש החניה ולחלקו לאוכלוסיה המקומית. היא גם פרצה לבית המרקחת בשביל לספק תרופות לבתי החולים באזור.

במחקר שבוצע על ידי סטיבן הורביץ, פרופסור לכלכלה באוניברסיטת סיינט לורנס בקנטון, ניו יורק, עולה כי הצלחה בהתמודדות עם משבר תלויה ברמת הידע של המגיבים לאסון (רשות ממשלתית או ארגון פרטי) עם האזור המוכה. על פי המחקר, וול מארט, הום דיפו ולאוולס השתמשו בידע המקומי שלהם על שרשראות אספקה, תשתיות, מקבלי החלטות ומשאבים אחרים כדי לספק ציוד חירום ולפתוח חנויות הרבה לפני ש-FEMA הגיבה לנעשה.

הסוכנות הממשלתית היחידה שהגיבה במהירות, ובכך הצילה 24,000 אנשים, הייתה משמר החופים. הורביץ מציין שגם במקרה זה מהירות ויעילות התגובה נבעו מדגש חזק על ידע מקומי. מבנה ארגוני שטוח, חלוקת הארגון על פי איזורים גאוגרפים ותרבות ארגונית ייחודית, אפשרה לקצינים בשטח לשנות את תוכניות הפעולה כל עוד הן תואמות את המטרות הכלליות של המבצע.

"תגובה לאסון קורה ברמה המקומית," אמר הורביץ. "FEMA היא לא מקומית לאף אחד מלבד האנשים שחיים בוושינגטון."

דוגמא נוספת להצלחה של חברה עקב מדיניות של גיבוי ומתן כוח לעובדים בשטח ניתן לראות ברשת המזון האיכותי Whole Foods. בהרצאה שנתן ד"ר ראלף ז' סורנסון, לשעבר נשיא אוניברסיטת Babson (המתמחה בייזמות), וחבר בדירקטוריון Whole Foods מאז 1994 הוא הציג את השלט הבא, אשר ראה באחת מחנויות הרשת, כעדות למדיניות הרשת:

"חבר צוות, האם אתה יודע שאתה מועצם להדהים את הלקוחות בכל הזדמנות? מה זה אומר? בכל פעם שאתה לא בטוח כיצד לטפל בצרכים של הלקוח, יש לך את הסמכות כחבר הצוות לבצע החלטה ולהתעלות על ציפיות הלקוח. במידת הצורך ניתן לדון בבעיה עם ההנהלה לאחר מכן ואולי למצוא פתרון טוב יותר, אבל החלטה אינה שגויה כל עוד הלקוח עוזב שמח ונדהם! שירות לקוחות הינו היתרון התחרותי שלנו"