הרבה נכתב על דמותו העתידית של עובד הידע. אותו סוג עובד בעל יכולת תפקוד אוטונומית, המבסס את עבודתו על ידע אישי ועל היכולת לשאוב ידע מסביבתו בזמן הצורך. כל ארגון צריך עובדים כאלו והשאלה היא מיהו עובד הידע? איך אני מצליח להיות עובד ידע כדי שאוכל להתקדם לא רק בארגון שלי אלא בכלל בתחום ההתמחות שלי גם בארגונים אחרים ואפילו כיזם. אז ההנה 5 קריטריונים להתפתחות אישית, כאלו שיכולים לעזור לכל אחד לבחון את עצמו, האם הוא עכשיו או אפילו יכול להתפתח כעובד ידע:

 בתקופה האחרונה בצעתי מחקר מעניין ובמהלכו התברר לי שמאפייני השימוש בכלי המדיה הדיגיטאלית של כל אחד מאיתנו,  דומים בצורה מפתיע למודל הנקרא "ארגון מורכב". ארגון המתמודד עם סביבה דינמית שבו המגמות, המתחרים והטכנולוגיות מתחלפות בקצב מהיר ועליו להתאים את המסר האסטרטגי הארגוני אליו. מתברר שכל אחד הרוצה להפעיל את הרשת החברתית שלו בצורה אפקטיבית, חייב לחשוב על עצמו כעל מערכת מורכבת והדבר הראשון שנדרש ממנו הוא: מיתוג עצמי.

קצר ולעיניין. אף אחד לא ידאג לך אם אתה לא תדאג קודם כל לעצמך. כדי לפעול נכון ברשת עליך קודם כל לקבוע מה מטרותיך, מה אתה צריך, מי אתה, במה אתה מומחה, מה אתה יכול לתרום, מה אתה צריך לקבל. ועוד.. עליך לעדכן במדויק ותמידית על עצמך. אחרים צריכים לדעת עליך ועל יכולותיך בצורה כזו או אחרת.

ראיתי אנשים שפותחים בלוגים וכותבים את כל מה שהם יודעים בתחום ספציפי רק כדי שאנשים ידעו שהם יודעים.

יש רבים שפותחים דף בלינקדאין ומפתחים פרופיל מקצועי כזה שניתן להבחין בו. אחרים נכנסים לרשתות חברתיות ומושכים חברים מהתחום שלהם [רשתות ממש כמו אלו]. לא מעט עובדים [שכירים] עושים לעצמם כרטיס ביקור, אבל ללא קשר לעבודה אלא לתחום הידע שלהם. בכנסים מחלקים כרטיסים אישיים ולא רק של העבודה אלא אישיים [לאלו שהעבודה לא חושבת שצריך לתת להם]  ותאמינו לי הדבר עושה רושם.

סיכום של כנסים או סיכום של מאמרים ומחקרים בתחום, סתם כך בשביל ההתעדכנות, בשביל התרומה ובשביל הפרסטיזה האישית, מאפשרים לכל עובד גם להיחשב מקצוען וגם תורם לחברה - רווח כפול ושווה.

3 העקרונות החשובים: לדעת במה בדיוק אתה מתמחה [ולכל אחד יש תחום התמחות], להציג לאחרים את תחום ההתמחות בכל דרך מעניינת ולהתעדכן כל הזמן בתחום [תוך כדי עדכון של אחרים].  

דבר נוסף שעלה במחקר היה הקשר הברור בין הניהול הנכון של אדם ברשת החברתית באינטרנט לבין התנהלות נכונה שלו כעובד ידע בתוך ארגון. כמעט זהה.

כדי להפוך לעובד ידע בארגון עליך להקפיד על בצוע של 4 קריטריונים בתהליך המיתוג העצמי.

הקריטריון הראשון הוא - ההלימה בין אינטרסים אישיים לבין מטרות הארגון.

כן..כן.. אינטרסים אישיים הם הראשונים ולפני הכל. עובד הידע מתפתח בארגון רק אם הוא יכול ורוצה לחבר בין האינטרסים האישיים שלו לבין המטרות של הארגון. כתוצאה מחיבור זה, העובד יטה להעלות הצעות, יזמויות, הערות והכוונות כלפי מעלה [ואם יש מספיק רגישות בתוך הארגון] הדברים ישפיעו על קביעת תמונת המצב של הארגון. עובדי גוגל לדוגמא, יכולים לפתח מוצרים אישיים ב20% מזמן העבודה שלהם. העניין הוא שהפיתוח שלהם, שנעשה על סמך צרכים אישיים ורצון אישי להצליח, קולע ברוב הפעמים למוצרים שגוגל כדאי לה לפתח. דוגמא נוספת היא הוא ארגון 3M שעובדיו יכלו להעלות רעיונות למוצרים שהיו אמורים לפתור להם בעיות בעבודה. מאחר וארגון זה כיון את מוצריו לפתרון בעיות לוגיסטיות של עובדים בארגוני הלקוח, הרי הרווח היה מיידי וטוב.

הקריטריון השני - רגישות סביבתית:

עובד המרגיש את השינויים סביבו דרוש לארגון הצריך להתאים את עצמו לסביבה לא רק ברמה אסטרטגית ולטווח בינוני, אלא להתאים את עצמו בטווח המיידי. צורכי הלקוחות ודרישותיהם משתנות בהתאם לצרכי הסביבה שלהם והארגון חייב להיות מודע לכך ולהתאים את פתרונותיו. מכאן אני למדים, שעובד הידע מחוייב לפתח רגישות גבוהה לשינויים בסביבה. באופן בכלל לא מפתיע, מצאתי שרוב העובדים מבינים היטב מה הדרישות הניצבות בפניהם הרבה לפני המנהל האישי או הארגון כולו. העובד שנמצא בקשר עם הלקוח או עם המשימה, ירצה בכל מקרה לסיימה כמה שיותר מהר וכמה שיותר טוב, כדי לקבל מקסימום תגמול במינימום מאמץ. אלא שכדי לתת פתרונות מידיים ואפקטיביים, עליו להבין לעומק את המודל העסקי של הארגון.

פעם הייתי בחנות אייס ותוך כדי שיטוטיי בחנות הגדולה הגעתי למחלקת מוצרי הגן. שם ראיתי את אחד העובדים שאמורים היו לסדר מוצרים על המדף, עומד ליד הקיוסט [עמדת מחשב מחלקתית שכל עובד יכול להיכנס אליה], בודק משהו והולך לכיון הבוס שלו. הם שוחחו והלכו יחד למנהל החנות. אני שהסתקרנתי [וגם רדפתי אחרי העובד שברח לי] הגעתי לחדר המנהל [ומאחר והכרתי את אותו מנהל] נכנסתי לחדר. שם חזיתי בתהליך מדהים. העובד שבקושי ידע לדבר עברית, הסביר לשניהם שהוא חייב להוציא את כל ה"גזיבו" מעץ שיש לו על המדפים ולהעמיס את הגזיבו ברזל שהגיע. לפי דעתו, טען העובד, כדאי מייד להוציא הכל אמצע החנות ולהכריז על מבצע, מאחר ולא רק שלא יהיה מקום, אלא שברגע שיוצע הגזיבו מברזל אנשים כבר לא יקנו את העץ. למותר לציין שאחרי אישור מההנהלה הגזיבו נמכר בתוך יום [ואני זכיתי בגזיבו עץ בחצי מחיר] ובחישוב לאחור מתברר שהרשת הרוויחה כמה עשרות אלפי שקלים מהמהלך הזה.

העובד "הפשוט" הבין בדיוק את המודל העסקי של בארגון. הוא הבין שאין מה לשמור על מחיר גבוהה ואחיד, אלא שיש לאזן את הוצאות האחסנה, המכירה העתידית והוצאות התפעוליות יחד עם מחיר המוצר הסופי, כדי לגיע לרווח בארגון כמו אייס.

מדהים כמה שזה פשוט [ובתנאי שאכן יש מנהל שמוכן לשמוע, יש הנהלה שמוכנה להשקיע ברעיונות ובפתרונות של העובד וכמובן יש עובד שמוכן ללכת עם הפתרון שלו עד הסוף] ..וכפי שראיתי במו עייני..זה ממש אפשרי.

סיכום ביניים:

הקריטריונים הקודמים התייחסו לצורך לחבר בין הצרכים והמטרות האישיות שלי כעובד ידע לבין המשימות של הארגון על מנת למצוא את תחום העיניין שבו אני רוצה להתמחות. ובנוסף להתחבר למודל העסקי של הארגון כדי להבין את על מה בדיוק כדאי להשקיע שאז גם אני אישית מקבל הערכה וגם הארגון מרוויח. עוד אמרנו שיש צורך בתנאים ארגוניים מתאימים כדי לאפשר לעובד להפוך את עצמו לעובד ידע אך [וכאן טמון ההבדל הגדול] כדי להפוך לעובד ידע יש צורך קודם כל במוטיבציה הפנימית שלי כעובד ובהכוונה נכונה של פעילויותיי..

 ומכאן מגיעים לקריטריון השלישי והוא היכולת לסנכרן משאבים לטובת פעילות קונקרטית:

. כל משימה ארגונית מחייבת משאבים בכמות כזו או אחרת. המינון המדוייק של המשאבים ידוע על ידי מומחים העוסקים מזה זמן במלאכה. ואילו עובד שאינו מבין את עבודתו, עובד חדש, או עובד שאינו מחוייב כלל למשימות שלו ושל הארגון יטה לבזבז משאבים, להשתמש במשאבים לא נחוצים ולא רלוונטים. עין חדה של מנהל תוכל להבחין מייד בטיבו של העובד ובמומחיותו על פי רמת השימוש או הבזבוז של משאבים ארגוניים. היכולת לנצל משאבים נכון שייכת לעובד הידע. זה שלא רק מבין ויודע את המינון הנכון שמטרתו לחסוך, אלא מכוון את עצמו להשתמש בדיוק במה שנדרש כדי שהוא עצמו יהנה ממרבית היתרונות שהמשאבים יוכלו לתת לו. לעניין זה רצוני לתת דוגמא נפלאה שראיתי בהיותי בצבא. בזמן "סידרת שטח" כשהחיילים מתאמנים בשדה במשך שבועות ועליהם להסתדר בצורה הטובה ביותר במשאבים מצומצמים ובחוסר נוחות הנובע מחיים בטבע ללא משאבים, אפשר היה לראות מייד את ההבדל בין אלו שיש להם ואלו "שאין" להם. היו חיילים ["בר בשטח"] שנכנסו למצב מנוחה בדיוק ברגע שאמרו להם לנוח. ללא סדר מיוחד וללא ניצול של המשאבים המעטים שהיו להם. לעומתם ניתן היה להבחין מייד באותם אלו ש|יודעים להסתדר" אלו שהיו חיילי חיר בדם ובניגוד לכל מצופה לא הסכימו בשום אופן להיכנע לתנאי השטח. היו אלו אנשים בעלי ניסיון וחלקם הגיעו מיחידות מעט מיוחדות יותר, אך הרבה מאלו היו חיילים רגילים שפשוט הבינו שכדי לשרוד טוב יותר ולאורך זמן, צריך לנצל כל פיסת אדמה וכל משאב שניתן להם. חיילים אלו היו מנקים את מקום מושבם גם אם היתה זאת מנוחה של שעה. לפני מנוחת לילה היו אלו "מבזבזים" שעה לפחות על סידור ו"ייבוא" משאבים נדרשים רק כדי שהשינה הקצרה שלהם תהיה אפקטיבית יותר. למותר לציין שאלו לא רק שרדו לאורך יותר זמן, אלא אפילו הצליחו להנות הרבה יותר ממשך השהייה. ולא רק זאת אלא שמצאתי שרבים מהם היו פנויים בראשם להתמחות בנושאי המשימה הרבה יותר מאותם חיילים שתספו תנומה בכל רגע אפשרי במחשבה מוטעית שכך יוכלו לשרוד טוב יותר.

סינכרון של משאבים בארגון על ידי העובד יכול לא רק לתת יותר אפשרויות לניצול של משאבים אלא ראיה מפוכחת יותר של המציאות הארגון, חיבור נכון יותר למודל העסקי ואפילו כיון חדש ליזמות, להתמחות ולהפיכת עצמך לעובד ידע.  

ועכשיו נעמוד על הקריטריון הרביעי העוסק באינטגרציה של מידע.

עובד הידע הינו אדם המבסס את עבודתו של מידע ממקורות שונים והפיכתו לפתרון מוצלח ללקוח [יכול להיות עובד אחר בארגון המחכה לסיום הפעילות שלו בתהליך העבודה או לקוח חיצוני, רגיל]. היכולת להגיע למידע הרלוונטי בזמן הנכון דורשת מהעובד לא רק ידע לגבי מיקום הידע הדרוש לו, אלא גם קשרים עם מומחים ועם אותם אלו היודעים היכן מצוי הידע הדרוש לו. כל זה הופל את עובד הידע למומחה בתחום ניהול רשת חברתית [וכבר אנחנו למדים מהקורה באינטרנט שככל שאתה מנהל טוב יותר את הרשת החברתית שלך יש לך סיכוי טוב יותר להשיג את מבוקשך]. במהלך שיטוטיי אחר קריטריונים שיסבירו את הדרך הנכונה להתייחס לידע באמצעות האינטגרציה [הרשת החברתית] שהעובד צריך ליצור לעצמו, נתקלתי ב4 קריטריונים של רפואת ה WU-SHING הסינית [הבסיס של האקופוקנטורה והפאנג-שואיי] ולהפתעתי הרבה גיליתי [בקורס בתורת הקבלה] שגם הקבלה היהודית עוסקת בכך ומתייחסת בדיוק לאותם קריטריונים:

1. ידע נוצר ביחסי גומלין - אין משמעות לידע שאני צובר אצלי ולא משתמש בו. הידע משתנה כל הזמן ועיקר התועלת של הידע הינה בשימוש בו ולא בצבירה שלו [לכן עוסקים תלמידי ישיבה בפלפול אין סופי של החומר והמרפא הסיני משנה את מיקום המחטים והלחיצות בהתאם לשינויים מידיים ותמידים אצל המטופל]

2. ידע הינו פרקטלי - הידע מחולק לחלקים וכל אחד מחזיק חלק אחר. אין מומחה אחד שיודע הכל אלא יש לאסוף את הידע מכל אלו שנוגעים בנושא [לכן תלמידי ישיבה לומדים ב"חברותא"]

3. ידע מתפתח מאינטראקציה ונאסף אצל היחיד - הידע של העובד ישאר תמיד בראש לשו, אבל ככל שתתרבה האינטראציה של העובד עם גורמים שונים [ובייחוד כאלו שלא עוסקים באותו תחום כמוהו] הידע יישתכלל ויתפתח ויתאים את עצמו ליותר דרישות.

4. הידע מושפע מכל שינוי סביבתי - הסינים טוענים שה"צ'י" של כל אחד משתנה כל רגע ומושפע מגורמים שונים מסביב, ולכן אם תשקיע על הסביבה ותאפשר לאנרגיה לזרום בדרך הטיבעית לה תוכל גם אתה לזרום בצורה הטיבעית והנוחה לך. זו מטרת הפאנג-שואיי וכך גם הידע מתנהג. כל שינוי בסביבה משתנה את הידע. הקבלה היהודית טוענת שאין רגע אחד במציאות חוזר על עצמו לעולם. תמיד יהיו שינויים ותמיד יהיו התפתחויות שיש לשים אליהם לב.

וכך, מצאתי 4 קריטריונים הנדרשים מעובד הידע כדי לבצע אינטגרציה טובה של המידע המצוי בסביבתו. עליו ליצור לעצמו רשת של קשרים וחברים שאיתם יוכל לדון על הנושאים השונים, להתייחס לפרספקטיבה שונה משלו, להגיע לחברים של חברים שאולי יש להם ידע רלוונטי, עך אף שלכאורה הוא מגיע מעובד שלא עוסק ישירות בנושא.

אבל, וזה אבל גדול. בשנת 2002 יצא מאמר אכזרי מאד על היכולת לנהל ידע בארגונים [מאמר של בני זוג בריטיים חמודים ומבוגרים בשם בנט, שבחיים לא היית חושב שיצא מהם משהו אכזרי שכזה] והם טענו שמנהלים בארגונים של היום פשוט לא מסוגלים לתת את האקלים הרלוונטי לעובדי הידע כדי שיהפכו את הידע שלהם למקושר. המנהלים פשוט שתלטניים מידי, רודפי סמכות וכבוד, אינם מוכנים להתמודד עם החשיפה לידע שונה משלהם או ליכולת טובה יותר של עובד.