אמרה מי שאמרה שהשינוי מתחיל בתוכנו. היא התכוונה לנו כפרטים, אבל זה נכון גם לגבי ארגונים. אבל, ככל שזה נוגע לארגונים, כדאי להוסיף שאם חפצי שינוי אנחנו, רצוי שנעזור לסביבה, שבה אנו פועלים, להבין שאנחנו בתהליך של שינוי.  

כמעט כל הארגונים חיים בסביבה תחרותית. אפילו מלכ"רים. בודאי שכל הארגונים חיים בסביבה רגולאטורית, שמאפייניה שונים מענף לענף. סביבות אלו אינן מקלות על פעולת הארגון. ההיפך! בדרך כלל הן מנסות להגביל את פעילותו במסגרת התחרות, או במסגרת אכיפת הרגולציה, או מדיניות המיסוי וכן הלאה. 

כשנדרש שינוי אסטרטגי בארגון, אנחנו מצפים שמנהליו ידעו לעשות את ה- PARADIGM SHIFT הדרוש -  מתפיסת העולם הנוכחית לתפיסת העולם הנדרשת. בדרך כלל, זה אמור למצוא את ביטויו בהתבוננות שונה על מה שקורה בסביבה התחרותית או מה שקורה בתוך הבית פנימה. התבוננות חדשה זו נדרשת על מנת שהשינוי יתבצע מתוך שכנוע עמוק בנחיצותו.  ללא שכנוע כזה מנהלים לא משנים. התבוננות זו נדרשת גם בכדי שניתן יהיה להנחיל אותה בכל הארגון, בכדי שכל מנהליו ועובדיו יבינו מדוע נדרש מהם לבצע שינוי משמעותי ממה שעשו עד היום. 

זהו בדרך כלל מוקד העיסוק בשינוי האסטרטגי. עיקר תשומת הלב מוקדשת למחסומים הפנימיים בתוך הארגון. אלא שחלקם מושפע מהתייחסות הסביבה לארגון. אם זו איננה משתנה, היא עלולה לגרום לאנשי הארגון להעירך שהשינוי היא מורכב וקשה הרבה יותר. ניקח לדוגמה מצב שבו זיהינו ששרות הלקוחות מחייב שינוי משמעותי בדרך להשגת היעדים האסטרטגיים. אנשי השרות נמצאים עכשיו במצב שבו הם אמורים להטמיע מדיניות חדשה בעוד הלקוחות מתייחסים אליהם על פי המדיניות הקודמת. אצל חלק מאנשי שרות הלקוחות הדבר עלול להביא למסקנה (המוטעית) ש"חבל על הזמן – אנחנו משנים אבל את הלקוחות זה לא מעניין. גם עכשיו הם עוינים לנו". 

מסקנה כזו עלולה להאריך, אם לא להכשיל, את תהליך השינוי.  

התופעה מתרחשת כי בסביבת הארגון נדרש  PARADIGM SHIFT כלפי הארגון, כמעט במידה שבה נדרש השינוי של הארגון כלפי הסביבה. המסקנה המתבקשת היא שאם חפצי שינוי אנו, מחובתנו להשקיע גם ביצירת השינוי מחוץ לארגון. אם נחזור לדוגמה שהתחלנו בה, מן הראוי "לשווק" את תהליך השינוי בשרות הלקוחות ללקוחות הארגון. במסגרת זו ראוי להביא לידיעתם יותר מאשר את עצם ההחלטה על השינוי. צריך לעזור להם להבחין בו, על ידי הצגת עיקרי השינוי וההישגים שהוצגו עד כה.

אולי בכך יתווסף עוד מקור לעידוד העובדים בתהליך השינוי. 

המועד המתאים לשיווק השינוי תלוי במהותו ובאופי הסביבה הרלבנטית. המבחן העיקרי צריך להיות במידת ההשפעה שיש להתייחסות הסביבה על המוטיבציה של העובדים לשנות. ככל שגדל הסיכון ל"חבל על הזמן", כך ראוי לשווק אותו מוקדם יותר ובעוצמה גדולה יותר. 

הערת סיום: גם פוסט זה נכתב בהשראת מעורבותי בהקמת וניהול "הפועל אוסישקין". אנחנו רואים מה קורה שהסביבה לא מבחינה, מסיבות שונות, בשינוי שחל בדפוסי העידוד של הקבוצה. הדבר רק מקשה על השינוי הפנימי. כנראה שהיינו צריכים "לשווק" את השינוי מוקדם יותר.