ניהול שינוי: הפסיכולוגיה של ההתנגדות לשינוי או - למה רוב השינויים נכשלים?
רקע במהלך השיחות שלי עם פרופ' שלמה קניאל, בהן אני לומד על מודעות להתנהגות ושיפור ביצועים של התנהגות, הוא המליץ לי לקרוא את הספר של פרופ' שאול פוקס "הפסיכולוגיה של התנגדות לשינוי". המאמר הבא, נכתב בהשראת הספר, שהוא מומלץ ביותר לקניה וקריאה לכל מקבל החלטות בארגונים.
היכרות עם המושגים הפסיכולוגים של שינוי תביא להכלה טובה יותר של התהליך שעוברים אנשים בעת שינוי לסובלנות רבה יותר בהובלתו ושיתוף בדרך יישומו. פעם היה שינוי פעם בשנה. היום יש שינויים כל חודש. או חודשיים. פעם היציבות הייתה הבסיס. היום הבסיס הוא שינוי מתמיד.
התנגדות לשינוי מה מקדם שינוי שרוצים לעשות בארגון? תמיכה בשינוי. קידום השינוי. אך נראה שיש כוח זהה לו או חזק ממנו – ההתנגדות לשינוי. מודעות להתנגדות לשינוי וטיפול בהתנגדות יקטינו את ההתנגדות ויקדמו שינוי באותה מידה כמו השקעה בתמיכה בו.
למה רוב השינויים נכשלים? בשינוי יש 2 גורמים: שינוי עמדות, מתחום הפסיכולוגיה החברתית ושינוי התנהגות, מתחום הפסיכולוגיה הקוגניטיבית. רוב השינויים נכשלים כנראה, בגלל שמשקיעים יותר מדי בשינוי עמדות ופחות מדי בשינוי התנהגות.
סוגי שינויים בעבודה – מיזוגים, תפקידים, התייעלות, תוכנה, תהליך ... בבית – עבודה, מגורים, חתונה, ילדים, פטירה של אדם קרוב ...
מנגנוני היציבות של אדם הרגל של התנהגות (habit) או סכמה של התנהגות (scheme) תסריט של התנהגות (script) האדם מחפש עקביות בכל אלו (פסטינגר 1957) והורדת אי נעימות כתוצאה משינוי. התנגדות לשינוי היא אינסטינקט (מקוויני 1992).
מחפשי שינוי מחפשי גירויים וריגושים יש אנשים שרמת העוררות שלהם arousal גבוהה והם מחפשי שינויים. מחפשי סקרנות exploration (וויט 1960). הם מחפשים לבדוק את ההשפעה שיש להם על הסביבה. קוראים לזה reflectance motivation. חסך חושי – sensory deprivation, משגע אותם. חד גוניות גורמת להם סבל (סלומון 1979). הרעב לחוויות חדשות מביא את החברה האלה לנטילת סיכון גבוהה מהרגיל (צוקרמן 1979).
שליטה, איבוד שליטה ברור, שהכול זה גם פונקציה של רמת הצורך של בן אדם בשליטה ואם אפשר בכלל לכנות שינוי כאיבוד שליטה רגעי/זמני ... כי הרי שינוי לרוב מתחייב מהמצב, ואז אפשר להגדיר אותו כשליטה. לא כאיבוד שליטה. דווקא אי שינוי במצב שמחייב אותו, יביא לאיבוד שליטה. כשאני קורא את זה אני חושב על המושג freak control ועל המשמעות שלו בהתפתחות בית או עבודה. האם אנו מודעים לרמת הצורך שלנו בשליטה ועל כך שהוא מצד אחד מגן עלינו ומצד שני מעקב אצלנו מוכנות לשינויים, או הכלה של מצבים.
אי וודאות (מיליקן 1987) ניתן להגדיר אי וודאות בשני מדדים מה יהיה? ... אני לא יכול לדעת מה יהיה (תרחישים) מה אעשה? ... אני לא יודע איך אגיב לזה (הרגשות, מעשים) חוסר שליטה כשחוסר שליטה הוא ריגעי/זמני, ניתן להסתדר איתו. במיוחד אם יש לו מועד ברור של התחלה, וכיוון "לסוף". לסוף התקופה. נגיד, אם אני צריך "לסבול" מינואר עד מרץ, 3 חודשים, אז "זה בסדר" כי אני יודע מתי זה מתחיל ומתי זה נגמר. לסבל יש סוף. אבל, אם חוסר השליטה קורה שוב ושוב אני נכנס למצב של חוסר אונים נלמד (זליגמן 1975) Learned helplessness למדתי כבר לסבול ולקבל מכות שוב ושוב אני מרגיש שאין לי שליטה על זה. אני נכנס לאדישות ומחכה למכה הבאה. זה המצב הרע מכל שאפשר להגיע אליו, במיוחד בזוגיות ובמצב כזה חייבים להחליט שאנו לא מקבלים את זה ולעשות שינוי.
מסוגלות עצמית self efficacy לא ארחיב בזה. לקרוא את הספר! אבל הכול זה פונקציה של רמת האמונה שלך של אדם, ביכולת שלו לבצע משהו. ניתן כמובן להגביר את האמונה הזו בעזרת הדרכה לדוגמא. הדרכה פשוטה של שלבים ברמת 1,2,3 צעדים בונה אמונה ביכולת שלך לבצע. כל צעד צריך להיות מותאם ליכולת שלך.
אוטונומיה, ובקרה עצמית של יעדים מול ביצוע חופש ואוטונומיה מביאים לתחושת שליטה. בשיטות העבודה, בתכנון העבודה בבקרת הביצועים. כבר שנים אני ממליץ לארגונים לעבור ממערכת מבקרת יעדים, למערכת שבה היחיד מבקר את עצמו. ומדווח מרצונו לבוס. במקום שהבוס ירוץ אחרי העובד "ויציק" לו עם השאלה: "נו ... כבר עשית?" העובד, מרצונו ואפילו בכיף, ידווח בצהרים/בערב קבוע לבוס בדרך קבועה (שיחה/מייל/SMS) מה הצליח לבצע מתוך היעד שלו. לפרטים בנושא פשוט תתקשרו אלי או תשלחו אלי מייל, ונדבר על זה. אבל הקשר לשינוי הוא דווקא מעורבות בתכנון השינוי ודרכי יישומו.
תופעת ההסלמה. או למה ממשיכים בכיוון לא מוצלח? כן כן. לעיתים המצב הפוך. התחלנו משהו, זה לא ממש טוב, "אבל השקענו כבר", אז נמשיך ... ככה לגבי השקעה בפרויקט שנכשלת ואנו משקיעים עוד ועוד. ככה בזוגיות נכשלת שאנו מבקשים להגן על החלטתנו הראשונית. Escalation קוראים לזה בפסיכולוגית (שפת הפסיכולוגים). אדם במצב כזה אינו רציונאלי כי הוא מנסה להגן על החלטה שנמצאה כטעות בעזרת הצדקה עצמית self justification והגנה על ההחלטה ממניעים של אגו ובושה (סטו 1976 או בזרמן ביקון ושורמן 1982). בנוסף, קיים אפקט של התמדה, אותו חקרו פוקס והופמן ב 1994 ו אטקינסון כבר 1974. יש לנו נטייה אינרטית, לחץ והנעה להמשיך במשהו שכבר התחלנו בו. עד הסוף. בתקווה שזה לא הסוף המר ... הדחף הזה גדל אגב ככל שמתקרבים למטרה, כך שאנו בעצם מאבדים רציונאל ככל שאנו קרבים למטרה, אם אנו שבויים באפקט ההסלמה וההתמדה.
עמדה. עמדות. Attitude רבות כתוב בספר על עמדות, וכאמור חובה/מומלץ לקרוא אותו במלואו. הבסיס הוא, שיש לנו עמדות. עמדות חזקות. (מן הסתם) ולכן גם קשה להזיז אותנו מהן. ברור שכריזמת המשכנע, האמון שיש לנו בו והלוגיקה (ההיגיון) שבו הוא משתמש משפיעים על שינוי העמדה שלנו ביחס לשינוי. גיל. האם מבוגרים קשים יותר לשינוי? לא. הפתעה. מבוגרים אינם קשים יותר לשינוי. ראה מחקרים של קרוסניק ואלווין מ 1989. חשבנו שההורים שלנו או אנשים אינם ניתנים לשינוי. "ככה אני" הם אמרו לי. "אי אפשר לשנות אותי". זה לא נכון. שינוי אפשרי במידה. בחלק מהמקרים. וכנראה שהדרך לשנות היא זו שמשפיעה יותר מהגיל.
הובלת שינוי ע"פ דרך עיבוד המידע אצל אנשים במילים פשוטות, היגיון. לדבר ע"פ ההיגיון שבו אנשים מנתחים את הבעיה או את האתגר. הפלוסים שבזה. המינוסים. להציג חלופות. יתרונות וחסרונות של חלופות. להציג כמובן את הבעיה בעובדות. במספרים. לשקף את הבעיה. להביא מומחים שיביעו דעה. מה שהכי מביא להתנגדות ע"פ הניסיון שלי זה כשמנהל אומר לעובדים שלו "אנחנו רוצים". "לארגון זה יהיה טוב". "המנכ"ל רוצה" (הפחדה ואיום מוסווה). בעוד שהעובדים זקוקים לשמוע על מה יצא להם מהשינוי – יציבות, התמקצעות וכו' ... להוביל מהלך ע"פ האינטרס של העובד ולא רק של החברה/ארגון.
שיתוף, ו/או מתן אפשרות לדבר אלו הדברים שנראים הכי חשובים בתקשור השינוי. במילה "שיתוף" הכוונה לעובדים או לנציגים שלהם. בבעיה, בחלופות, בדרך שבה יתבצע השינוי. בישיבות. במיילים מקדימים. בפגישות 1 על 1. - לפרט את יעדי השינוי - מה נרוויח מהשינוי - לפרט את תוכנית השינוי - לסקור תוצאות צפויות של השינוי - להצביע על קשיים צפויים או אי וודאות שתהיה - לעדכן איך תהיה התקשורת בהמשך לעדכונים - הדגשת לקיחת אחריות של ההנהגה על השינוי מתן אפשרות לדבר, להגיב. פה אני רואה סבב של פגישות אישיות דווקא בכל הדרגים, בין ראשי צוותים לעובדים, ואיסוף דעות. איסוף פידבקים. איסוף רעיונות. ופרסום של הדעות והרעיונות במקום שנגיש לכולם. בגבולות הטעם הטוב.
איתנות יש בספר ים של מידע נוסף על סוגי התנגדויות, מה שמביא לרעיונות כיצד לנהל אותם טוב יותר. המילה "איתנות" תפסה אותי. Hardiness. פרי מחקריו של קובסה ב 1982. אנשים איתנים בעלי רמת מחויבות ושליטה גבוהה. הם רואים בשינוי אתגר. זה הוך אותם לחסינים בפני לחצים stress. המילה חוסן / חסון, יפה בעיניי. להיות אדם עם חוסן. לפתח חוסן נפשי.
לסיום, צחוק דבר הבעיה של פעם (1990 – 2000) הייתה צורך ביציבות, מול שינויים שפתאום באו. העולם ב 2000-2010 הפך להיות עולם של שינויים רבים ותכופים. ואז, נוצרה בעיה חדשה. "התמכרות" לשינויים. אהבת שינויים. אהבת ריגושים. אנשים התרגלו לשינויים רבים, וכשהשינוי אינו מגיע, הם משתעממים. מאבדים עניין. בקיצור – הגישה/העולם, התהפך. היום חייבים לספק לבני אדם יותר והרבה ריגושים. ארגון חייב לספק לאנשיו שינויים. אני חושב שהמילה הזו "שינוי", צריכה לקבל הרבה יותר תשומת לב בבית ובעבודה. בפיתוח אישי, בהובלת שינוי. יש לה תיאוריות. חדשנות. יש לה עומק. בעולם שבו חסכנות הופכת קריטית (בכסף, במים, בחשמל, בדלק) ומשפחה הופכת חשובה יותר, ניהול שינוי מתבקש בצורה מקצועית יותר. הספר הזה, ורבים מסוגו, מזמינים אותנו לשפר את הידע. בהצלחה, ושרק יהיה לנו עולם קצת טוב יותר. ורגוע יותר. בידידות ערן שחר, ד"ר התלהבות
|