במפגשים עם מנהלים מארגונים שונים, אני שומע לא אחת על אסטרטגיה וכמה היא חשובה לחברה. לעיתים קרובות אף נשמעים קולות של "אין לחברה שלנו אסטרטגיה ברורה" או " אין כלל אסטרטגיה ולכן המצב הוא...” ונראה שיש הסכמה על כך בקרב לא מעט מנהלים. אם לנסח זאת במילים בוטות, אז הסיבה שאנחנו נכשלים במה שאנחנו עושים זה כי "אין לנו אסטרטגיה”.

כאשר אני שואל את אותם מנהלים, מהי אסטרטגיה בעיניהם, או מה חסר להם כדי שהמשפט הזה לא ייאמר, אני מקבל תשובות מגוונות ורבות, שחלקן כלל לא קשורות לאסטרטגיית החברה אלא סתם לנושאים מקומיים שעומדים בדרכם. מכך אני מסיק כי משמעות המושג אסטרטגיה בהקשר ארגוני לא ברורה כלל ועיקר למנהלים רבים, ויש נטייה לנצל את אי הבהירות הקיימת לטובת האשמת אי ההצלחה שלנו באותה אסטרטגיה עלומת שם.

בכל תואר מנהל עסקים ובסדנאות פיתוח ניהולי למדו אותנו כי לכל ארגון חייב להיות חזון, אסטרטגיה, ותוכנית פעולה למימושה. אך לא ממש מלמדים אותנו מה זו אסטרטגיה עסקית, איך מגדירים אותה, למה היא חשובה, מה מטרתה, ומנהלים רבים בכירים וזוטרים כאחד, נוטים לערבב מושג זה בכל מיני אירועים ותחושות של מצב הארגון.

אני רוצה להבהיר כי אסטרטגיה היא דבר חשוב מאד, וחייבת לעמוד במספר קריטריונים ברורים על מנת שתחשב לאסטרטגיה עסקית, ולא לטקטיקה או תוכנית פעולה.

אסטרטגיה עסקית הינה הגורם המבדל והמאפיין את ה"מה" של הארגון, אך לא במושגים רדודים כמו מקסימום רווחיות או מינימום הוצאות – זאת תוצאה של אסטרטגיה ולא האסטרטגיה עצמה.

ואם נחבר את הבלבול שקיים בקרב מנהלים רבים כאשר הם מרגישים ש"האסטרטגיה לא עובדת" או " אין אסטרטגיה ברורה בארגון" הם בעצם מתכוונים לכך שחסרה להם הדרך, לאן הארגון הולך, אי וודאות וחוסר עקביות. אני משייך זאת לבעיית מנהיגות ולא בעיית אסטרטגיה.

לכאן נכנסת התמונה הגדולה. התמונה הגדולה, כשמה כן היא, נותנת ראיה רחבה של ה"מה". מה הארגון רוצה להשיג, מה הארגון יעשה הכי טוב, מה הארגון לא יעשה בכלל, מה ה- DNA הארגוני וממה הוא מורכב, איזה סוג של לקוחות, עובדים, ספקים מתאימים לארגון, והכי חשוב כפועל יוצא של אלו הוא מהם המוצרים שהארגון יפתח כדי להשלים את התמונה הגדולה.

בחדשנות במנהיגות, המנהיג רואה את התמונה הגדולה, וככל שיש אי בהירות לגבי פרטים רבים, וסימני שאלה משמעותיים לגבי מספר רב של שאלות, התמונה הגדולה ברורה מאד. וכאשר היא ברורה מאד למנהיג הארגון, היא ברורה מאד גם למנהלים ועובדים כאחד. אך זה לא עוצר שם, התמונה הגדולה הינה הכרחית כדי לקבל החלטות חשובות בצמתים שונים בחיי הארגון, יש לה מחירים לא פשוטים שהמנהיג חייב להבין ולקבל על עצמו, ויותר מכך, היא איננה עוד סיסמא או "חזון" אלא דרך חיים.

חדשנות במנהיגות מחייבת להיות טוטאלי לתמונה הגדולה, ולטוות את הדרך להשגתה. התמונה הגדולה חייבת להיות תמונה פשוטה, ברורה ומאד תכליתית. היתרון של התמונה הגדולה היא בבהירות שלה, בפשטות של פרטיה, והיכולת לתרגם אותה למשהו מעשי, החיסרון שלה היא הקושי ביישומה, הזמן שלוקח להשלמת כל החלקים בה, והטוטאליות שלה שגובה מחירים ארגוניים גבוהים מאד בזמנים מסוימים בדרך להשגתה.

מנכל"ים מצוינים שפגשתי סיפרו לי כי הם מראש ויתרו על התמונה הגדולה, מראש ידעו כי להשגתה יקח זמן רב, ולא בטוחים שהם מוכנים לשלם את מחירה, ויותר מכך יש כאלה שאפילו מאמינים שהיא אינה מחוייבת המציאות וכי ניתן להשיג תוצאה דומה בתמונה קטנה בהרבה. הם יודעים שהם לא יקטפו את פירות התמונה הגדולה בשל הזמן הרב אותה לוקח ליישם, ומשם נגזרות לא מעט החלטות של פשרה וקיצורי דרך שפוגעים בתמונה זו עד כדי איבוד הדרך (לכך קוראים העובדים בארגון "הנהלה מזגזגת".)

חדשנות במנהיגות אינה מתפשרת על אף פרט של התמונה הגדולה, היא נכונה לשלם מחיר כבד כאשר נדרשים להגן עליה, ולעבור את הדרך עם מכשולים רבים ככל שיהיו ולהתמודד איתם. היא זאת שמחזקת את העובדים בזמני משבר, וגורמת לארגון לדעת את הדרך גם כאשר יש אי וודאות, וגם כאשר חווים כשלונות צורבים תוך ניסיונות להשיג את המטרות לאור התמונה הגדולה. היא יודעת לעמוד בפיתויים הגדולים הקיימים לקיצורי דרך, התמודדות עם מתחרים אגרסיביים, ולפעמים אף להיות על סף של "להיות או לחדול".

הדבקות במטרה להשגת התמונה הגדולה אינה מתחשבת במחירים אישיים, במניעים פרסונליים, סגנון ניהולי, או שיקולי עלות תועלת מקומיים. מנהלים שבוחרים בדרך חיים זו, שמים את התמונה הגדולה לפני כל אחד ממרכיבי שיקולים אלו. מנהלים אלו, לא תמיד זוכים לקטוף את פירות עשייתם בארגון, בחלק גדול מהמקרים התמונה הגדולה אפילו מענישה את מנהיגיה ומכשילה אותם בדרך, גורמת להם לתסכול רב ואף לדימוי שלילי בעיני המתבונן מהצד.

כל אלה אינם מהווים שיקול כלל ועיקר ואינם חשובים לעומת התמונה הגדולה. להפך, הם גורמים שנראים למשקיף מהצד למחיר כבד, אך למנהיג עצמו היא מהווה גורם מאתגר, מחשל, ואף רוח גבית להמשיך בדרך להשגתה. זהו State Of Mind שמכיר אותו מי שחווה כיום את התסכול הרב של הדרך הקשה והמפותלת, עד כדי מצבים בהם מגיעים לנקודת השבירה, וכמעט הרמת ידיים. אני בטוח שאם נשאל מנהיגים שחוו זאת תגלו כי נקודות שבירה אלו היו הנקודות החזקות והמשמעותיות ביותר בדרך להגשמת התמונה הגדולה, הן אלו שמעצבות חדשנות במנהיגות, שגורמות להם ללמוד, להתפתח, להבין, ולבסס את התמונה הגדולה כסלע איתן שאינו ניתן לשבירה, ויותר מכך, הן אלו שמעצבות את המנהיגות עצמה, וההערכה הגדולה לה היא זוכה למרות (ואולי בגלל) הכישלונות, הבעיות, התחושות האישיות הקשות של מי שנתקל בה במצבים קשים.

חדשנות במנהיגות אינה שואלת מה אתה יכול לעשות בהסתמך על ניסיון מצטבר, ידע ומשאבים קיימים, אלא מתמקדת במה שאתה חושב שנכון או לא נכון לעשות, איך התמונה הגדולה תשנה משהו בחיי אחרים, בדרך שלהם, או באופן חשיבתם. היא אינה מתפשרת למה אתה חושב שאתה יכול, היא אינה מגבילה אותך למקום, זמן, או משאב מסויים - היא מאפשרת.

אם ניקח לדוגמא את הציטוט המפורסם של הנרי פורד שאמר: "אם הייתי שואל אנשים מה הם היו רוצים לפני המצאת המכונית, הם היו מבקשים סוסים יותר מהירים.” התמונה הגדולה של פורד היתה לאפשר לאנשים לנוע מהר יותר, רחוק יותר, ולגלות עולם חדש, ולא איך לשפר את מהירות הסוסים. תמונה זו שחררה אותו מהחשיבה על שיפור המצב הקיים באותה עת, ובמקום זאת מיקדה אותו במרכיבים השונים שיאפשרו פריצת דרך, תוך פיתוח דרך חדשה לגמרי להשגת התמונה הגדולה.