גארי האמל הינו יועץ נחשב ומוביל בתחומי האסטרטגיה והחדשנות, מייסד ויו"ר של חברת הייעוץ הבינלאומית Strategos, ומרצה אורח בהרווארד ובלונדון ביזנס סקול. סיפרו "להנהיג את המהפכה" הינו, לדעת תולעת ספרי הניהול, בין חמשת ספרי המנהלים החשובים ביותר שפורסמו באלף הנוכחי (נכון, זה יכול להשתנות. 993 שנים עוד לפנינו...).

גארי ממליץ בספר זה לארגונים להתמקד דווקא בחדשנות מהפכנית וקיצונית. הרעיון הוא להתמקד בפיתוח של מוצרים ושירותים חדשים לעולם, היוצרים מהפכות ומשנים ענפים שלמים מן היסוד. כלומר – לא מדובר כאן בחדשנות אבולוציונית (שדרוג רגיל של מוצרים קיימים), אלא בחדשנות משבשת.

גארי מדגיש שעל מנת להצליח לצמוח בתנאי אי-וודאות,  יש לנהל את תיק החדשנות בדומה לדרך בה מפזרים סיכונים בתיק השקעות בורסאי. כלומר - עדיף להשקיע בכל שנה מעט בעשרה כיוונים אסטרטגיים חדשניים ועתירי סיכון, מאשר להשקיע מידי שנה את כל המשאבים בכיוון אסטרטגי אחד שמרני ובעל סיכויי הצלחה גבוהים. דווקא הכיוון השמרני, טוען גארי, הינו מסוכן יותר – שכן הבחירה בו מובילה לכך שאיננו מפזרים את הסיכון. פעם בכמה שנים גם כיוון שמרני, שהושקעו בו הרבה משאבים, יכול לא להצליח, ובמקרה כזה התוצאות יכולות להרוס את הארגון כולו. לעומת זאת, כיוון אסטרטגי עתיר סיכון, שהושקע בו רק מעט כסף בהתחלה, יכול להציל ארגון מכליה, ולהקנות לו עתיד חדש ומבטיח.

ואיך ניתן להבטיח ארגון חדשני בצורה קיצונית? ראשית, יש לוודא שקיימים אנשי מפתח בארגון המעוניינים לקדם ולטפח דווקא רעיונות מסוכנים יחסית. לאחר-מכן – יש להקים מנגנונים שמבטיחים תשומת לב מיוחדת לרעיונות קיצוניים במיוחד, העשויים לשנות את פני הארגון. מנהלים בכירים בארגון אמורים לזהות רעיונות כאלה כשהם נתקלים בהם, ולפרוש את חסותם על העובדים שהגו אותם. מכיוון שמדובר בחדשנות קיצונית, שעלולה לעורר התנגדויות רבות, יש לבודד צוותי חדשנות קיצונית מהארגון, ולספק להם תשתית ומשאבים על מנת שיפעלו באופן עצמאי ומנותק משאר הארגון.

כך לדוגמא – כשאיש פיתוח של סוני הציע לפתח משחקים דיגיטליים, סמנכ"ל בכיר בסוני העביר אותו ואת הצוות שלו למפעל שולי, היסווה את פעילותם, ומידר אותו משאר החברה, שהתגאתה דווקא בטכנולוגיות האנלוגיות המשובחות שלה. באופן זה הצוות הצליח לפתח את ה-playstation הראשון רחוק מאור הזרקורים, ולהכניס את סוני לתחום הבידור הדיגיטאלי, שהפך למנוע הצמיחה  החשוב ביותר שלה.

בספר מובאות דוגמאות רבות נוספות למהפכות מהותיות, ומתוארים בפירוט רב יותר עקרונות ושלבים להפיכת ארגון רגיל לארגון חדשני באמת. ברטרוספקטיבה, חלק מסיפורי ההצלחה בספר הפכו לכישלונות מהדדים מאוחר יותר (למשל – חברת אנרון), אבל העקרונות לניהול מהפכה נותרו חשובים כשהיו. הספר מפרט, ברגישות רבה, איך להתחשב "בגורם האנושי", קרי - להתוות את התרבות הארגונית, על מנת לטפח את רוח החדשנות (הקיצונית) בארגון.

גארי האמל גם משלב בספר זה תובנות כלכליות עמוקות, לרבות  - גולת הכותרת של הספר - פירוט מאלף (עמ' 104 ואילך) של מודלים עסקיים המאפשרים להאיץ רווחים (כלומר - ליצור עסקים רווחיים בהרבה מהמקובל בענף).  ללא ספק – מדובר בספר  רב-תחומי, מקיף ועמוק במיוחד. אל תפסח עליו, הוא בהחלט יכול להפוך לקרש ההצלה שלך ושל הארגון שלך.