כותרות TheMarker >
    ';

    סין. עסקים בסין.

    בבלוג הזה תמצאו מידע, דעות ועצות בנוגע לשוק העסקי בסין. צוות החברה - מנכ"ל, סמנכ"ל, מנהלי מחלקות ויועצים – מעלים לכאן מאמרים, עדכונים, תובנות וקישורים מעניינים.
    קריאה מועילה ולהתראות בסין, צוות PTL Group

    PTL Group - קישורים

    10 תובנות של מנהל פרויקט פיתוח ישראלי בסין – חלק ב'

    0 תגובות   יום חמישי, 18/4/13, 08:38

    10 תובנות של מנהל פרויקט פיתוח ישראלי בסין – חלק ב':

    על ניהול פרויקטים משותפים

     

    פוסט אורח: מאת אוהד אשרי

     

    בפוסט קודם  התייחסתי לחשיבות האסטרטגית של ביסוס נוכחות הנדסית חזקה בסין

    כזכור, המטרה היא יצירת בידול, יתרון תחרותי וחסם כניסה למתחרים, באמצעות העמקת הקשר עם לקוחות בשלבי הפיתוח. הפעם אנסה להאיר במעט את תהליך בניית קבוצת ההנדסה בסין, ואת ההיבטים הייחודיים בניהול פרויקטים משותפים בינה לבין הקבוצות בישראל.

     

    אפתח בכך שניהול פרויקטים משותפים אינו שונה מהותית מניהול פרויקטים מקומיים. התהליכים, השיטות והכלים הפורמליים זהים. אולם קיימת בהם דרגת מורכבות נוספת – פערי ידע, זמן, מקום, שפה, תרבות, המכבידים על כל פעולה ומעצימים סיכונים. כמו לרוץ במים, הטכניקה זהה לריצה מחוץ למים, אבל כל צעד קשה יותר, ובדרך מסתתרים בורות וסלעים. זו אינה בעיה שניתן לפתור, אלא מצב מתמשך שיש לנהל. עשר התובנות שלהלן נובעות מתוך הנסיון האישי שלי להתמודד ולנהל מצב זה.

     

    ''

     

     

    1. הגדרת מנהל בכיר בישראל כאחראי 


    הירתמות ההנהלה הבכירה בישראל היא הכרחית. מומלץ שיהיה מנהל יחיד הנושא באחריות אישית, אליו תדווח הקבוצה הסינית. אותו מנהל אחראי על הנעת תהליך מהצד הישראלי, ובכלל זאת: הגדרה מדויקת של מטרות ויעדים, בניית קונצנזוס לגבי הערך המוסף הטמון בקבוצה, הקצאת משאבים ומעקב שוטף. בהמשך, יהיה עליו להראות שהקבוצה אכן ממלאת את המטרות האסטרטגיות לשמה הוקמה.

     

     

    2. בחירת מנהל מקומי


    אני ממליץ למנות מנהל סיני לקבוצה, לא ישראלי. לסיני יתרון מובהק בגיוס הקבוצה, פיתוחה, ניהולה השוטף ושימור הכישרונות, ואליו תהיה נאמנותם הראשונית של המהנדסים והמנהלים. לכן, בחירת המנהל הסיני היא ההחלטה הראשונה והקריטית ביותר שיש לקבל.

     

    ניתן ורצוי להעמיד מנהל ישראלי לצד המנהל הסיני, לפחות בשלבים הראשונים. הישראלי משרת מטרות מגוונות, ביניהן: סיוע בגיוס הקבוצה, בניית אמון ושקיפות משני הצדדים, חיזוק תחושת השייכות והמחויבות של הקבוצה לחברת האם וחיזוק אמון הלקוחות בקבוצה. איזון ושיתוף פעולה טוב בין שני המנהלים הוא המפתח להצלחה.

     

     

    3. הגדרת מודל השיתוף


    באיזה אופן תתחלקנה המשימות בין קבוצות הפיתוח בסין ובישראל? נניח שני מודלים בסיסיים: טורי ומקבילי. במודל טורי, מועברים מוצרים לקבוצה בסין באופן מלא, בשלבים המתקדמים במחזור החיים, כך שהיא נוטלת אחריות להמשך הפיתוח ולפתרון בעיות מול לקוחות. במודל מקבילי, מתבצע הפיתוח בשני הצדדים, כשכל צד מתמקד בשכבות אחרות. בד"כ יתמקדו הסינים בשכבות העליונות הפונות אל הלקוחות בעוד שהישראלים יתמקדו בשכבות הקרובות לליבת הטכנולוגיה. לעתים משלבים בין המודלים, כך שאם לחברה משפחת מוצרים, בשלבים שונים במחזור החיים, יתנהלו באותה עת מספר פרויקטים במודלים שונים. זו רמת מורכבות בשיתוף ידע וניהול משימות שיש לקחת בחשבון.

    מודל שלישי, עליו אני בהחלט לא ממליץ, הוא הקצאת משימות ספונטנית בהתאם לזמינות משאבים. אמנם זה עלול להיות מפתה, אך שימו לב שמודל זה אינו משרת את המטרות האסטרטגיות שהגדרנו.

     

    רצוי לשקול היטב ומראש את מודל השיתוף בהתאם לאופי הטכנולוגיה, בגרות המוצרים, יחסים קיימים עם לקוחות, הגנה על IP ועוד היבטים שונים. בהחלט לא מומלץ לרוץ קדימה ולגלות לאחר שנתיים שנוצר עירוב לא מוגדר במשימות, ידע וממשקים בין הקבוצות.

     

     

    4. הגדרת ממשקים אל הלקוחות


    הקבוצה בסין אמנם נועדה לשמש ממשק פיתוח עם לקוחות החברה (אגב, לאו דווקא בהגבלה לסין בלבד).  אולם, בהיעדר בקרה עלולות להתפתח שתי תופעות בלתי רצויות. ראשית, הלקוחות יעבירו משימות באופן ישיר אל הקבוצה, שלא על פי התכנון שלנו. שנית, ההנהלה תאבד קשר שוטף עם הלקוחות.

     

    לכן, כדאי להגדיר ערוץ שדרכו בלבד יפנו הלקוחות אל הקבוצה. למשל, מנהל הקבוצה/פרויקט שיאשר את ההתקשרות הישירה, תוך הגדרת משאבים, זמן ותכולה. בנוסף, אחראי אותו מנהל להעביר באופן שוטף מידע רלוונטי (בעיות, צרכים, העדפות, דרישות) אל ההנהלה בישראל. מידע זה ישמש את קבוצות הפיתוח והשיווק בתכנון הדורות הבאים.

     

     

    5. בניית אמון


    תנאי הכרחי לשיתוף פעולה הוא אמון. המשמעות היא שכל צד משוכנע שהצד השני מעוניין בהצלחתו של הראשון ובהצלחה משותפת, מסוגל ומוכן לסייע בכך. לצערי, במקרים רבים מצב המוצא הוא חוסר אמון הדדי.

     

    לדוגמה, אירוע בו טיפלנו ממש בכניסתי לתפקיד: תקלה אצל לקוח, שהטיפול בה התמשך והמצב הדרדר לכדי משבר. הקבוצה בסין אמנם התמודדה עם הבעיה (ועם זעם הלקוח) בפועל, אולם הישראלים מצידם דרשו לשלוט בתהליך מפני שהם בעלי הידע והניסון. הסינים נדרשו למלא את הוראות הישראלים, ללא שיקול דעת, כששלל אי-הבנות ותסכול מצטבר ריסקו את האמון וכל סיכוי לשיתוף פעולה מוצלח. הפתרון היה להעביר את הבעלות על המשימה לסינים, לזמן מוגדר של שבועיים, בו הם מגדירים את סדר הפעולות, מנתחים את התוצאות ומקבלים החלטות, ואילו הישראלים מייעצים בלבד. הבעיה נפתרה בתוך השבועיים שהוגדרו, לא בזכות תוספת ידע, אלא רק ע"י שינוי מאזן האחריות ויצירת מוטיבציה הדדית.

     

    המלצות לבניית אמון: ראשית, לבסס ולשמר קונצנזוס בישראל, ע"י חידוד הערך הטמון בקבוצה בסין. שנית, לטפל בבעיות הנובעות מחוסר אמון באופן נחוש ומיידי. שלישית, לנצל כל הזדמנות ליצירת יחסים אישיים בין בעלי תפקידים בשתי הקבוצות (שעתיים בקארטינג או פיינטבול מחוללות פלאים בהמשך הדרך).

     

     

    6. יצירת שקיפות


    בהיעדר שקיפות, לא ניתן לבנות אמון. אחת הטענות העיקריות של המנהלים בישראל הייתה שהם אינם יודעים "מה הסינים עושים...?", "מדוע משימה מתארכת?",  "האם בעיה מסוימת נפתרה, ובאיזה אופן?", וכו'. שקיפות מושגת דרך כלים סטנדרטיים, תהליכים ונהלים ברורים. דוגמאות: 1) הגדרת משימות באמצעות מערכת ייעודית, המכתיבה פורמט אחיד, ומאפשרת תיעוד ומעקב; 2) דו"חות תקופתיים; 3) ישיבות מעקב קבועות מראש. ככלל, השתדלו לא להשאיר מקום לחוסר בהירות ולשיקול דעת אישי בתווך שבין הקבוצות.

     

     

    7. העברת ידע


    הכוונה היא להעברת ידע ממוקד, אודות הטכנולוגיה ו/או המוצר, מהצד הישראלי לצד הסיני עפ"י מודל השיתוף שהוגדר. זו משימה שאינה אטרקטיבית, דורשת השקעה רבה, סבלנות והסטת משאבים ממשימות לכאורה חשובות יותר. עם זאת, העברת ידע היא כמובן קריטית ביותר להצלחה.


    מומלץ:

    1) להגדיר מראש את גבולות הידע שבכוונתכם להעביר;  2) לנהל את העברת הידע כפרויקט לכל דבר, תוך הגדרת יעדים, משימות, משאבים ולו"ז ; 3) להגדיר מדדים להצלחה, ותהליכי בקרה ; 4) לקיים מספר איטרציות של העברת ידע, כשביניהן משימות פיתוח ברמת מורכבות עולה ; 5) להשאיר 'זנב' של משאבים בישראל לתמיכה לאורך זמן.

     

     

    8. הכירו בסיכונים הייחודיים וחדדו אל הצלחת הפרויקט כמכלול


    כל פרויקט בשלב הביצוע נתון לסיכונים משלושה סוגים עיקריים – כשל בהשלמת המשימות, כשל באינטגרציה (משימות מקבילות שאינן משתלבות כהלכה) וכשל 'שטחים-לבנים' (משימות חסרות, שכלל לא זוהו בשלב התכנון). בפרויקט מבוזר, בד"כ תתמקד כל קבוצה במשימות נפרדות, לכן הסיכוי לכשל בהשלמת משימה אינו גבוה מאשר בפרויקט מקומי. אולם, שני הסיכונים האחרים, אינטגרציה ושטחים-לבנים, גבוהים משמעותית. הראשון מפני שהוא דורש תיאום צמוד בין צוותים מרוחקים. השני, מפני שבפרויקט מבוזר יש נטייה גבוהה לדברים ליפול 'בין הכיסאות'. מנהל הפרויקט חייב להיות ערני במיוחד לסיכונים הללו, לחדד אותם בפני כל השותפים ולהדגיש את הצלחת הפרויקט כמכלול, על פני הצלחת כל משימה בפני עצמה.

     

    על מנת למזער סיכונים אלה מראש, יש כמובן להקפיד על תכנון מדוקדק. אולם ישנם כלים מעניינים נוספים, נציין אחד לדוגמה: Vertical, Rapid Results Initiatives. העיקרון הוא להגדיר 'יוזמות', או 'תתי-פרויקטים' אנכיים (לעומת המשימות ה'אופקיות' במפת Gantt), המשלבים חלקים קטנים מכלל המשימות המרכיבות את הפרויקט המלא, ויבוצעו ע"י חלק מהמבצעים של הפרויקט המלא (למשל, מהנדס מכל צוות), תוך זמן קצר. המטרה היא לבחון האם תתי-הפרויקטים 'מתכנסים' בהצלחה, או שמתגלים פערי אינטגרציה או שטחים-לבנים. האתגר הוא בהגדרת תתי-הפרויקטים כך שלא יהוו בזבוז משאבים מצד אחד, ומצד שני באמת ישקפו את מכלול הסיכונים בפרויקט המלא.

     

     

    9. תכנון משימות – יש להתחשב בפערי הידע


    בעבר, המפתח שלנו להעברת משימות לסין היה 3:1. כלומר, משימה שמתבצעת בישראל בכמות משאבים נתונה, תדרוש פי שלושה משאבים בסין. אחד היעדים שלי היה להוריד את היחס ל 2:1. כיום, בפרויקטים טוריים, לאחר שהושלמה העברת הידע, אנו פועלים ביחס של כמעט 1:1. זה צריך להיות היעד בכל חברה.

    ראשית, יש להבין ממה נובעים הפערים, ויותר חשוב, ממה לא. מניסיוני, אם תהליך הגיוס התבצע כראוי, הפערים אינם נובעים מחוסר בכישורים או מאמץ בצד הסיני, כי אם משני גורמים עיקריים: 1) היעדר ידע וניסיון ממוקדים בטכנולוגיה הספציפית, ו- 2) נגישות לידע היקפי המצוי בחברה (התייעצות בלתי אמצעית עם מומחים). על מנת לצמצם את הפערים מהסוג הראשון יש לבצע היטב את העברת הידע. הפערים מהסוג השני קשים יותר לצמצום, ולעתים זהו ידע שאינו מועבר בכוונה תחילה.

    על מנהל הפרויקט להתחשב בפערים הללו בשלב התכנון. בהחלט ייתכן שיש להוסיף לפרויקט משימות העברת ידע ספציפי, ו/או להקצות משאבי מומחים בישראל לתמיכה בקבוצה הסינית.


     

    10.  הגדירו ערוץ ייעודי לביקורת


    תהיינה טעויות, כשלונות וביקורת קשה משני הצדדים, על כך אני מוכן להתחייב. הימנעו  ממצב שכל מהנדס משתלח בעמיתו בקבוצה השניה. מומלץ לתעל ביקורת לערוץ ייעודי, דרך מנהלי הקבוצות בישראל ובסין. אלה כמובן מחויבים לטפל בביקורת ברצינות, לוודא שהיא מבוססת, להעביר אותה לצד השני באופן בונה ולהשיב למתלונן תוך זמן סביר. בנוסף, כדאי לאמץ "360 review" שמספק הערכה על כל מנהל מכל מעגל הסובבים אותו, ולכלול הצלבה בין הקבוצות בישראל ובסין.


    מטבע הדברים הדגשתי כאן את הקשיים והמכשולים, אולם אני מתעקש לסיים בנימה חיובית. תכנון וניהול טובים של התהליך יובילו לקבוצה שהיא מקצועית, עצמאית, מוערכת ע"י הלקוחות ופועלת בשיתוף פעולה אפקטיבי עם ישראל. כך תשיג החברה את המטרה האסטרטגית שהזכרתי בתחילת הפוסט ותמצב את עצמה במקום טוב לניצול פוטנציאל הצמיחה הטמון בשוק הסיני. בהצלחה.

     

    אוהד אשרי מתמחה בניהול פרויקטים בתחום התקשורת ותכנה, מתגורר בשנגחאי משנת 2009 ומנהל פרויקטים המבוצעים ע״י קבוצות פיתוח בישראל ובסין עבור לקוחות באסיה, אירופה וארה"ב.  

    ליצירת קשר: ohadashery@gmail.com  

     

    ______________________

     

    לפני כמה שבועות חב' לקסיפון הישראלית חתמה על הסכם הבנות להקמת מרכז פיתוח בעיר הסינית צ'אנגז'ו. 

    בכוונת החברה לפתח רכיב נוסף אשר יתאים את המוצר לשוק הסיני, ולשם כך יידרש שיתוף פעולה בין מרכז הפיתוח של החברה בישראל לבין הצוות הסיני שיפעל בצ'אנגז'ו.

     

    פרויקט זה הוא חלק ממספר מרכזי פיתוח של חברות ישראליות שיקומו בעיר, ויזכו למערך תמיכה היקפי שייתן מענה לצרכים המשתנים –  פתרונות מימון, תמיכה ניהולית ותפעולית, פתרונות ייצור להארדוור, מסלול הכשרה למהנדסים מקומיים ועוד מגוון שירותים שיאפשרו לחברות ישראליות להתאים מוצרים לשוק הסיני החל משלב הפיתוח ולקצר את זמן הכניסה לשוק באופן משמעותי. 

     

    הקמת מרכז פיתוח (גם אם מדובר בצוות של 3 אנשים) הוא מודל חדירה לשוק הסיני המאפשר לחברות הישראליות לצאת מיד עם מוצר המותאם לשוק המקומי ולהתחיל לפתח את עסקיהן בסין בהשקעה מינימלית ועם ליווי מקצועי. 

     

    להתראות

    צוות PTL Group

     

    חזרה לבלוג עסקים בסין

     

    דרג את התוכן:

      תגובות (0)

      נא להתחבר כדי להגיב

      התחברות או הרשמה   

      סדר התגובות :
      ארעה שגיאה בזמן פרסום תגובתך. אנא בדקו את חיבור האינטרנט, או נסו לפרסם את התגובה בזמן מאוחר יותר. אם הבעיה נמשכת, נא צרו קשר עם מנהל באתר.
      /null/cdate#

      /null/text_64k_1#

      אין רשומות לתצוגה

      המומחיות שלנו בסין - PTL Group

      פוסטים מומלצים