"אג'יליות אסטרטגית" ("Strategic Agility")  היא אחד המושגים ה"חמים" בתורת הניהול בשנה האחרונה. היא מוגדרת כ"יכולתו של ארגון לנצל באופן מתמשך את ההזדמנויות הנוצרות עקב השינויים והשיבושים בשוק, על ידי קיום היכולת הפנימית לצפות ולהגיב במהירות למתרחש באותם שווקים, על מנת להשיג יתרון תחרותי (Adler, 2012).

כדי שיוכל לעשות זאת, עליו לקיים גמישות אופטימאלית בכל ארבעת ממדי הניהול החשובים באמת: מבנה, תרבות, שיטת ניהול והפעלת עובדים:

• - בתחום המבנה עליו להקפיד על היררכיה שטוחה ככל שניתן עם השפעה מקסימאלית בין העובדים לבין עצמם; עליו למנוע היווצרות אריסטוקרטיה ארגונית המאופיינת הזכויות יתר;
• - בתחום הניהול יש לקיים פתיחות ניהולית מקסימאלית בצד הבנה ברורה של חלוקת הסמכות והאחריות; דגש חשוב יש לתת לקישוריות שבין העובדים, המחלקות וראשיהן, ולמנוע "צווארי בקבוק" במבנה ובתהליכי העבודה;
• - בתחום התרבות הארגונית יש לתת דגש על שיתוף פעולה בין המחלקות ובתוכן.

התיאור הזה מאפיין בדרך כלל ארגוני סטארט אפ קטנים לפני תהליך ההתמסדות שלהם, אבל גם הם בתהליך הצמיחה שלהם הופכים ל"מבוכים" ביורוקרטיים שרחוקים מאוד ממה שתיארנו לעיל (ראה אינטל, IBM, HP ודומיהם...).

איפה מוצאים ארגון ממוסד, בוגר, המקיים תנאים אלה?

ידידי, ד"ר שי בן יוסף מביה"ס רקנאטי למינהל עסקים, אוניברסיטת תל אביב, הסב את תשומת ליבי לארגון מופלא כזה. שמו "גור ושות'" ("Gore & and Associates") על שם מייסדיו, ביל לי גור ורעייתו ג'נביב.

זהו תאגיד בבעלות פרטית שבסיסו בניוארק, דלאוור, ויש לו מפעלים במדינות רבות באירופה. הוא ידוע בעיקר כמפתח של בדים עמידים למים. מאז היווסדו בשנת 1958 ולאורך כמעט 60 שנות פעילותו,לא ידע המפעל הפסד...

איך עובד הפלא הזה?

נקודת המוצא היא, שהיכולת האופטימאלית להתמודד מול מורכבות חיצונית היא כאשר המורכבות הפנימית משתווה לה. הדבר מתבצע באופן הבא:

• המבנה הארגוני שטוח ומכונה "ארגון סריג" (“Lattice Organization”), בו המבנה איננו מקובע ומשתנה תדירות בדרך של התארגנות עצמית, ללא הכוונה מלמעלה. הוא בנוי מ"צוותי משימה" (“Task Force Teams”) לפתרון בעיות אד הוק, שמתארגנים סביב הזדמנויות שונות; ומתפרקים כאשר המטרה מושגת (בניגוד לארגונים רבים שממציאים להם מטרות על מנת להמשיך ולשרוד...);
• הארגון נטול היררכיות. אין מנהלים וגם לא עובדים. כולם חולק את אותו תואר – "עמית" (“Associate”). ישנם "מנהיגים" ("Leaders") המובילים תחומי פעילות באופן ספונטאני ובדרך של התארגנות עצמית. "מנהיג" בתקופת זמן אחת יצטרף למסגרת של "מנהיג" אחר בתקופת זמן אחרת לפי העניין בתחום העיסוק שהתווה;
• עיקרון חשוב הוא שבכל יחידה חייבים העובדים להיות מקושרים. לכן, כל יחידה שהגיעה ל-200 עובדים מתפצלת כי מעבר לכך קשה לעובד להכיר את כל עמיתיו.
• הקשר הטוב בין העובדים, תחושת השותפות המפעמת בהם ושביעות הרצון שלהם הופכת כל עובד הוא חיישן של הארגון בפני נפילה;

דגש משמעותי ניתן לתרבות הארגונית של הארגון, שזכתה להבלטה רבה בספרו של מלקולם גלדוול (Malcolm Gladwell) משנת 2000: "נקודת המפנה: חשיבותם הגדולה של הדברים הקטנים". ארבעת העקרונות שעליהם מבוססת התרבות קרויים חופש, הגינות, מחויבות ומה שמכונה "קו המים" ("Waterline"):

• חופש: לכל "עמית" החופש לעודד, לעזור ולאפשר למקורבים אחרים לגדול בידע, מיומנות, והיקף האחריות;
• הגינות: ה"עמיתים" צריכים להפגין הגינות זה לזה;
• מחויבות: ה"עמיתים" חייבים להיות בעלי יכולת לבצע את התחייבויותיהם ולהקפיד עליהם;
• מצב קו המים כרוך בהתייעצות עם "עמיתים" אחרים לפני ביצוע פעולות שעלולים להשפיע על מוניטין או רווחיות של החברה, ואם לא יעלו יפה, גם "להטביע את הספינה".

משך שנים מככב "גור ושות'" בחלק העליון של הרשימה השנתית של המגזין פורצ'ן, המונה את 100 החברות שהכי הטובות לעבוד בהן. כך גם המפעלים בבריטניה, גרמניה, איטליה, צרפת ומדינות סקנדינביה.

מקנאים? גם אני...