כותרות TheMarker >
    ';

    אינטיליגנציה עסקית/ארגונית

    "גם למראה נושן יש רגע של הולדת" נתן אלתרמן

    ארכיון

    מנהיגות היא מיתוס? היא צורך? היא הרגל? ארגונים ללא מנהיג? מנהיגות השתתפותית-משותפת

    5 תגובות   יום שני, 1/7/13, 23:59

    זה התחיל לפנות ערב,  ביום חמישי האחרון, בחדר עם לובשי חליפות עסקים טיפוסיים.  וברגע מסוים אחד מבעלי החליפות בחדר הממוזג על רצפת שיש בוהקת, שבר את השיחה באומרו:

    "אני אהיה פרקליטו של השטן", חיוכים מהוססים עלו על פני השאר.

    "אנחנו רוצים להחליט על מה שיש לנו המון דאטה, מנותחת למשעי,

    אבל איננו באמת מבינים מה נכון? קשה להודות בכך. אנחנו רגילים להיות המחליטים. היודעים.

    מומחים וחברי המנהלים הבכירים עלולים להוביל אותנו בדיוק לאן שאיננו רוצים להגיע"

     

    עוד דיון חשוב, עם מקומות סתומים בשיח.

    ופרקליטו של  השטן בחליפה מעונבת גם כן, 

    מנסה להיות החלוץ מהמערה של אפלטון שמבקש להעיר את כולם מתרדמתם והם לא מבינים לשם מה? ולאן? מסתפקים בחיוך מטשטש, כמי שמבקשים להפסיק את ההפרעה ולהמשיך כתמול שלשום.

     

    והוא מזכיר להם "החלטנו ליצור כאן פרקטיקות שיתופיות, והנה שוב, אנחנו עומדים להחליט כאן לבד בצריח, כאילו יש לנו את זה, כן, כך התרגלנו... ".

     

    בראשי מסתובב הכותר של הספר של  נילסן "המיתוס של המנהיגות –יצירת ארגונים ללא מנהיג".

    'The Myth of Leadership: Creating Leaderless Organizations'  Jeffrey Nielsen,

     

    המכשול העיקרי של הצלחה היא המנטליות של המנהיגות והשגרות הנובעות ממנה.

    המיתוס מוטמן בתוכנו כאמת שאין להפוך בה. האיווי הטבוע בנו הוא אחד מהשניים:

    או להיות 'האב הגדול, הגואל'

    או להיות מונהגים על ידו, כשהוא מוביל אותנו, למקומות הישנים, המוכרים, הבלתי רלוונטיים למציאות כעת.

     

    ונילסן בספרו מדגיש שמדובר ב"מנטליות שמתבטאת בתחושת עליונות, מפריעה לזרימה של תקשורת אמיתית. ..אשר ניתן  לראות את זה דרך אלו שנמצאים בקו החזית,  היכולים לזהות את הסיבה ואת פתרון הבעיה... אבל אין להם את הערוץ, הכח והיכולת להביע זאת לממונים עליהם, ואם הם עושים זאת, או שייחשבו להפרעה או לחוצפה או סתם לטעות...המנהיגים שלהם לא לוקחים  את המידע שלהם ברצינות . "

     

    כדי ליישם שוויון, השתתפות מבוססת עמיתים,

    אשר בו כל העובדים משתתפים ​​בקבלת החלטות,

    נילסן מציע מודל לניהול הכולל מועצות עמיתים ומנהיגות מתחלפת כמעט כמו ב'כסאות מוזיקליים' אלא עם שיקולים רלוונטיים המשתנים בהתאם לסביבה, למשימה ולמטרות.

     

    "אם אתה רק זורק אנשים יחד ואומר, 'אנחנו כולנו חברים, בואו נגרום לזה לעבוד," זה אסון ", אומר נילסן. "יש תהליך שיש לייצר כדי שזה יהיה ישים. אתה מתחיל על ידי הקמת תפקידי מארח-מפתח-מנחה, סוג של עו"ד של השטן הטוב והמאפשר, אתה נותן לזה להיות ידוע ופתוח לכל."  כך אתה פותח נקודות מבט עיוורות חשובות, כך אתה מזרים ידע אותנטי, כך אתה מייצר מנהיגים מכל משתתף ולך נותר תפקיד לאפשר, לארח, להנחות את השיח ולוודא שכולם משתתפים בנוכחות נוחה ופוריה.

    בספרו, נילסן, מציג את קץ עידן מנהיגות כפי שאנו מבינים אותו עד היום ויצירה של ארגונים מבוססי עמיתים- מנהיגים. להבנתו מיתוס המנהיגות זוהי מערכת של הנחות ואידיאולוגיה שמצדיקה את המשמעות שאנחנו מייחסים לרעיון שלנו במהות המנהיגות כמו גם את ההרשאות שאנחנו מעניקים למנהיגים שלנו - לעתים קרובות על חשבונם של קבוצות שלמות ולא מעטות בתוך הארגונים שלנו, המדינות שלנו וכו'

     

    מיתוס המנהיגות יוצר אמונה חזקה שרק אנשים מעטים יחסית "מחוננים" יכולים להיות מנהיגים, שניתן לבטוח בהם ולהפקיד בידם המהימנה את קבלת ההחלטות , שיש להפקיד אצלם את מלוא הפיקוד והשליטה של כל דבר וכל אדם.

     המיתוס הזה יוצר שתי הנחות שגויות הן לגבי המנהיגים והן לגבי המונהגים -עם תוצאות הרסניות לשניהם.

     

    על ידי כך, אנחנו  יוצרים דיכוטומיה, סגרגציה, שתי קטגוריות:

    האחת של מנהיגים –הראשונה, נבחרת ובעלת פרביליגיות,

    והשנייה-מונהגים,  הרוב המכריע.

    מתוך כך, מקבלים אנחנו -  חשאיות, חוסר אמון, מאבקי כוח, תחרות נטולת ערכים, התמכרות,

    וכתוצר בלתי נמנע הקרבה של אלה שמתחת לטובת אלו שמעל.

     

    כאשר אנו משתמשים במילה "מנהיגות", אנחנו יוצרים חלוקה מדורגת של אנשים באופן מידי, בדרכים שאינם משרתות פוריות, חדוות חיים, חופש ומשמעות.

    כך אנחנו מבלי משים, משבשים מבנית מערכות יחסים,

    מבזבזים יתר על המידה את הפוטנציאל האנושי

    ואיננו מאפשרים חיים בריאים בארגונים שלנו.

    אנחנו חוסמים הצלחות ומשמעות ,

    ועל ידי כך אנחנו מקבלים ריקנות בשפע, התמקדות נקודתית.

    הרבה נקודות ללא קשר והקשר ברי קיימא.

    בשונה מ "Connecting the Dots"

    ,  שלא לדבר על פגימה עמוקה ב'טוב הכללי'.


    המילניום השלישי החל עם הרבה דוגמאות בולטות לפעולות קולקטיבית ברחבי העולם, המבקשות לבטל את הדיכוטומיה לאלתר ובכל מרחבי החיים.

    מההתקוממויות נגד דיקטטורות מה שמכונה ה"אביב הערבי" בשנת 2011, עד להתגייסות נגד ממשלות דמוקרטיות ליברליות בתקופה שלאחר ההתרסקות הפיננסית, חזינו בשימוש נרחב באינטרנט, אשר איפשר גישה מהירה לאוכלוסיות רחבות חוצת גבולות דת, לאום, מעמד, מין ועוד. תוך הפחתת עלויות ההשתתפות, ההפצה והארגון, לעתים קרובות עובדה שצוטטה כגורם תורם. השימוש באינטרנט נראה כקשור לאקטיביזם פוליטי.

    מספר גדל והולך של חוקרים יטענו כי הזמינות של פלטפורמות מבוססות אינטרנט מאתגרת חוכמה קונבנציונלית ארוכת שנים על הגבולות והחסמים להשתתפות פוליטית המונית (Lupia וחטא, 2003;. Bimber ואח', 2006, 2008, 2012; Bennet וSegerberg, 2012, 2013),בעיקר באמצעות הסיוע של

    התכנסויות מקוונות עצומות של אנשים שלא מכירים אחד את השני בלטו פעולות שיתופיות, כגון חתימה על עצומה או הזמנות להתכנסויות ולהפגנות נצפו בקנה מידה גדול. גיוסי תרומות ומשאבים "מיקרו" , הביאו סוגיות פוליטיות חדשות לתשומת לב ציבורית ואפילו השיגו מטרות אולטימטיביות בשינוי במדיניות.

     

    אזכורים אלו מעוררים את המחשבה שמדובר בתנועה בכל מיני שדות בחיים של צורך, רצון ואפשרות של השתתפות קולקטיבית בקביעת כל סדרי החיים.

    יש שיקראו לזה ערעור הסמכות המסורתית עם ביטויים גם בתא המשפחתי.

     

    אני מציעה לראות בכל אלה, כניסה לעידן חדש ,

    לתרבות קולקטיבית חדשה, בה מושגים מסורתיים ממוטטים יחד עם המבנים שבנו דורות לפנינו.

     

    והזמנה לעדכן את הגירסה האנושית, בבחינת עדכון החומרה והתוכנה המפעילה את כולנו.

     

    זה הרבה יותר מפרדיגמה אחת או שתיים זו תפיסת עולם, המזמינה את המין האנושי להכלה מלאה של העצמי והאחר, להגדרה מחדש של המהות והמשמעות של החיים.

    ברגע הראשון וגם בשני הכל נשמע כמו שהכל קורס וצולל לתוך אנרכיה, אבל  כמו שנילסון טוען השינוי כבר כאן, הוא חיוני בכל שדרות החיים, אם ארגונים רוצים להצליח בכל מובן אפשרי,שיקדימו ללמוד להיכנס לתוכו.

     

    ודאי שהתחושה הראשונה המתעוררת כשקוראים רעיונות אלו מחד מגרה ומזמינה להתנסות, לחשוב איך לעשות זאת. ומאידך,   זה לא ממש משכנע. איך מסורת של שנים אמורה להתחלף לגמרי ?!

     

    ודאי עולים  חששות חזקים מאוד, כי כי כולנו נולדנו לתוך ארגוני פיקוד ומטה כולנו שקועים בפיקוד ובשליטה,

    יש וזה עשוי לעורר חשש שגישה כזו תיצור ארגון קופא על שמריו.

    ההבטחה של תפיסה זו מלמדת מהנסיון של מספר לא מבוטל של ארגונים שברגע שהתחילו לעסוק בגישה מבוססת עמיתים , והארגונים הפכו שטוחים יותר ויותר, והמנהיגות מתרחשת מדי משימה ברוטציה, כולם שותפים ומשתתפים.

     

    ההססנות וחוסר האמון בדרך מגיעה ככל הנראה מהרעיון עליו גדלנו של מנהיג כגיבור, רעיון שהוא טבוע בכל אחד מאיתנו לאורך זמן. המנהיגות המבוססת על הדירוג היא משהו שרכשנו מכל איגוד וארגון בו היינו חברים, וזה עבד היטב במצבים רבים, אבל יש שורה שלמה של נושאים ובעיות שמנהיגות מבוססת דרגה אינה יכולה לתת מענה באופן מלא, ועל מנת ליצור פתרונות חדשים על פני תקופה ארוכה, אתה צריך להזמין עוד אנשים עם האינטליגנציה שלהם לפתרון הבעיות והאתגרים.

     

    צוותים שווים ללא מנהיגים נראה קשה או בלתי אפשרי  ליישם בעולם האמיתי שהרי הורגלנו שמישהו  צריך להיות אחראי ולכוון את הצוות. איך נמצא צוות של אנשים שעובדים באותה מידה קשה? גם  אם אתה מתכוון לתגמל את כולם אותו הדבר, בדרך הנוכחת זה נראה כלא אפשרי.

     

     

    הקושי העמוק ביותר ביישום המודל מבוסס העמיתים הוא, אולי, השינוי הפנימי הנדרש. זה מזמין אותנו להתייחס לכאוס אחרת וגם לסדר בדרכים חדשות זהו מהפך שלם,  שבו העובדים רואים את העבודה שלהם והתפקידים שלהם מחדש. זה דורש אומץ ומאתגר את כל ההרגלים שלנו.  

     

    דוגמא עסקית מרתקת כתב עליה לאחרונה חבר מלומד ויקר שלי כאן בקפה- פיני יחזקאלי -ארגוני אג'ייל =זמישים (זמינים+גמישים).

    והתוצאות מרשימות ביותר

    ואוסיף עודמיני רבים - גוגל, ארגוני קוד פתוח למיניהם ועוד 

     

    התאוריה של נילסן אינה מכוונת אך ורק להצלחה כלכלית בחברות. השאיפה היא להעשיר את חייהם של אנשים בתוך ארגונים ולהעשיר את חייהם של הלקוחות. והתוצאות הכלכליות מגיעות גם הן.

     

    כעובד, אומר נילסן,  "אתה מבלה את עיקר יומך בעבודה,  אז איזה מין חיים יש לך שם?" שואל נילסן.  אז או שאתה מעביר איכשהוא את החיים או שאתה המנהיג, ואתה אחראי לכל הארגון. זה בלתי אפשרי עבור אדם אחד לשאת נטל כה נרחב. אם אנחנו מאמינים בשוק חופשי, איך זה שהעסקים שלנו מתנהלים כמו כלכלות פיקוד ובקרה?  חשיבה מנהיגותית מבוססת עמיתים זה להבין שחופש שייך בכל רמה לכל אחד מאיתנו בחיים.

     

    דוגמא מעניינת היא התזמורת הקאמרית 'אורפיאוס' מניו יורק, זוכת פרס ג'רמי היוקרתי למוסיקה קלסית. שנודעה באיכויותיה הנדירות -היא דוגמא מרתקת לעניין. נקראת על ידי טובי המבקרים בעולם "-"אחד מפלאי העולם המוזיקלי הגדולים", שאחד מנגניה אמר:

    " יש לנו כאן אפשרות לעשות קסם ממשי תחת איכות במיטבה"

     

    ''


    'התזמורת אורפיאוס' מנגנת ללא מנצח, וליבת המוזיקה שלה היא תזמורתית. אין פודיום, אף אחד לא מנופף בשרביטו, איש לא מכוון את המוזיקאים אין הוראות שיש  לשמור או להישמע להם. כי אין בוס בפועל.

    וזה פועל "הכי טוב" בניגוד למקובל באוטוקרטים בעולם מוסיקה ובתחום הארגוני: המיתוס שמישהו צריך להיות אחראי על כספים, ניהול אנשים או לוגיסטיקה כזו או אחרת, כי, הרי ללא כל אלה תהיה אנרכיה, קקופוניה . המיתוס הזה מתבדה כאן בספור התזמורת וסיפורם של מספר הולך וגדל של ארגוני- עמיתים עסקיים וצבוריים.

     

    'אורפיאוס מוכיחה את מה שתיאורטיקנים של מנהיגות עקבית, שנים אחורה בזמן כלאו-טצה, המאה השישית לפני ספירה הגישה הטאואיסטית, טענו שמדובר בתביעה אפשרית: ניהול עצמי גבוה מביא הישגים יוצאי דופן

    בתזמורת הזו, מתקיים הפלא במלואו-  מיטב המוזיקאים יוצרים את מיטב המוזיקה.

    היא חשובה כפלא, לא רק כי אין בה מנצח אלא כי היא נשמעת כמו כל תזמורת גדולה איכותית ביותר.

    כל מוסיקאי מלבד תפקידו כמנגן הוא מנהיג משתתף הנוטל חלק בתהליכי קבלת ההחלטות.

    לא רק שהם צריכים להיות מוסיקאים טובים, עליהם גם לתקשר אחד עם השני בכל עת כדי להישאר בסנכרון מלא. הנגנים מחוברים יותר לתפקידם, לאחרים ולתוצאה, מרוב המוזיקאים שאי פעם הכרתם. כמו כן  הכינורות לא מוערכים יתר על המידה. הם מנהיגים כמו כולם, בקבוצה שעושה את עבודתה כראוי.

     

    ''
      

     

     ה'אין בוס'  אינו הסיבה להיותם.

    המטרה העיקרית שלהם היא ליצור מוזיקה טובה, נכונה ויפה, בהתאמה לתנאים שלהם.

    זו הדרך בה 'תזמורת אורפיאוס' מעבדת רעיון למוצר, זו הדרך בה הנגנים האלו עובדים יחד לקראת ביצוע שלם, זו דרכם המציעה לעולם העסקים, הארגונים והמדינות, במיוחד לקבוצות של אנשי מקצוע שמכוונים ליצור מבנים שטוחים, לחבר ברגישות חלקים רופפים יחד עם אנרגיה גבוהה, השתתפות ורעננות, לכלל תוצר יצירתי.

     

    תזמורת אורפיאוס אינה חסרה במנהיגות. היא בין הראשונים שאומרים לנו: "שכל פיסת מוזיקה דורשת מנהיגות ייחודית משלה"  אז איך 'תזמורת אורפיאוס' שונה בהיותה מתנהלת ללא מנהיג (בכל קונצרט יש מארח ראשי, מפקדו של התהליך, לכל קטע מוסיקלי מוביל משלו, לאו דווקא גלוי) התפקידים מנוהלים על ידי כולם באופן עקבי והם ממומשקים כבדרך קבע,   כדי לשמור על אפשרות להציג נקודות מבט חדשות ותוצרי מוסיקה חדשים. כשליש של התזמורת משמש באופן קבוע כמאסטרים לקונצרט. מארח הקונצרט והכיסאות הראשונים של הקטעים המוסיקליים מבצעים את מה שנקרא הליבה, בדרך כלל שישה נגנים, כשברוב הקונצרטים מתקיימות ארבע ליבות בכל פעם.

     

    להלן, תזמורת אורפאוס של ניו יורק מלמדת ב'הרווארד' - אנשי עסקים איך ליצור ארגוני עמיתים

     

    ''

     

     

    שחקני ליבה אחראים להחלטות הראשוניות על הצורה והאופי של המוזיקה. תפקידם לזהות את ה"קול" האחוד של התזמורת, על בניית הסכמה ועל הפרשנות של צביונו של המלחין. זו הליבה שבה מתקיים תהליך אינטגרציה של מכלול הניצוצות רהאשונים, שבו החשיבה הטובה ביותר של נגנים וירטואוזים היא משהו גדול ומשמעותי יותר ממה  שאדם אחד יכול לדמיין וליצור. 

    "באורפיאוס," נילסן כותב בספרו, "סדר העדיפויות של כל שכיר הוא להשתמש בכשרון שלו או שלה כדי לתרום לקבלת המוצר המוביל המוזיקלי הטוב ביותר האפשרי הוא רק עוד חבר בקבוצת כישורים מתפתחת, לא העמדה העיקרית שבה הם מחזיקים" .  

     

    המוזיקאים כעובדים, חווים כאוס ובתוכו מוצאים את יצירתם-דרכם, הם חווים עצמם ככוריאוגרפים של מנהיגות התזמורת, זו

    יצירה בעיניהם אשר בה האחריות משתנה מרגע לרגע. הם דוגמא למנהיגים ומונהגים כאורדיים+כאוסדר.

     


    דרג את התוכן:

      תגובות (5)

      נא להתחבר כדי להגיב

      התחברות או הרשמה   

      סדר התגובות :
      ארעה שגיאה בזמן פרסום תגובתך. אנא בדקו את חיבור האינטרנט, או נסו לפרסם את התגובה בזמן מאוחר יותר. אם הבעיה נמשכת, נא צרו קשר עם מנהל באתר.
      /null/cdate#

      /null/text_64k_1#

      RSS
        3/7/13 08:23:

      אחרי שנתיים אינטנסיביות של ניתוח ארגונים, אני רוצה להעלות את ההיפותזה שמנהיגות היא סוג של מניפולציה של מומחים" לתאר את המושג "השפעה ("Influence") , משמע, את היכולת לגרום לעובד אחר לעשות דבר מה מבלי להשתמש בסמכות, ולעיתים, אף לא בעוצמה (אדיג'ס, 2010, ע' 131). 

       

      השפעה, כמו יופי וכמו תבונה מחולקת במשורה. ניתן לראות בניתוח רשתי באופן מובהק שכמות המשפיעים בכל ארגון היא מזערית, ולא תמיד הם אלה שהארגון הציב בעמדות השפעה...

      תורת המערכות המורכבות גורסת, שמערכות בטבע ומערכות אנושיות מתנהגות באופן דומה. אנו רואים בטבע הן מצב של מנהיג קבוע (למשל, זכר אלפא בלהקת זאבים) והן של מנהיגות מתחלפת לפי העניין והיכולת (למשל, להקות ציפורים נודדות שבהן הציפור המובילה מתחלפת כל העת).

      זה מסביר את תופעת "הארגונים הלא מנוהלים" לכאורה, במבט קצת אחר על מנהיגות...

       

        2/7/13 23:50:
      מנהיגות היא כמו מנצח על תזמורת.
        2/7/13 09:31:
      קראתי מספר פעמים את המאמר שהבאת..גישה מענינת ששוה לבדוק אותה במציאות שלנו.
        2/7/13 09:26:
      תודה רבה על התגובות במיילים. מקבלת שזה ארוך מאוד, ומבקשת להאמין שמנהיגות השתתפותית זה מודל מרתק שמחולל פריצות דרך ובעיקר מזמין את כולנו ללמידת עומק של העצמי, האחר, הקבוצה ועוד
        2/7/13 08:35:
      מעניין מאוד. התרומה ליצירתיות והרגשת המשתתפים ברורה. פחות ברור, מה קורה שצריך ניהול לעמידה בלוח זמנים?

      פרופיל

      שרה בכור
      1. שלח הודעה
      2. אוף ליין
      3. אוף ליין

      שרה בכור

      אינטליגנציה עסקית

      אינטליגנציה עסקית/אירגונית