כותרות TheMarker >
    ';

    לינקדאין לעסקים

    הבלוג התחיל כרשימת פוסטים מקצועיים בתחום מינוף המדיה החברתית לגיוס עובדים והתרחב גם לנושא המינוף של לינקדאין לעסקים.

    0

    רשת בוגרים – האסטרטגיה לגיוס עובדים שעזבו

    6 תגובות   יום שני, 14/5/07, 08:34

    שמירת קשר עם בוגרי הארגון עוזרת לחסוך בעלויות גיוס, מביאה מועמדים מצוינים שזמן ההכשרה שלהם לתפקיד יהיה קצר, ותוך כדי כך - גורמת לארגון להיתפס כמוביל ברגישות ואכפתיות לעובדיו. העוזבים כבר לא "בוגדים", הם רק בוחרים להתרחק מ"המשפחה". 

     

    המונח Alumni ("רשת בוגרים") מזוהה בעיקר עם תחום מוסדות הלימוד להשכלה גבוהה, אולם אנו עדים בשנים האחרונות גם להתפתחות הצד העסקי שלו. החברות הראשונות שזיהו את הפוטנציאל הגלום בשמירת קשר עם עובדים שעזבו היו חברות יעוץ, עריכת דין וראיית חשבון. בחברות אלה, יועצים, עורכי דין או רואי חשבון מתחילים את ההתפתחות המקצועית, ובמקרים רבים לאחר כחמש שנים הם מחפשים דרך החוצה כעצמאים או כעובדים בארגונים גדולים יותר. בניית קשרים עם העובדים גם לאחר עזיבתם את החברה הביאה לחברות אלו ערך מוסף רב. לדוגמא, חברת Ernst & Young מדווחת כי כ-25% מהמגויסים המנוסים שלה הינם כאלו החוזרים לארגון לאחר תקופת מה (או כפי שהם מכונים באנגלית -  ("Boomerangs".  כיום, יותר ויותר חברות בעולם בונות ומתחזקות רשתות של בוגרים. לדוגמא: Deloitte, Agilent Technology , Microsoft, IBM, E&Y, Accenture, TI ועוד רבות.יצירת רשת המקשרת בין כל הבוגרים ובין "חברת האם" מאפשרת לחברות לשמור על קשר עם קבוצה משמעותית של אנשים שנושאים עמם את החזון והערכים של החברה, שזוכרים אותה כ"בית הגידול" המטפח, ושיכולים לקדם את צרכי החברה "בחוץ".

    יתרונות הקמת רשת בוגרים:

    חסכון כספי משמעותי – רשת הבוגרים מהווה מקור מצויין לגיוס עובדים אשר מכירים את הארגון וערכיו ואת תחום העבודה המקצועי. על פי מחקר שנערך בארגונים כי עלות הגיוס של עובד דרך רשת הבוגרים עומדת על כ 30-50% מעלות גיוס של עובד חדש.  המחקר גילה גם כי עובד חוזר יהיה פרודקטיבי יותר בכ-40% בתקופה הראשונה לעבודתו בהשוואה לעובד חדש בשל תהליך הקליטה והלמידה המהיר יותר משמעותית מעובד חדש.
    יתרון משמעותי נוסף בגיוס עובד חוזר הינו הורדה למינימום של רמת הסיכון של גיוס עובד שלא מתאים לארגון ולערכים שלו.
       

     יותר Business עובדים אשר עוזבים את הארגון יכולים להפוך ללקוחות או לשותפים פוטנציאלים בין אם פנו לדרך עצמאית ובין עברו לעבוד בחברה אחרת. עדכון רשת הבוגרים לגבי כיוונים חדשים שאליהן פונה החברה מאפשר גם לעובדים לשעבר להציע הצעות ולתת רעיונות וכיוונים נוספים לחברה. 

    מיצוב החברה – יצירת מחויבות מתמשכת לעובדים, משלב חיפוש העבודה ודרך השמירה על הקשר אחרי עזיבתם, משפיעה באופן ישיר על תפישת החברה בעיני עובדיה ועל מיצובה כמקום טוב לעבוד בו. במצב כזה, קיימת  מוטיבציה גבוהה של העובדים לשעבר לדאוג ולהגן על האינטרסים של החברה ולהיות שגרירים של רצון טוב, למרות שכבר אינם עובדים בה.    

    שימור נשים - מסלול הקידום ה"רגיל" של נשים שונה מזה של הגברים. אצל גברים תהליך הקידום מאופיין בעלייה חדה ולאחר מכן התקדמות הדרגתית קבועה. לעומת זאת, נשים רבות עוזבות את מקום עבודתן לתקופות של מספר שנים לצורך השקעה במשפחה ובבית. יצירת רשת בוגרים שתומכת בנשים המחליטות לעזוב, יכולה לעזור להן למצוא תפקידים במשרות חלקיות בשנים שהן בוחרות להשקיע במשפחה, וכך לאפשר להן לשמור על התפתחותן המקצועית. לאחר השנים הקריטיות הראשונות בגידול הילדים, חלק מהנשים בוחרות לחזור לתפקידים דומים לאלה שעזבו. חברות שניהלו את העזיבה בצורה תומכת, יזכו לאמון והעדפה מצד אותן הנשים. 

     

    אנחנו מאד אוהבים את הרעיון של רשת בוגרים ומביאים אותו כאן ל"קפה" משני טעמים:

    הראשון - בפוסט קודם דיברנו על כוחן של רשתות חברתיות ככלי לגיוס עובדים. רשת בוגרים היא דוגמה מצויינת לרשת חברתית-עסקית שיכולה לסייע לארגונים בתחום זה.  השני- קשור להיסטוריה הפרטית שלנו... עברנו מספר ארגונים שהציגו עצמם כ"משפחה שנייה", הזמינו את בני הזוג והילדים לפעילויות של הארגון, ועשו תהליכים שונים שאמורים להציג את המחויבות ההדדית של העובד ל"משפחתו" הארגונית, ושל הארגון לעובד למשפחתו. אבל, ברגע שהחלטנו לעזוב את הארגון, הנגזרת הישירה היא עזיבת ה"משפחה". היו אפילו שהתייחסו אלינו (לכל אחד בנפרד כמובן, בהזדמנויות שונות) אפילו כ"בוגדים".

    היום, אנחנו קוראים ושומעים על יותר ויותר ארגונים המדברים על lifelong relationships ועומדים מאחורי ההתחייבות ע"י יצירת רשת של עובדים בוגרים. אם נמשיך עם האנלוגיה של משפחה, המסר הוא שאת מוזמנת להיות חלק מהמשפחה גם אם החלטת שכרגע את רוצה להתנסות בעבודה מחוץ לעסק ה"משפחתי". הניסיון מראה שכאשר ארגונים מתחילים לבנות קשרים לטווח ארוך עם עובדיהם, הם בונים לעצמם שם של מעסיק מתקדם, כמקום שטוב לפתח בו קריירה.

    זו ההמלצה שלנו לחשיבה השונה להבוקר...

     

    נשמח לקבל תגובות ולשמוע על דרכים נוספות לגיוס בהם אתם משתמשים בארגונכם.

    מורית ויעקב

    www.hrd.co.il 

     

    דרג את התוכן:

      תגובות (6)

      נא להתחבר כדי להגיב

      התחברות או הרשמה   

      סדר התגובות :
      ארעה שגיאה בזמן פרסום תגובתך. אנא בדקו את חיבור האינטרנט, או נסו לפרסם את התגובה בזמן מאוחר יותר. אם הבעיה נמשכת, נא צרו קשר עם מנהל באתר.
      /null/cdate#

      /null/text_64k_1#

      RSS
        15/5/07 13:16:

       

      צטט: אדם שוב 2007-05-15 10:16:11

      כשאתם מדברים על תחזוקת רשת בוגרים הייתי שמח לשמוע קצת יותר.

      איך מתחזקים בארגון רשת כזו? הרי לא מספיק כנס שנתי מפנק בודד כדי לשמר אותה. סביר להניח שזה דורש תחזוקה הרבה יותר שוטפת. במה זה כרוך? איזה דרכים הן האפקטיביות ביותר כדי לתת לבוגרי ארגון תחושה רצויה וביתית ולמקסם את שמירת הנאמנות והרגשיות שלהם ביחס למקום עבודה שכבר אינו שלהם?

       

      הי אדם,

      כמו שהגבתי לעדי, בהחלט צריך לתחזק ולשמר כזו רשת. המיקוד הוא קודם כל בהבנת האוכלוסיה הספציפית של עוזבי הארגון, בצרכים שלהם ובקבלת תשובה לשאלה המרכזית - מה יביא להם את הערך הרב ביותר.

      בכל ארגון התשובה תהיה שונה כמובן - מאופי הארגון, עוזביו ותחום העיסוק.

      חשוב להתאים את הרשת שבונים לכל הפרמטרים הללו, ולעוד אחרים, כדי לייצר רשת שאנשים מרגישים שהיא משמעותית עבורם.

      דרך אגב - "תחושה רצויה וביתית" לא בהכרח תתאים לכל הארגונים. ארגון שאין בו תחושת ביתיות מלכתחילה, אלא למשל תחושת שליחות, מחויבות, אכפתיות, כנראה יעסיק עובדים שזה חשוב להם - גם אחרי העזיבה.

      אם הקשר עם הארגון יאפשר להם להרגיש תחושת שליחות ומחויבות, אולי זה מה שהם ישמחו לקבל מכזו רשת.

       

      מדהים כמה נאמנות נשארת גם בלי שארגונים מתכוונים לכך. עבדתי במספר ארגונים לא גדול במשך חיי המקצועיים (בכל אחד מהם הרבה שנים..). כשאני קוראת טוקבקים או כתבות בעיתון על הארגונים הללו, ישר אני יוצאת להגנה. גם אם לא מגיבה פיזית - התחושה הפנימית (שלי לפחות) מגיעה ממקום מאד לויאלי לארגון. אם אותם ארגונים היו רותמים את הלויאליות שלי - ובוודאי של אחרים כמוני - לשירותם, היו יכולים להרוויח לדעתי בגדול... (ואני עדיין מנסה להשפיע על אותם מקומות להקים רשת בוגרים... זה לא תמיד פשוט קורץ).

      מקווה שעניתי לשאלות ...

        15/5/07 13:09:

       

      צטט: מלכת השלג 2007-05-15 07:41:39

      שלום

       

      באמת פוסט מעניין שגרם לי לחשוב, וזה מה שיצא:

      לדעתי סובלים היום הארגונים בישראל מהומוגניות יתר של העובדים, למשל הארגונים שהובאו לדוגמא, במיוחד הפירמות של רואי חשבון, ידוע שכדי להתקבל אליהן צריך להכיר מישהו מבפנים. בנוסף צריך לעבור מבחני מיון והערכה שלדעתי גם תורמים לבחירת מועמדים דומים. לבסוף התוצאה היא של ארגונים שמרנים עם קודים נוקשים של התנהגות, מנוגד לגמרי לכל הרעיונות החדשים של יצירתיות וחדשנות שכל כך יפה ללמוד עליהן בבי"ס למנהל עסקים.

      חיה שלום,

      אני יכולה להבין את הקישור של רשת בוגרים להומוגניות של ארגון, וייתכן שזה אכן סיכון, אם הארגון קטן והומוגני, ועוזביו מביאים חברים דומים להם וכו'. מצד שני, אפשר לראות את זה דוקא ככלי שמאפשר פתיחה של אותה הומוגניות.

      אם הארגון מגייס בכלי של "חבר מביא חבר", במקום שיהיו רק החברים של העובדים בתוך הארגון, רשת הבוגרים מאפשרת לפתוח רשת רחבה יותר של החברים שלהם - וחברי החברים וכו'. אנחנו מניחים שככל שהרשת תגדל, שיהיו יותר בוגרים, כך גם בסופו של דבר ההומוגניות תתחיל להיות פחות קיצונית.

       

      מצד שני - מקור גיוס, כלומר - מקור לקורות חיים זה רק חלק אחד בתהליך. איך הארגון בוחר למיין את המועמדים, אם הוא מחפש את כולם באותו פרופיל, וגם אם מגיעים אחרים הוא לא מגייס אותם - אז מקור הגיוס פחות משנה.... וכמה שנביא מועמדים שונים ומגוונים, בסוף ייבחרו רק אלה שתואמים - כמו שציינת - את אותו פרופיל ראשוני.

      הדרך לטפל בכך היא לאו דוקא בשיטת איתור מועמדים חדשנית, אלא בפתיחות בתוך הארגון ובהבנה הבסיסית שזה מה שקורה לנו - וכמובן, מה הנזקים וההשלכות של ארגון שהוא לא מגוון מספיק. בעולם התחום של DIVERSITY, גיוון בתוך הארגון - בגיל, מין, מוצא, תפיסת עולם וכו' - מאד חזק, בעיקר בהקשר של גיוס שתומך ביצירת ארגון חזק יותר... ואולי כך נתת לנו רעיון לאחד הפוסטים הקרובים... תודה!קורץ

        15/5/07 12:57:

       

      צטט: adigon 2007-05-14 23:33:31

      שלום יעקב ומורית

       

      פוסט מקצועי ומרתק.

      עלי לציין שהנושא מאד קרוב לליבי מאחר ובחברה בה אני עובדת בדיוק הצטרפתי לצוות גלובלי העוסק בנושא.

      אין ספק שקשה למצוא פסול ביצירת רשת בוגרים שכזו, אבל הייתי רוצה לחדד את החולשה העיקרית שבמעבר התפיסה האמריקאית של Alumni לישראל.

      ראשית, התפיסה בארגון  בו אני עובדת היא שהרשת הזו צריכה להיות תקפה בעיקר עבור אותם אנשים מוערכים שעוזבים את החברה-  מה דעתכם על התפיסה הזו?

       

      שנית, דוקא אותו גרעין קשה של "מוערכים" נוטה להיות  מעט ציני לא מעט פעמים ולעזוב- אולי באופן טבעי ואנושי-  בתסכול וביקורת על הארגון.

      האם תפיסת ה ALUMNI  היא משהו שמתאים להוויה הישראלית? ידוע לי שהיו נסיונות נפל בעבר ליצור רשת מקומית כזו בארגון בישראל.האם אתם מכירים שלוחות ישראליות שהנושא הוטמע בהצלחה?

      כמו הרבה יוזמות אמריקאיות  שבאות פעמים רבות ממנטליות של חשיבה אסטרטגית (לפעמים פחות אופרטיבית, צר לי) ומוטמעות בארגונים גלובליים, אני חושבת שארגונים בישראל צריכים לקחת את הטייק שלהם על הנושא ולמצוא את הערך המוסף של רשתות כאלה- בין אם זו התעדכנות טכנולוגית במה שניתן לחשוף בפני עובדים שעזבו או אפילו המנהג בעל הניחוח ההסתדרוניקי של שליחת ברכה בחגים לפורשים...

       

      עדי גונן

       

       

      הי עדי,

      ראשית תודה על הפירגון מחייך,

      נגעת בכמה נקודות ננסה להתייחס לכולן:

      האם הרשת צריכה להיות להיות תקפה "בעיקר עבור אותם אנשים מוערכים שעוזבים את החברה" - לדעתנו ממש לא. ברגע שמתחילים לסנן בצורה מאסיבית ומתחילות להיווצר שתי קבוצות "המוערכים" וה"מנודים" זה מוביל בדיוק לציניות ולרתיעה.

      השאלה העיקרית היא מה מטרת הרשת מבחינת הארגון, ומה המשמעות שלה. לא הצענו לייצר רשת שממנה אוטומטית מקבלים חזרה את העובדים לארגון. אלא רשת חברתית, של בוגרי הארגון. היא מאפשרת לעדכן אותם בשינויים של החברה, לשלוח דוגמאות של מוצרים חדשים לקבל משוב, להיפגש פעם בשנה עם חברים מהעבר, וגם - בין השאר - לגייס אותם או דרכם את חבריהם לארגון.

      ברגע שזו ההגדרה, אז אין סיבה להפריד למוערכים וללא מוערכים. כלומר - אם היה מישהו שפגע בצורה בוטה בערכי החברה: גנב/שיקר וכו' - אפשר לא לאפשר לו להיות חלק ממנה. אבל אם לא - מה הנזק הפוטנציאלי? לדעתנו הנזק יהיה גדול בהרבה אם תעשו כזו הפרדה, ואז אנשים נוברים בה במקום לשמוח על ההזדמנות לקשר עם הארגון שעזבו.

       

      אני חושבת שזה כיוון מאד אופרטיבי, ממש לא רק אסטרטגי כמו שאמרת. ברור שאפשר לשלוח ברכה לחג לעוזבים. אבל אם תבררי איתם מה יגרום להם לרצות לשמור איתך על קשר, ותעשי תהליך מעמיק של הכנה לקראת הטמעה של כזו רשת, תוכלי להגיע לכיוונים מרתקים.

      עשיתי תהליך כזה בארגון, וההצעות שעלו מהעובדים (גם כאלה שבארגון וגם כאלה שעזבו) היו מדהימות - קבוצת עמיתים לאנשים בצוותים שיכולים להדריך בנקודות קריטיות, לתת משוב. בחינה למערכות חדשות להיות מי שעושים DEMO למיניהם, ועוד.

       

      בסופו של דבר, מידת האופרטיביות נובעת בעינינו מההכנה להטמעה בכמה צירים:

      * האם אנשים אוהבים להיות בארגון כעובדים וכנגזרת יירצו להיות קשורים/מקושרים אליו אחרי שיעזבו.

      * האם אנשים אוהבים אחד את השני וירצו לשמור על קשר חברתי מעבר לקשר העסקי

      * איך בונים את הרשת ומה היא נותנת לעוזב - מעבר לערך שהיא נותנת לארגון

      * איך נראה תהליך העזיבה. האם טורקים את הדלת או מפרגנים לך.

      ארגון שהתשובה לשתי השאלות הראשונות כאן היא "כן", שבונה רשת וכלים שנותנים ערך לשני הצדדים, ובמקביל מעצב תהליך עזיבה חיובי ביחס לעובד - יכול להפוך את רשת הבוגרים כמו שהצענו אותה לאופרטיבית מאד, לכלי גיוס חזק, שמראה הצלחה גדולה בארגונים שמאמצים אותו בעולם. בארץ יש מעט דוגמאות, ואני לא מספיק מכירה לעומק את מידת ההצלחה. זה לא אומר שזה לא אפשרי. יש המון התנגדויות אמוציונליות מאד לדעתנו לרעיון.... אבל - אם תאמצו אותו כמובן שמאד נשמח לשמוע!!

      יעקב ומורית

       

        15/5/07 10:16:

      כשאתם מדברים על תחזוקת רשת בוגרים הייתי שמח לשמוע קצת יותר.

      איך מתחזקים בארגון רשת כזו? הרי לא מספיק כנס שנתי מפנק בודד כדי לשמר אותה. סביר להניח שזה דורש תחזוקה הרבה יותר שוטפת. במה זה כרוך? איזה דרכים הן האפקטיביות ביותר כדי לתת לבוגרי ארגון תחושה רצויה וביתית ולמקסם את שמירת הנאמנות והרגשיות שלהם ביחס למקום עבודה שכבר אינו שלהם?

       

        15/5/07 07:41:

      שלום

       

      באמת פוסט מעניין שגרם לי לחשוב, וזה מה שיצא:

      לדעתי סובלים היום הארגונים בישראל מהומוגניות יתר של העובדים, למשל הארגונים שהובאו לדוגמא, במיוחד הפירמות של רואי חשבון, ידוע שכדי להתקבל אליהן צריך להכיר מישהו מבפנים. בנוסף צריך לעבור מבחני מיון והערכה שלדעתי גם תורמים לבחירת מועמדים דומים. לבסוף התוצאה היא של ארגונים שמרנים עם קודים נוקשים של התנהגות, מנוגד לגמרי לכל הרעיונות החדשים של יצירתיות וחדשנות שכל כך יפה ללמוד עליהן בבי"ס למנהל עסקים.

        14/5/07 23:33:

      שלום יעקב ומורית

       

      פוסט מקצועי ומרתק.

      עלי לציין שהנושא מאד קרוב לליבי מאחר ובחברה בה אני עובדת בדיוק הצטרפתי לצוות גלובלי העוסק בנושא.

      אין ספק שקשה למצוא פסול ביצירת רשת בוגרים שכזו, אבל הייתי רוצה לחדד את החולשה העיקרית שבמעבר התפיסה האמריקאית של Alumni לישראל.

      ראשית, התפיסה בארגון  בו אני עובדת היא שהרשת הזו צריכה להיות תקפה בעיקר עבור אותם אנשים מוערכים שעוזבים את החברה-  מה דעתכם על התפיסה הזו?

       

      שנית, דוקא אותו גרעין קשה של "מוערכים" נוטה להיות  מעט ציני לא מעט פעמים ולעזוב- אולי באופן טבעי ואנושי-  בתסכול וביקורת על הארגון.

      האם תפיסת ה ALUMNI  היא משהו שמתאים להוויה הישראלית? ידוע לי שהיו נסיונות נפל בעבר ליצור רשת מקומית כזו בארגון בישראל.האם אתם מכירים שלוחות ישראליות שהנושא הוטמע בהצלחה?

      כמו הרבה יוזמות אמריקאיות  שבאות פעמים רבות ממנטליות של חשיבה אסטרטגית (לפעמים פחות אופרטיבית, צר לי) ומוטמעות בארגונים גלובליים, אני חושבת שארגונים בישראל צריכים לקחת את הטייק שלהם על הנושא ולמצוא את הערך המוסף של רשתות כאלה- בין אם זו התעדכנות טכנולוגית במה שניתן לחשוף בפני עובדים שעזבו או אפילו המנהג בעל הניחוח ההסתדרוניקי של שליחת ברכה בחגים לפורשים...

       

      עדי גונן

       

       

      ארכיון

      פרופיל

      יעקב_ רוזן
      1. שלח הודעה
      2. אוף ליין
      3. אוף ליין