האם ב"רגע האמת" יש בנו את המשאבים הדרושים לבחון את המצב לאשורו? האיננו שבויים יותר מידי בקונספט שהתגבש תוך כדי תהליכי ההכנות והחשיבה המוקדמים?

אם מסתכלים בדו"ח וינוגרד, התשובה עלולה להיות חיובית. הועדה לא מצאה מתי הוחלט להגיב בכח על חטיפת שני החיילים והרג האחרים. היא לא הצליחה למצוא דיון או שיחה שבהם נבחנת השאלה – האם לתקוף? לכולם היה ברור שיש לתקוף והשאלה הצטמצמה לסוגיית המטרות לתקיפה. בלשונו של אהוד יערי  אפשר היה לתאר זאת כך " הרכבת יצאה לדרך מיד לאחר החטיפה והשאלה היתה רק אילו הוראות יקבל הנהג".

עיון קצת יותר מדוקדק בסיפור המעשה מעלה את האפשרות כי קונספט התגובה התגבש לאורך זמן. הוא התגבש בדיונים ובשיחות שנערכו בעקבות ארועים קודמים בגבול הלבנון ובעקבות תרגילים שנערכו בצבא בחודשים שלפני. כתוצאה מכך לכולם היה ברור שמתחייב שינוי בדפוס הפעולה של ישראל ולכן "בפעם הבאה נגיב בכח". זה מה שעמד בבסיס הדיונים השונים ב- 12 יולי 2006.

כמובן שניתן לטעון שהדיונים שנערכו במהלך כל החודשים שקדמו לחטיפה לא היו מעמיקים מספיק ולכן התשתית שעליה התקבלו ההחלטות ב- 12 יולי 2006 לא היתה מספקת. זו נשמעת אפשרות סבירה מאד. אבל מה שחשוב לענייננו הוא שהמשתתפים הרלבנטיים חשו ב-12 יולי שהם נמצאים בסיטואציה שאליה התכוון כל תהליך החשיבה והדיון שהתקיים בחודשים האחרונים. מבחינתם הם היו מצויידים בכלים המתאימים להחלטה, משום שהם כבר דנו בכך בעבר. לא היה בהם אחד שביקש לבחון את השאלות הבסיסיות – מה המטרה הבסיסית של ישראל? האם התקיפה יכולה להשיג את המטרה הזו? ומה המחיר הנדרש?

אסור לנו להניח שזה מצב המאפיין רק את המימסד השלטוני או הביטחוני. זה מצב המוכר לנו בהרבה ארגונים אחרים. כשארגון מגיע לצומת החלטות חשוב, ניתן למצוא בו הסכמה מיידית וכוללת לדרך הפעולה.

האם בכל מקום נוצרת ההסכמה רק כתוצאה מדיונים והכנות קודמים? בדרך כלל אנחנו נתפסים כמנהלים טובים יותר, אם אנחנו מעלים תרחישי איום שונים ובוחנים את הדרכים הנכונות להגיב עליהם. ההנחה הבסיסית היא שסוג פעילות זה מאפשר לנו לקצר את זמן התגובה ובכך להקטין את הסיכוי שנתמוטט בעקבות הפתעה אסטרטגית. אם גם פיתחנו יכולת לזיהוי סיגנלים מוקדמים, גדלים הסיכויים שלנו להתמודד עם המצב החדש.

אבל מי אומר שהמצב החדש זהה לחלוטין לאחד מהמצבים שחשבנו עליהם בעבר? כאן כבר אנחנו צריכים ליצור את המנגנון שיאפשר לנו, תוך כדי תגובה, לעשות בקרה מתמדת על פעולותינו.

זה נשמע הגיוני ופשוט אבל, בפועל, זה מורכב הרבה יותר. לא קל להיות מי שמערער על דרך פעולה שכולם חושבים לפיה, משום שהוא מעריך שהמצב שונה ממה שעומד בבסיס אותה דרך פעולה. כאן כבר נדרשת תרבות ארגונית המאפשרת לדעות אחרות לחדור אל תוך תודעת המנהלים הבכירים. אם אין תרבות כזו עלולות ההכנות להיות הרסניות ברגע האמת.

וזה כמובן מחזיר אותנו שוב לוינוגרד.