בדרך כלל אנחנו דנים בשאלה "מה צריך לעשות". זה אומר שצריך לעשות א' ואילו השני אומר שצריך לעשות ב'. כל אחד מנסה לשכנע את השני שהדרך שהוא מציע היא הדרך הנכונה יותר. אם לא יקבלו את הדרך שלו אז יהיה "רע ומר". וכמובן, "הרע ומר" שלו הוא קשה יותר מ"הרע ומר" של השני.

אם יש שלושה אנשים בדיון אז אנחנו עלולים למצוא את עצמנו צריכים להכריע בין שלוש דרכים כאשר כל אחד מהמשתתפים בטוח שרק שלו היא הנכונה ואם לא יקבלו אותה אז יהיה "רע ומר" קשה משל האחרים.

ואם ארבעה משתתפים בדיון................

בסוף יש מי שצריך להכריע. לצורך ענייננו נקרא לו כאן המנכ"ל. ונגיד גם שהוא התנהג בהתאם לכל המצופה. גם נתן לכולם להתבטא, גם הקשיב להם וגם נתן לויכוח להתפתח בכדי שהמשתתפים יוכלו לנסות ולשכנע איש את רעהו.

אחרי כל זה הוא קיבל החלטה מנומקת היטב.

עכשיו צריך עבור לשלב הביצוע. השאלה המעניינת העומדת לפנינו היא האם האנשים פועלים רק בתוקף ההחלטה שהתקבלה או שהם גם פועלים מתוך שכנוע שהיא הנכונה ביותר מבין החלופות שעמדו על הפרק. אין איש מאיתנו שלא מודע לחסמים שנוצרים בארגון כלפי יישום החלטות לא מקובלות. "השיווק הפנימי" של החלטות הופך לחלק שגרתי של תהליכי קבלת החלטות.

במצבים רבים אפשר ליצור את ההסכמה כבר בשלב הדיון. על פי המתודה המכונה "תכנון בעזרת תרחישים" הדיון מתמקד בשאלה אחרת "מה יכול לקרות". האם "הרע ומר" שמציג כל אחד ממשתתפי הדיון הוא "אפשרי". לא "הכי אפשרי", רק "אפשרי". נכון, גם השאלה הפשוטה יחסית הזו יוצרת דיונים ערים. אבל הדיון מקבל כיוון אחר שסופו יצירת התרחישים האפשריים בסביבתו של הארגון. בהבדל מסוג הדיון הרגיל יש סיכוי שהוא יסתיים בהסכמה גדולה יותר, שהרי נוצרו כמה תרחישים אפשריים. דעתו של כמעט כל אחד מהמשתתפים קיבלה ביטוי באחד התרחישים האפשריים.