הכנת תכניות העבודה

כאשר אנו מכינים את תכניות העבודה לביצועו של פרויקט מסוים, נהיה חשופים, לעולם, לאי וודאויות מסוגים שונים. אי וודאות לגבי הפעולות הנדרשות לביצוע המשימה, לגבי משך הזמן הנדרש לביצוע פעולות אלה ולגבי סך המשאבים הנדרשים לביצוע הפרויקט. לאי וודאויות אלה יתווספו אי וודאויות שונות ומשונות כגון עלות שעת עבודה (אם הפרויקט נמשך זמן ארוך) או גובה התיקבול שיתקבל על פי שער חליפין עתידי (בפרויקט אשר תקבוליו הם במטבע זר).

לחשיפה זו לאי וודאויות מספר תכונות "מרושעות" ובעיקר יש להתייחס לעובדה שלאי הוודאויות יש הסתברות הופעה כלומר חלק מהאיומים יתממשו, אך כנגדם חלק אחר מאיומים לא יתממש. והבעיה המרכזית שלנו היא שאיננו יודעים מראש מי יתממש, מי לא יתממש ומי מהמרכיבים של התכנית בכלל יפתיע אותנו לטובה. יש פתרון פשוט לחשיפה לאי הוודאויות ולתכונות ה"מרושעות" שלהן והוא הכנסת Buffer יחיד לתכניות העבודה.

נטפל בשני סוגים של Buffer: Buffer זמן ו Buffer תקציב. בתחילה יש להקצות Buffer זמן. כברירת מחדל, בהיעדר מידע נוסף, נבחר Buffer בגודל 20% מהזמן הכולל הנדרש מהיום ועד למועד סיום הפרויקט. כאשר רמת אי הוודאות גבוהה יותר, נגדיל את ה Buffer אף ל 40-50%. וכאשר רמת אי הוודאות נמוכה במיוחד נקטין אותו ל 5%. לא פחות. לעולם יש להקצות Buffer ובעת עדכיון תכנית עבודה לעולם יש להקצותו מתוך סך הזמן הכולל הנתון בידינו מהיום ועד למועד הגשת תוצרי המשימה.

לאחר הקצאת Buffer הזמן יש להקצות זמנים ליתר פעילויות הפרויקט. במקרים בהם לא ניתן, לכאורה, להשלים את הפרויקט בזמן נטו שהוקצה לביצוע יתר הפעילויות, יש להמשיך ולחשוב על רעיונות חדשים ויצירתיים לקיצור הזמנים, לדוגמה הפרדת משתנים ומיקבול פעילויות. גם אם לא מצאנו רעיונות שכאלה יש לקבע תכנית ובה זמנים קצרים יחסית - במהלך ביצוע הפרויקט תהיה לנו הזדמנויות נוספות רבות להציע רעיונות נוספים.

בהמשך הכנת תכנית העבודה יש להקצות Buffer תקציב. בדומה לטיפול בזמן, יש להקצות אחוז מהתקציב לרזרבה, Buffer תקציבי. בדרך כלל ראוי להקצות רזרבה תקציבית באחוז דומה להקצאת Buffer הזמן, אלא אם ניתן לחשבה באופן מדויק יותר.

התפיסה היא שה Buffer התקציבי כמו גם Buffer הזמן ינוצלו במהלך ביצוע הפרויקט עד תומם ועל כן אין לבנות על רזרבות אלה למטרות נוספות. הן מיועדות לפצות על אי הוודאויות ועליהן בלבד.

עדכון תכניות העבודה

עם ביצוע הפרויקט מתקבל מידע חדש. נדע על משימות שהסתיימו לפני הזמן, על משימות אשר מועד סיומן נדחה ביחס לתכנית ועוד. במקרים של פיגורים (וזהו המקרה הנפוץ) האינסטינקט של מנהלי הפרויקטים הוא להקטין את ה Buffer בשיעור הפיגור שנוצר במשימות השרשרת הקריטית.

הצעתי היא להגיב באופן פרואקטיבי לפיגור שנוצר בביצוע המשימות, בשונה מעט מהאינסטינקט. אני מציע לשמור תמיד על Buffer באחוז מסוים מהזמן שנותר עד למועד הנדרש לסיום הפרויקט. בין אם Buffer אשר גודלו באחוזים זהה לBuffer הראשוני, במקרים בהם לא חל שינוי ברמת אי הוודאות בפרויקט, ובין אם Buffer מוגדל או מוקטן אחוזית. בפרויקט הסובל מפיגורים תגרום גישה זו להותרת זמן קצר מדי, בדרך כלל, למשימות שנותרו. חשוב במקרים אלה לא להתפתות! לא להקטין את ה Buffer ולא לדחות את מועד הסיום של הפרויקט אלא לכנס את מיטב הכוחות ולמצוא פתרונות חדשים לבעיות החדשות שנוצרו כמו גם לבעיות הישנות שעדיין לא נמצא עבורן פתרון.

לא ארחיב בדיון זה על הפתרונות מסיבה פשוטה, הפתרונות יבואו מעולמות שונים ומשונים הקשורים כולם לפרויקט הספציפי ולסביבה הספציפית בה הוא מבוצע. בין אם מדובר בהוספת משאבים, מיקבול תהליכים, ויתור על תכונות במוצר או מעולמות אחרים. למציאת פתרונות אלה יש לגייס בדרך כלל את צוות הפרויקט, רק במקרים הפשוטים תהיה למנהל הפרויקט יכולת למצוא את הפתרונות בעצמו.

היכולת למצוא פתרונות תלויה ברמת שיתוף הפעולה בצוות. ככל שהיא טובה יותר, כך ייטב. ועל כך נכתב וייכתב רבות בפוסטים אחרים.