הצלחת פרויקט מחייבת מבט מרוכז קדימה

מהלך העבודה על פרויקט מתחלק, בכל עת, בין אם בתחילת הפרויקט, באמצעו או קרוב לסופו לשני חלקים: החלק האחד, הוא החלק ההיסטורי, כולל את כל מה שעשינו עד היום. החלק השני כולל את כל מה שאנו מתכננים לעשות עד לסיום הפרויקט. אותנו, המעוניינים לסיים את הפרויקט בהצלחה, בין אם הוא מתקדם כהלכה ובין אם בנתיב בעייתי, החלק ההיסטורי אינו מעניין כלל. סטטוס הפרויקט נכון להיום מתמצת בהגדרה קצרה וברורה את אינטגרל ההשפעה של ההתרחשות ההיסטורית בפרויקט. די בהגדרת הסטטוס לצורך עדכון תכנית העבודה להשלמת הפרויקט. הצורך לחזור ולדוש בהיסטוריה איננו קיים.

אני רוצה להבהיר שאיני קורא להתעלם מההיסטוריה של התנהלות הפרויקט. יש לה מקום וחשיבות בלמידה ושיפור ארגוני ואישי. יש להיסטוריה, של הצלחה או של כשל, השפעה פסיכולוגית על רוח הצוות ועל גישת הצוות להמשך הפרויקט, באלו צריך לטפל. אולם, ככל שמדובר בסיום הפרויקט בהצלחה ישנו גורם אחד חיוני להצלחה והוא תכנית עבודה מעודכנת המתייחסת לעתיד בלבד, מהיום ועד לסיום התכנית, נטולת סממנים היסטוריים.

יש חשיבות עצומה שכל המערכת הפרויקטלית קרי הצוות (מקצועני תוכן ומקצועני ניהול כאחד), החומר הכתוב המוצג בדיוני סטטוס, החומר המוצג ונדון בעל פה וכדומה יהיו מוכוונים לעתיד. רובנו חשופים בחיי היום יום לסיטואציה הפוכה. העיסוק בנושאים היסטוריים נוטל חלק גדול מדי מהזמן עד כדי השתלטות על הזמן כולו, בעיקר כאשר הפרויקט חווה כשל טכני או פיגור בלו"ז. יש טעם לנקוט בטכניקות שיסייעו בהעברת מרכז הכובד מהטפל אל העיקר. במאמר זה אציג שתי הצעות מעשיות.

הצגת תכנית העבודה בדיון סטטוס

תמיד, וללא יוצא מן הכלל, יש להיערך לדיון סטטוס ולהכין לקראת הדיון תכנית עבודה מעודכנת מיום הדיון ועד לסיום הפרויקט (או עד לאבן דרך מהותית כאשר הפרויקט ארוך טווח). מאמר קודם שלי מציג טכניקה מומלצת של טיפול פרואקטיבי ב Buffer המסייעת למקד ולכנס את מיטב הכוחות בצוות הפרויקט למציאת פתרונות לבעיות שנוצרו. מאמר נוסף מציג רצף של שלוש תכניות עבודה שעודכנו מעת לעת מתוך ניתוח אירוע אמת. בטכניקה זו או אחרת - תכנית העבודה חייבת להתעדכן ולהציג את מה שמתוכנן לביצוע מהיום והלאה.

מהלך שכזה סובל מהפרעות רבות. תוכנות ניהול הפרויקטים מציגות את התכנית כולה, גם החלק העתידי שלה וגם החלק ההיסטורי. החלק ההיסטורי מושך תשומת לב, בעיקר בעת פיגורים ומסיט את תשומת לב הצוות כולו מהעיקר לטפל. אל התוכנות מצטרפים גורמים המבקשים לנתח את המהלכים ההיסטוריים ולהשוות את מהלך הפרויקט עד היום ביחס לתכנית המקורית. גורמים אלה מקדשים יתר על המידה את התכנית המקורית ומתעלמים מכך שגם בה נופלות טעויות ואי דיוקים. הדרישה להצגת Estimate To Complete (ETC) המבוסס על אקסטרפולציה ליניארית של אירועים היסטוריים גם היא לא מסייעת היות והיא מניחה שמה שהיה הוא שיהיה, מה שלא נכון לגבי צוות שמתבונן כל הזמן קדימה ומשפר את עצמו.

איך מתגברים על ההפרעות למיניהן? נתחיל בזה שנגיע לדיון הסטטוס ערוכים תמיד, עם פתרונות או קצות חוט לפתרון הבעיות שנוצרו, יצוקים בתכנית עבודה מעודכנת. הטיפול בהפרעות שנמנו לעיל או בהפרעות דומות יהיה אז קל יותר, לגופה של הפרעה והפרעה.

הצגת התכנון בפורמט זהה להצגת הביצוע

גורמים העוסקים בפרויקט ייצור מתמשך נוהגים לעתים לעשות שימוש בתכנית שבועית המתגלגלת ומתעדכנת משבוע לשבוע. בדיוני הסטטוס השבועיים מוצגים ביצועי השבוע החולף ביחס לתכנון והתכנית לשבוע הקרוב. הצגת התכנון בפורמט זהה להצגת הביצוע תורמת רבות להתמקדות הצוות ביעדים הנכונים כבר בשלב התכנון. הסיבה לכך היא שתשומת הלב של כל בעלי הענין, הן צוות הפרויקט והן הלקוח, תתמקד ביעדים אלה וייווצר מהלך של תיאום צרכים וציפיות הקשורים ליעדים אלה בין כל הגורמים הרלונטיים.

הנה דוגמה לטבלה המציגה סטטוס של צוות ייצור שמשימתו היא חיתוך חלקים. טבלה זו הוכנה לקראת דיון סטטוס שמסכם את השבוע השלישי ומציג תכנון לשבוע הרביעי. הפרמטרים המוצגים הם הפרמטרים המעניינים את הלקוח והצוות. כמו תמיד, הם ספציפיים לכל פרויקט. בפרויקט המוצג בדוגמה הפרמטרים המעניינים הם היקף החיתוך (מתוכנן ובפועל), אחוז העמידה ביעד התכנון ויעילות החיתוך. הצגת שבועות שהסתיימו (1 עד 3 בדוגמה)  נדרשת בכדי להציג מגמת שיפור/נסיגה בפרמטרי ביצועים והיא מקשה עלינו לעמוד ברעיון של התעלמות מההיסטוריה. לעזרתנו נבחר בקפידה את הצבעים בטבלה. שבועות שהסתיימו מסומנים בירוק מתוך הדגשה שההיסטוריה ומה שבוצע אינם דורשים תשומת לב. השבוע הקרוב (הרביעי) מסומן בכתום - דורש תשומת לב מיוחדת בכדי להגיע לביצועים הנדרשים.

טבלת סטטוס זו היא טבלה מסכמת. מאחוריה, קרוב לודאי, עומדת טבלה מפורטת אתה עובד הצוות בפועל. את הטבלה המפורטת נכנה בשם "שולחן העבודה" של הצוות. ב"שולחן העבודה" של הצוות נמצא פירוט הפעילויות וגם את הסיכום המקושר לטבלה המסכמת. קישור שכזה יקל על שכלול התכנון המפורט. דוגמה לשגיאה אפשרית בתכנון המפורט היא התייחסות הצוות לחיתוך שתוכנן אך לא בוצע בשבוע 3. הגישה הנכונה היא להעתיק את המשימה לשבוע 4, שם היא תבוצע בפועל, כפי שמתואר ב"שולחן העבודה" לדוגמה. שגיאה אפשרית היא להשאיר את המשימה בשבוע 3, שם היא תוכננה מראש ולהמשיך לעקוב אחרי טבלת החיתוך של השבוע השלישי.

סכום

עם התקדמות הפרויקט חשוב להתמקד במה שנותר לעשות ולהניח להיסטוריה, בין אם היא עמוסת הצלחות או סובלת מתקלות. הטיפול בהיסטוריה צריך להתמקד בהפקת לקחים וצעדי שיפור למיניהם ברמת הארגון או ברמת הפרט.

יש לרתום את כל האמצעים המשמשים אותנו לניהול הפרויקט ובכלל זה תכניות העבודה, דווחי הסטטוס התקופתיים וכיו"ב למען ההתמקדות בעתיד ולהמיר כל נקודת מבט אחורה אל ההיסטוריה בנקודת מבט קדימה, אל העתיד.