תפקידו הראשי של מנהל פרויקט הוא להוביל את הפרויקט לסיום מוצלח כלומר לספק את התוצר הנדרש בזמן הנדרש ובתקציב שהוגדר (במילה "התוצר" נכללים הגדרת התוצר וכל תכונותיו. כמובן ביצועי המוצר ובנוסף גם איכות, שמירה על סביבה או כל דרישה אחרת המלווה את הגדרת התוצר).

לצורך ביצוע תפקידו נזקק המנהל לכלים רבים, הספרות מלאה ברשימות ארוכות של עשה ואל תעשה והצעות לשימוש בכלים שונים וטובים כולם, ומתוך המגוון כולו חשוב למנהל לפעול על פי סדר עדיפויות, ובדיון הנוכחי סדר עדיפויות פירושו תשובה לשאלה מיהו הכלי הראשי ומיהו הכלי המשני לו וכן הלאה.

הכלי הראשון בסדר העדיפויות הוא איסוף ובניית צוות בעל ידע, ניסיון מקצועי וכלי עבודה ספציפיים לתחום המקצועי של התוצר הנדרש. באין צוות כזה הפרויקט לא יקרום עור וגידים ולא תהיה סיבה לדון על הצלחה או כשלון בעמידה בלוחות זמנים או בתקציב.

הכלי הבא אחריו בסדר העדיפויות הוא ניהול לוח הזמנים של הפרויקט לעמידה בדרישות הלקוח של הפרויקט. הניהול כולל תכנון, בקרה וצעדי תיקון. על תכנון לוחות זמנים, באפרים וכיו"ב כתבתי בעבר בבלוג זה. שימוש מוצלח בכלי זה הינו בעל ההשפעה הגדולה ביותר על יכולת השליטה על תקציב הפרויקט, בעיקר דרך בניית התנאים הנכונים לעמידה בהוצאה הכוללת תמורת שעות עבודה.

הכלי השלישי בסדר העדיפויות הוא ניהול תקציב הפרויקט בגישת Top-Down וכאן אני רוצה להרחיב. כרגיל, ההרחבה תלווה בדוגמה, עיבוד של מקרה מהחיים.

ניהול תקציב

את תקציב הפרויקט, כמו את תקציב לוחות הזמנים, חשוב לנהל כאשר גישת Top-Down קובעת את הטון. קובעת את הטון אני כותב ולא מכתיבה את הטון, בכדי להדגיש את הצורך בגמישות שתוכל להכיל ולטפל בשגיאות, בשינויים בתנאי הסביבה המקצועית, התפעולית והעסקית, באי וודאויות וכדומה.

ניהול התקציב בגישת Top-Down הינו כלי המניח על שולחן מנהל הפרויקט וצוות הפרויקט כולו את המסגרות התקציביות המהוות דרישה כמו כל דרישה אחרת בפרויקט, ואין לחרוג ממנה, כלי בעל עדיפות על כלי התכנון התקציבי הפרטני, Bottom-Up, אשר יש לו מעמד משני.

ניקח לדוגמה פרויקט לפיתוח מערכת טכנולוגית מורכבת, מראשית הפיתוח הרעיוני ועד אספקת יחידה ללקוח. משך הפיתוח הנדרש הוא 3 שנים, התקציב הוא 15 מיליון שקל, מתחלק בגדול על פי התכנון ל-3 מיליון שקל רכש וקבלני משנה ו-12 מיליון שקל לעלות העבודה הפנימית בחברה שלנו, סכום המאפשר על פי תעריף שעת עבודה של החברה לדוגמה הוצאה תקציבית כוללת של 30 שנות אדם במהלך 3 שנות הפרויקט. העסקת 10 עובדים במשרה מלאה מידי שנה בשנה.

המידע הזה מספיק לשמש כבסיס להחלטות ניהוליות חשובות, כמובן שאפשר לעדן אותו, להתייחס לעובדה שחלוקת 30 שנות האדם על ציר הזמן אינה לינארית, שבזמן התנעת פרויקט ובזמן סיומו נדרשת העסקת מספר קטן יותר של עובדים וכיוצא בזה, אולם, אבל בכדי להעביר את המסר המרכזי של פוסט זה הבה נסתפק במידע לדוגמה שלמעלה.

כעת מגיע המפגש בין כלי הניהול המשניים לכלי הניהולי שהוצג. כלי ניהולי משני שכזה הוא תכנון תקציבי Bottom-Up, המבוסס על תכנית עבודה פרטנית המכילה נתונים מפורטים רבים. אם כך, אוספים את הדרישות מכל המחלקות המקצועיות בתוך החברה התומכות בפרויקט ומהר מאד יסתבר שהתכנון המפורט מציג דרישה למספר עובדים שונה מהמספר המתקבל בתכנון Top-Down. במקרים מסוימים קטן יותר, ברוב המקרים גדול יותר. מה עושים?

במקרה לדוגמה נאספו בתהליך Bottom-Up דרישות להעסקת 14 עובדים. הדרישות היו מנומקות, מבוססות על תכניות פרטניות שנבנו על ידי אנשי מקצוע מוערכים, אין מדובר בפיקציה או שרלטנות, כלל וכלל לא. כיצד מתמודדים עם קונפליקט שכזה? אני חושב שהקורא יכול לדמיין בקלות את המתח שנוצר בתוך צוות הפרויקט כולו כתוצאה מהעימות של תכנון Top-Down לתכנון Bottom-Up. הלחץ על מנהל הפרויקט להעסיק 14 עובדים היה עצום. אי עמידה בתקציב? זו בעיה של מישהו אחר, ויש לה פתרונות, הפרויקט יכול להפסיד קצת, הרווחים יגיעו ממכירות נוספות ועוד טיעונים כבדים שכאלה. מנהל הפרויקט קיבל משב רוח גבית רענן מהנהלת החברה בדמותה של הוראה להגביל את מספר העובדים בפרויקט ל 10 איש בגלל עומס הפרויקטים בחברה, בצירוף הדרישה להקפיד ולעמוד בלוח הזמנים המקורי. הנחיות הנהלה אלה שמשמעותן היתה בעצם דרישה לבצע את המשימה עם מספר עובדים הנגזר מתכנון Top-Down אילצה את כל הצוות להפסיק לחפש פתרונות חיצוניים לצוות, להפסיק לחפש הגדלת תקציב מההנהלה, ולהשקיע מחשבה נוספת בתכנון ולמצוא פתרונות לבעיית הפער בין מספר העובדים הרצוי למספר העובדים המצוי. הפלא ופלא, היצירתיות החלה להרים ראש, הפתרונות נמצאו, בוטלו פעילויות לא חיוניות ש"זלגו" לתוך תכניות העבודה, נלקחו סיכונים מחושבים בקיצורי דרך ועוד. סוף דבר הענקת העדיפות לגישת Top-Down על פני Bottom-Up הוכיחה עצמה שוב.

סכום

ניהול פרויקט נעשה תוך שימוש בכלים רבים בהם נדרש להגדיר סדר עדיפויות. בפרויקטי פיתוח טכנולוגיים העדיפות צריכה להינתן, על פי הסדר, לבניית צוות מומחים בעולם התוכן של התוצר, לניהול לעמידה בלו"ז ולאחריו לניהול לעמידה בתקציב. בכל אחד משלושת המרכיבים האלה יש לתת עדיפות לנקודת המבט הכוללת, Top-Down ולאחריה לנקודת המבט הפרטנית, Bottom-Up.