את התגובה החריפה ביותר קיבלתי מידידי הטוב י.ר. שכתב את הדברים הבאים:

 כדי לגבש אסטרטגיה משותפת או אתוס חברתי צריך לבחור בין חלופות.

בכדי לבחור בחלופה מסוימת צריך לוותר על חלופות אלטרנטיביות.

במשטר פוליטי/שיבטי של מספר רב של מוקדי כוח אין לכן סיכוי להגיע למכנה משותף, תוך סידרה של ויתורים הדדיים. (לבנון, יוגוסלביה, בריה"מ)

יש סיכוי לחלון הזדמנות לשינוי פרדיגמה, או גיבוש אתוס לצורך הדיון הזה, רק אם קטסטרופה משמעותית הרסה את ההנחות של האתוסים הנוכחיים.

 החלון הזה לא בלתי מוגבל בזמן, מאחר ואין זכרון קולקטיבי, רק זכרון סלקטיבי

במצב זה רק "מסה קריטית של קטסטרופה/דם" יכולה להביא לשינוי.

 הסיכוי להגיע לתובנות בתהליך קוגניטיבי שואף לאפס, אם לא למטה מזה.  

אם כך, האם עלינו להרים ידיים? אני חושב על תהליכי שינוי שחוויתי בארגונים גדולים. מה גרם שם לנכונות לעשות שינוי גדול, בין השאר באופן שבו הארגון תופס את עצמו. אכן, פעמים רבות נדרש משבר בתוצאות העסקיות על מנת להביא את המנהלים והעובדים לבחון שינויי כיוון. אבל מנגד היו מקרים שהדבר התאפשר ללא משבר כזה. את מקומו של המשבר תפס תהליך שבו באו אנשים, בדרך כלל מחוץ לארגון, שהעמידו בפני הארגון תמונת מצב שונה ממה שהיה מקובל על המנהלים. 

אז התחולל ה"מיני משבר". בחדרי חדרים התפתח עימות אינטלקטואלי בין מי שבא מבחוץ לבין מי שהיה בפנים. גם למי שהכי בטוח בעצמו קשה להמשיך כרגיל, כאשר מולו עומדים אנשים מיומנים שמצביעים על תוצאות שליליות אפשריות על הליכה בתלם הנוכחי. הנכונות לצאת למהלך שינוי התפתחה מעימותים כאלו. אם המנהל השתכנע בנחיצות השינוי הוא יצא למאבק חדש – הנחלת הצורך בשינוי לכל אנשי הארגון.  

זה היה האתגר המנהיגותי הגדול – איך לגרום לאנשים, שלא חוו את העימות האינטלקטואלי שלעיל, להירתם לעגלת השינוי ולסייע בקידומה. 

האם אפשר ללמוד מכך משהו על ניהול תהליכי שינוי ברמה הלאומית? בהחלט!!! הלקח הראשון הוא שעד שראשי המדינה לא ישתכנעו בצורך לחולל את השינוי הנדרש, רק קטסטרופה חיצונית תיצור את התנאים לשינוי. הלקח השני הוא שגם מי שהשתכנע בצורך בשינוי, צריך את הנכונות לעסוק בכך. בלי מאמץ מנהיגותי אין כל סיכוי לשינוי.  

קשה? בודאי!!! מבטיח שלא נזדקק לקטסטרופה? לא בטוח!!! אבל אסור לוותר על הסיכוי!!!