כותרות TheMarker >
    ';

    לינקדאין לעסקים

    הבלוג התחיל כרשימת פוסטים מקצועיים בתחום מינוף המדיה החברתית לגיוס עובדים והתרחב גם לנושא המינוף של לינקדאין לעסקים.

    0

    גיוס פנים-ארגוני כאסטרטגיה לשימור עובדים

    10 תגובות   יום ראשון, 15/7/07, 17:54

    "אני צריך להתפטר ולחזור מחדש כדי לשדרג את התפקיד שלי בארגון, כי אחרת לא יתנו לי לעבור תפקיד" - זו סוג של הערה שלצערנו אנו שומעים מעובדים בארגונים רבים.

     עובדים שרוצים להתפתח בתוך הארגון לא תמיד מוצאים אוזן קשבת או לגיטימציה ארגונית למעבר פנימי, והם מעדיפים לחפש בחוץ אפיקי התפתחות, גם אם כאלה קיימים ב"בית פנימה". באותו זמן, מנהלים חוששים לתת לעובד לעזוב תפקיד, גם אם למען הזדמנות פנימית אטרקטיבית, כי חוששים מאובדן הידע והכישורים של העובד. תמיד יהיו גם המנהלים שעבורם מועמד או מועמדת "זוהרים" מבחוץ ייראו מתאימים יותר מאשר עובדים מבפנים.

     

    בימים אלו, כאשר כל ארגון מנסה לגייס את המומחים מהמתחרה שלו - המשמעות של שימור עובדים היא לדעת לגייס את העובדים שלך כל בוקר מחדש.

    אחת הדרכים היעילות והזולות ביותר לכך היא עיצוב תהליך מובנה וברור של ניוד פנימי – המאפשר מעבר עובדים מתפקיד אחד לתפקיד אחר בתוך החברה.   

     

     

    רגע לפני הפירוט לגבי עיצוב התהליך, נדגיש את הערך לארגון של בניית מסלול לגיוס פנימי:

    ·        מניעת עזיבה של עובדים שמרגישים חוסר יכולת להתפתח בתוך הארגון.

    ·        קיצור משך תהליך הגיוס וצמצום עלויות הגיוס

    ·        קיצור הזמן עד לקבלת תפוקות עבור הארגון מרגע הכניסה לתפקיד, בשל היכרות מוקדמת של העובדים עם החברה והתרבות הארגונית

    ·        שימור הידע הארגוני וביצועים ארגוניים טובים יותר 

    ניתן לראות את יתרונות ניוד העובדים בסקר שבוצע על ידי חברת Taleo בין 70 ארגונים בינלאומיים גדולים:

    בספרו "גלגל התנופה" מראה ג'ים קולינס כי בחברות הטובות שהפכו למצוינות כי כמעט כל המנהלים צמחו מתוך הארגון, וזאת לעומת כ-60% בחברות אליהן הושוו. במחקר נוסף שארך 10 שנים ותוצאותיו פורסמו ב- Harvard Business School press ב-2001 הראה שהארגונים הטובים ביותר מילאו 60% מהמשרות שלהן על ידי מעברים פנימיים לעומת 35% בארגונים הפחות מוצלחים.

     

     

     הצגנו בפתיחה כמה נקודות שמדגימות מדוע היום אין תהליך כזה באופן טבעי בכל הארגונים. גם בארגונים שיש בהם תהליך פורמלי, אנחנו שומעים שוב ושוב את הקושי הרב שיש למנהלים לגבות תהליך אישי של עובדים שמבקשים להתפתח, ובמסגרת זו – לעבור מהמנהל אל צוות אחר.  

    אז מה צריך לעשות?

    ·        להציג בארגון את היתרון העסקי בהגדרת מסלול פיתוח לגיוס פנימי.

    ·        לקבל את תמיכת המנהלים לתהליך, ומחויבותם לתמוך בעובדים שירצו לעבור.

    ·        להגדיר תהליך ברור לפרסום תפקידים ולניהול המעברים הפנימיים בתוך הארגון.

    כחלק מהתהליך להגדיר תחומי אחריות ברורים בין העובד, המנהל הנוכחי המנהל המגייס ואנשי משאבי אנוש.

    ·        לבנות מערכת שקופה בה יפורסמו רוב המשרות הפתוחות בארגון (פרט למשרות דיסקרטיות), ויוגדרו דרכי תקשורת לקבלת מידע נוסף.

    ·        לבנות תהליך פיתוח לעובדים לטווח קצר ולטווח ארוך, המבוסס על יכולת העובד וצרכי הארגון.

    ·        לבנות תהליך הכשרה ופיתוח פנימיים עבור משרות קשות לגיוס כחלק מאסטרטגיית הגיוס שנגזרת מאסטרטגיית הארגון.

    ·        לעקוב אחר מדדי ההצלחה של תהליך המעברים כדי לשפר אותו באופן מתמיד. 

     

     

    מניסיוננו, ארגון שמשקיע בבניית מערכת לניוד פנימי, משדר לעובדיו שהם נכס משמעותי עבורו ושהוא מוכן להשקיע בהתפתחותם ובקידומם בתוך הארגון. הבונוס הנוסף ביצירת עובדים מרוצים הוא שהם יהפכו למשווקים האמיתיים של החברה וישמחו להביא חברים שלהם לעבוד בה.

     

     

    כמו תמיד - נשמח לשמוע סיפורים שלכם על הנושא: איך זה עובד בתוך הארגון שלך? האם קיים מערך לגיוס פנימי? האם המשרות מפורסמות ומעודכנות? ועוד... 

     

     

    מורית ויעקב רוזן

    www.hrd.co.il   
    דרג את התוכן:

      תגובות (10)

      נא להתחבר כדי להגיב

      התחברות או הרשמה   

      סדר התגובות :
      ארעה שגיאה בזמן פרסום תגובתך. אנא בדקו את חיבור האינטרנט, או נסו לפרסם את התגובה בזמן מאוחר יותר. אם הבעיה נמשכת, נא צרו קשר עם מנהל באתר.
      /null/cdate#

      /null/text_64k_1#

      RSS
        18/7/07 14:02:

      זו בעיה חסרת פיתרון, ויתכן שטוב שכך.

      צטט: avneraz 2007-07-18 13:55:24

      .... משאירים חלק נרחב מהידע המקצועי ברשותם וכך מטפחים את התלות בהם.

       

        18/7/07 13:55:

      שלום,

      אני מסכים עם הנאמר וחושב שתהליך נכון של גיוס פנימי יכול לקדם רבות את הארגון. עם זאת יש להדגיש כי כאשר עובד מקבל קידום בארגון שלו, הוא צריך לדעת לעזוב את התפקיד הקודם. לעתים ניתן לראות מנהלים לשעבר ממשיכים לעסוק בתחום הקודם שלהם, אפילו שכבר יש להם מחליף, או שמשאירים חלק נרחב מהידע המקצועי ברשותם וכך מטפחים את התלות בהם.

        18/7/07 12:19:

       

      צטט: אבי אהרן 2007-07-17 16:46:12

      אמן ואמן.

      אבי, תודה! מחייך

        17/7/07 16:46:
      אמן ואמן.
        16/7/07 17:52:

       

      צטט: homry 2007-07-16 11:30:38

      שלום

      מאמר יפה ונכון אבל צערי מיושם רק לעיתים נדירות. פיתוח עובד הוא תהליך שדורש השקעה  גדולה אשר לצערי בד"כ לא מתקבלת במיוחד בתעשיות המסורתיות המתקיימות על רווחיות נמוכה. מה שיוצר מעגל קסמים של חוסר התפתחות וקיבעון תעשייתי.

      בעיתיות נוספת - הייתרון המוקנה לכוח האנושי הקיים גורם לעתים להתפשרות ניהולית על מנהלים בינוניים - מבפנים, במקום מנהלים טובים חיצוניים מתחושתי באירגון שלי - קיים גם קושי לבצע מיון לגבי מי רצוי ומי פחות הדבר לא מכריח פיטורים אבל ה"רמז" ייקלט בשלב זה או אחר כשמסביבך יקודמו אחרים...

      עומרי

      הי עומרי,

      נגעת בכמה נקודות חשובות ואני אנסה להפריד:

      בנושא התעשיות המסורתיות, גם בארגון שהרווחיות בו נמוכה, אם יש אפשרות לקדם אנשים מבפנים, יש לזה ערך רב, לתחושה של כולם - גם של אלה שלא קודמו וכמובן לאלה שמתפתחים ומתקדמים (אפילו אם בקצב איטי). נחשפנו גם לארגונים "מסורתיים" שהחליטו לקדם מבפנים והצליחו לעשות זאת בצורה מרשימה - בעיקר מתוך אמון בעובדים וביכולתם להתפתח גם אם לא באו עם ההשכלה המתאימה.

       

      זה מתחבר לנקודה השנייה שלך של ההתפשרות על הכישורים שתדרוש רק בשביל לאפשר לאדם מבפנים לאייש תפקיד.

      חשוב להבין שזו לא היתה כוונתנו. ההנחה היא שמאפשרים לאותו אדם להתפתח לתפקיד, נותנים לו תמיכה וליווי - בין אם חיצוני או פנימי (של בעלי תפקיד עם ניסיון עבר), כדי לאפשר לו או לה להתפתח.

      כמובן שאם האדם לא מתאים, לא מצליח לעמוד בציפיות וכו', הדבר הכי נכון ניהולית הוא לסיים את ההעסקה בתפקיד אליו אין התאמה.

       

      הנקודה האחרונה גם חשובה - איך למיין עובדים פנימיים.

      חשוב לזכור שיש הרבה מאד מידע שמצטבר וצריך לשאוב אותו - ממנהלים קודמים, עמיתים לעבודה, לקוחות וכו'. יש ארגונים שנוהגים להוציא ליום מיונים מיוחד מועמדים פנימיים (כשאין מספיק מידע ממנהלים על תפקוד רלוונטי לתפקיד אליו הם מועמדים), לייצר מסלול מקוצר אבל עם אותן דרישות, לראיין על ידי המנהלים הרלוונטיים....

      אין שום חובה לעשות מסלול "מתפשר", אבל מה שקורה היום זה שבד"כ בגלל סימני השאלה על איך לעשות את זה, הרבה ארגונים בוחרים בדרך ההפוכה - לא לעשות כלום, לגייס מבחוץ ("כי זה יותר קל", "כי אין כאב ראש של לעדכן מועמד מבפנים על החלטה" וכו').

       

      תודה על התגובה!

      מורית

       

        16/7/07 17:40:

       

      צטט: בוהק 2007-07-16 10:58:03

      אני מצוי באירגון ציבורי והאמירות כאן מוכחות בעובדות כל יום. התסכול של העובדים בעלי היכולות שלא מוצו איתם תהליכים בונים יוצרים תסכול המסכן את רוחיות החברה. מנהלים המונחתים מחוץ חסרים כלים רבים מאד להובלת האירגון ואת אילו אינם מקבלים מהותיקים המתוסכלים, במקרה הטוב.

      בנצי שלום,

      אני לא יודעת מספיק על הארגון בו אתה עובד, אבל לצערי שמעתי לא מעט דוגמאות כמו שאתה מתאר. מדהים אותנו כל פעם מחדש לראות כמה ארגונים מוכנים להשקיע הרבה בגיוס עובדים חדשים, ולא מסתכלים מספיק פנימה על העובדים מהבית.

      זה נכון גם בעולם  של שימור לקוחות - עובדים על איתור חדשים ופחות על שימור הותיקים ויצירת הזדמנויות חדשות איתם.

       

      לפעמים צריך למצוא בן/בת ברית בתפקיד בעל השפעה, ולנסות לרתום אותם לתהליך כזה, אפילו בפיילוט... אולי זה כיוון שתוכל לנסות לפעול בו - אם יעניין אותך לנסות לייצר שינוי אצלכם...

      מורית

        16/7/07 17:34:

       

      צטט: dingdong111 2007-07-16 09:56:21

      קראתי, התרשמתי, ואפילו התפעלתי.

      זה כל כך נכון וזה  הכי נכון לעשות רק חבל   שהמציאות מתנהגת אחרת

      ארגונים בריאים וארגונים שיש להם מנהלים גדולים שיודעים להוביל  ינצלו את המשאב האנושי העומד לרשותם.

      ואילו ארגונים  חולים שמנוהלים לפי מודלים של שנות ה 60 רק יחיו ב מעגל האין סוף

       

      שלום,

      תודה על הפירגון מחייך

      לקחת את הציר קצת לשחור לבן - ארגונים בריאים/ארגונים חולים.

      אנחנו מאמינים שיש הרבה באמצע (איך נגיד באנלוגיה הזאת, חום 37.5?).

      גם ארגונים שאם נבדוק נמצא שלא כל דבר פועל במודלים הכי עדכניים,  עדיין יכולים לאמץ מודל של גיוס פנימי. לא שהוא לא דורש עבודה והחלטה ניהולית, אבל לא בהכרח צריך להרגיש שאם אין לי בארגון מנהל גדול ומוביל - אז הכל אבוד...

      מה דעתך?

      מורית

        16/7/07 11:30:

      שלום

      מאמר יפה ונכון אבל צערי מיושם רק לעיתים נדירות. פיתוח עובד הוא תהליך שדורש השקעה  גדולה אשר לצערי בד"כ לא מתקבלת במיוחד בתעשיות המסורתיות המתקיימות על רווחיות נמוכה. מה שיוצר מעגל קסמים של חוסר התפתחות וקיבעון תעשייתי.

      בעיתיות נוספת - הייתרון המוקנה לכוח האנושי הקיים גורם לעתים להתפשרות ניהולית על מנהלים בינוניים - מבפנים, במקום מנהלים טובים חיצוניים מתחושתי באירגון שלי - קיים גם קושי לבצע מיון לגבי מי רצוי ומי פחות הדבר לא מכריח פיטורים אבל ה"רמז" ייקלט בשלב זה או אחר כשמסביבך יקודמו אחרים...

      עומרי

        16/7/07 10:58:
      אני מצוי באירגון ציבורי והאמירות כאן מוכחות בעובדות כל יום. התסכול של העובדים בעלי היכולות שלא מוצו איתם תהליכים בונים יוצרים תסכול המסכן את רוחיות החברה. מנהלים המונחתים מחוץ חסרים כלים רבים מאד להובלת האירגון ואת אילו אינם מקבלים מהותיקים המתוסכלים, במקרה הטוב.
        16/7/07 09:56:

      קראתי, התרשמתי, ואפילו התפעלתי.

      זה כל כך נכון וזה  הכי נכון לעשות רק חבל   שהמציאות מתנהגת אחרת

      ארגונים בריאים וארגונים שיש להם מנהלים גדולים שיודעים להוביל  ינצלו את המשאב האנושי העומד לרשותם.

      ואילו ארגונים  חולים שמנוהלים לפי מודלים של שנות ה 60 רק יחיו ב מעגל האין סוף

      ארכיון

      פרופיל

      יעקב_ רוזן
      1. שלח הודעה
      2. אוף ליין
      3. אוף ליין