עם התפתחות האירגונים בשנים האחרונות לכיוונים של יותר דמוקרטיזציה ופחות היררכיה, יש חשיבות רבה יותר להקמת מנגנונים בתוך האירגון אשר יטפלו בקונפליקטים הן בין לקוחותיו הפנימים של האירגון והן בין ללקוחותיו החיצוניים.

מהו גישור? זהו תהליך פתרון סכסוכים אשר בו אדם אוביקטיבי מתבקש ע"י שני צדדים או יותר לעזור להם לפתור את הסכסוך. קבלת ההחלטות בגישור נשארת אצל הצדדים ולא אצל המגשר. הגישור הוא תהליך של פתרון קונפליקטים בשיתוף פעולה בין הצדדים, הוא מכוון למטרה ומתמקד על המטרה שהיא ההסכם. זהו  הליך פיוס שלא דורש התערבות חוק , מקרב את הצדדים זה לזה ויוצר יחסים הרמונים ע"י הסכם מפורש. כוחו של הגישור טמון למעשה בשחרור הצדדים מעול הכללים. את מקום הכללים תופסת קבלה הדדית יותר, אמון והבנה אשר יאפשרו להם לפגוש אינטרסים משותפים. הגישור מניח מערכות יחסים ארוכות טווח. 

גישור הוא אחד הכלים אשר עשויים להיות מוטמעים בארגונים ולעזור להם לנהל את הקונפליקט בצורה מושכלת...הטמעת הגישור בארגונים צריכה להתבצע בשני מישורים עיקריים :  

1. במישור האסטטגי , מניעתי - ניהול סכסוך באופן מערכתי מאפשר לארגון לחזות קונפליקטים מבעוד מועד ועל-ידי כך לנסות ולמנוע אותם. למעשה, מישור זה מהווה  זרז לשינוי פוטנציאלי בניהול וכתרבות ארגונית – הוא מייצר אלטרנטיבה לדיאלוג. היכולת לזהות מוקדי מתחים וסכסוכים כמו: שינוי ארגוניים המתרחשים ועלולים ליצור קונפליקטים, שינוי בנוהלי העבודה של האירגון, מינויים חדשים, תהליכי מו"מ וכו'. זיהוי  האינטרסים והצרכים המעורבים בצעד הארגוני והנסיון לטפל  בהם עוד לפני ביצוע הפעולה הארגונית העלולה לגרום לסכסוך, עשויי להעביר את אותם שינויים באירגון בצורה שלמה יותר. 
2. במישור הטקטי – שימוש בגישור ככלי טקטי לפתרון סכסוכים קיימים: בין עובד להנהלה, בין יחידות/מחלקות, בין מנהלים, בין עובדים בינם לבין עצמם ובין כל אלו ללקוחות החיצוניים בחברה. המטרה במישור זה, היא לשמור את הסכסוך בתוך גבולות האירגון ולא לתת לו לפרוץ החוצה אל תחום בתי המשפט.

1. לחסוך בזבוז זמן יקר  בקרב העובדים, אשר בעקבות הסכסוכים גורמים נקיטת סחבת, עיצומים, שביתות, השבתות, איחורים והיעדרויות.
2. למנוע פגיעה באיכות קבלת ההחלטות באירגון, הרי שהחלטות המתקבלות בתנאים של סכסוך הן תמיד פחותות ערך מאשר החלטות המתקבלות בדרך של שתוף פעולה. כמו כן, בזמן קונפליקט פעמים רבות מתבצעת חסימה תקשורתית של מידע שוטף וחשוב בקרב העובדים בארגון.
3. למנוע איבוד עובדים המרגישים מתוסכלים מקונפליקטים בלתי פתירים בארגון.
4. ליצור מוטיבציה גבוהה יותר בקרב העובדים. כאשר עובד אינו מרוצה רמת התפוקה שלו בארגון יורדת והוא מעביר את אי שביעות רצונו לשאר העובדים באירגון.
5. למנוע פגיעה במזיד בתהליכים בעבודה ואולי אף בציוד.
6. למנוע הגעתם של קונפליקטים לתהליכים משפטיים אשר עולים הרבה כסף וזמן יקר של הנוגעים בדבר.
7. לשמור על המשך יחסי עבודה תקינים עם הספקים והלקוחות של האירגון. פעמים רבות כאשר קיים סכסוך עם לקוחות חיצוניים לחברה אשר מגיע לבתי המשפט, בתום ההליך החברה עלולה לאבד ספק או לקוח. הגישור מציע לפתור את הסכסוך על מנת שהאירגון יוכל לשמור על המשך מערכת יחסים תקינה גם יום למחרת הסכסוך.

על מנת שאירגונים יראו את הכנסת הגישור ככלי ניהולי הן ברמה האסטרטגית והן ברמה הטקטית כנושא בחשיבות עליונה, עליהם  לחשב את עלויות הסכסוכים לארגון. אותן עלויות כלכליות שגובים קונפליקטים בארגון והשפעתם של איכות חיי העבודה ושביעות הרצון.

בשנים האחרונות נושא הגישור הולך ותופס תאוצה, בכל תחום בחיים (בעיקר בתחום המשפחתי) מלימודיי ומעבודתי הצלחתי לראות כיצד השנים משתלבים יחדיו... אשמח לשמוע הערות ולקבל תגובות על הנושא...

מעולם לא עבדתי בארגונים גדולים מידי. עבדתי (ואני עובד) מולם, איתם אבל אף פעם לא הייתי ממש בפנים. הארגון הכי גדול שעבדתי בו מנה 60 איש בשיאו כשחציים בכלל מעבר לים (בוסטון).

אבל משום מה תחושת הבטן שלי שזה לא רק שזה לא ילך, אלא שאם בכל זאת למשל תצליחי להכנס לחברות עם השירות הזה, זה יצור בעיות יותר רציניות.

אני לא סוציולוג אבל אני מניח שחלק מחילוקי הדעות, ההתנגשויות/הקונפליקטים/הכעסים וכיו"ב זו איזושהי תופעה "הגיונית" שאם יהיה לה פיתרון "ניהולי" היא תגרום להפרת האיזון של טבע הארגון.

---

אמיר שחר

יחסי ציבור ושיווק

http://www.aspr.co.il

אני מנהלת משאבי אנוש בארגון שיש בו מעל 300 עובדים, מתרבויות שונות.

אני מאמינה שקונפליקט הוא משהו מובנה ביחסים בין אנשים בפרט, ובארגון בכלל, ולכן בעיני הענין הוא הגישה, והגישה היא בעיני תוצר של תרבות ארגונית.

קונפליקט הרי יכול להיות גם הזדמנות - הרי לפעמים רק כשאנחנו צריכים להתעמת עם רעיון שונה או גישה שונה, רק אז אנחנו מחדדים מחשבתינו, ומזה נוצרות לעיתים תובנות חדשות...

אם התרבות הארגונית תומכת  במכוונות למטרה משותפת - אז בשעת קונפליקט צריך להתכוון למטרה במקום להתחפר ולהגן על אינטרסים של כל צד, לנקות מרעשים...

הגישור יכול לעזור- אבל הוא מוביל לדרך של פשרה, ולעסק, לא תמיד פשרה היא הפתרון הנכון.

צטט: אמיר_שחר 2007-12-26 20:18:41

מעולם לא עבדתי בארגונים גדולים מידי. עבדתי (ואני עובד) מולם, איתם אבל אף פעם לא הייתי ממש בפנים. הארגון הכי גדול שעבדתי בו מנה 60 איש בשיאו כשחציים בכלל מעבר לים (בוסטון).

 

אבל משום מה תחושת הבטן שלי שזה לא רק שזה לא ילך, אלא שאם בכל זאת למשל תצליחי להכנס לחברות עם השירות הזה, זה יצור בעיות יותר רציניות.

 

אני לא סוציולוג אבל אני מניח שחלק מחילוקי הדעות, ההתנגשויות/הקונפליקטים/הכעסים וכיו"ב זו איזושהי תופעה "הגיונית" שאם יהיה לה פיתרון "ניהולי" היא תגרום להפרת האיזון של טבע הארגון.

 

---

אמיר שחר

יחסי ציבור ושיווק

http://www.aspr.co.il

יש שתי גישות שמתייחסות לנושא מי אמור ל"נהל", ל"יישב" את הקונפליקט. הגישה הראשונה אומרת כי במידה ויש קונפליקט, אשר מפריע למהלך העבודה התקין, ניתן להביא מגשר חיצוני אשר יישב את הקונפליקט בין הצדדים (כמובן שיש הרבה בעד ונגד לגבי הכנסת אדם זר לארגון) הגישה השניה, (שאני יותר מאמינה בה) היא הכשרת "נאמני גישור" שהם בדר"כ אנשים ממשאבי אנוש, אשר יבנו מנגנון ליישוב הסכסוכים, כמובן בדרך דיסקרטית לחלוטין - דרך אגב, יש מודל כזה בעירית רעננה.

והיום יש כבר חברות שמתמחות בכך ומגיעות לארונים לעשות גישורים וזה הולך לא רע בכלל

יום טוב

חלי

צטט: hagari707 2007-12-26 21:03:58

אני מנהלת משאבי אנוש בארגון שיש בו מעל 300 עובדים, מתרבויות שונות.

אני מאמינה שקונפליקט הוא משהו מובנה ביחסים בין אנשים בפרט, ובארגון בכלל, ולכן בעיני הענין הוא הגישה, והגישה היא בעיני תוצר של תרבות ארגונית.

קונפליקט הרי יכול להיות גם הזדמנות - הרי לפעמים רק כשאנחנו צריכים להתעמת עם רעיון שונה או גישה שונה, רק אז אנחנו מחדדים מחשבתינו, ומזה נוצרות לעיתים תובנות חדשות...

אם התרבות הארגונית תומכת  במכוונות למטרה משותפת - אז בשעת קונפליקט צריך להתכוון למטרה במקום להתחפר ולהגן על אינטרסים של כל צד, לנקות מרעשים...

הגישור יכול לעזור- אבל הוא מוביל לדרך של פשרה, ולעסק, לא תמיד פשרה היא הפתרון הנכון.

אני מסכימה איתך לחלוטין . ודרך אגב, קונפליקטים בין תרבותיים הם אחד הדברים המרתקים שיש , זה כבר נושא לדוקטורט שלי -קונפליקטים בין תרבותיים בארגונים עיסקים.

יום טוב

חלי

דבר ראשון תודה לחלי, על הדיון המרתק שפתחת. עכשיו אני מבינה הרבה יותר טוב את משמעות הגישור כתפיסה וככלי. כיכבתי.

בהצלחה גם עם נושא הדוקטוקרט. הוא מרתק!

יש לי שאלה ל"hagari707": את כותבת שגישור מוביל לפשרה, ושלא תמיד פשרה היא הדבר הנכון לארגון. העניין הוא שפעולת הגישור מגיעה הרבה פעמים בעקבות קונפליקט, לא? אז ה"קישקע" של המחלוקות בין הצדדים, כבר יצא החוצה, ועליו יש את הדיון. בנוסף נראה לי שעסק בנוי על משפט של עזר ויצמן: כדי לעשות עיסקה זה צריך להיות טוב לשני הצדדים.

אז אם המטרה היא קיום והמשך קשר ו/או פעילות בין שני צדדים,  חייבת להיות פשרה מסויימת ובעיקר מוסכמת. אז אולי גישור כן טוב? כי הדרך של גישור/דיאלוג/פישור שתוביל ליצירת הסכם אחרי קונפליקט, גם תשפיע על המשך הקשר העיסקי.

מה דעתך?

קונפליקט הוא מצב שבו הצרכים והמטרות של אנשים / קבוצות מתנגשים, מעורר חילוקי דעות, אי הסכמה וכו.

הגורמים לקונפליקט יכולים להיות:

גורמים ארגונייםכמו: נהלים לא ברורים, הנחיות לא ברורות, דרישות סותרות, שמירת מידע וכו..

גורמים אישיים: יחסי אנוש לא טובים, שחצנות, גאוותנות, פוליטיקות וכו

תקשורת בין-אישית לקוייה: אי הקשבה, העברת מסר לא ברור וכו

לקונפליקט יכולות להיות תוצאות שליליות / הרסניות ( אי שיתוף פעולה, אווירה עכורה גרימת נזק וכו ) או תוצאות חיוביות בונות ( למידה, שיפור תהליכים או שיפור ביחסים וכו ). השאלה היא האם ואיך מנהלים את הקונפליקט.

קונפליקט לא מנוהל הוא קונפליקט שיגדל למימדים עצומים וההשלכות שלו תהיינה הרסניות.

קונפליקט שינוהל נכון ( והדגש על המילה "נכון" ) תוצאותיו יהיו חיוביות.

מי אמור לנהל את הקונפליקט ?

א. כל עובד ( בטח ובטח מנהלים ) בארגון צריך שתהייה לו הבנה מסויימת בניהול קונפליקטים. בסיסה בהכשרה של העובד באופן פורמלאי. סדנאות, ימי עיון וכו.

ב. כל מנהל צריך, מעבר להכשרה פורמאלית, שיהיו לו כישורים ומיומנויות בפתירת קונפליקטים. שהרי בעצם תפקידו הוא נתקל באופן יום-יומי במצבים שבהם צרכים ואינטרסים מתנגשים ( אם בתוך הקבוצה שלו ואם בין קבוצות ) ועליו להיות מסוגל לתת מענה נכון ובונה לבעיות. בתשובה לשאלה מיהו המנהל הטוב - אני מצפה שאחת מהיכולות תהייה "יכולת לנהל  קונפליקטים"

ג. קיימת הבחנה בין כישורי ניהול ( אחד מהם זה היכולת לפתור קונפליקטים ) לכישורים משימתיים. פעמים רבות למנהלים יש כישורים משימתיים ופחות כישורים ניהוליים ואז בעיות צוותיות נותרות ללא מענה והצוות לא מתפקד כראוי

ד. מגשר חיצוני יכול לתת מענה לבעיות צוותיות. המגשר יכול להיות יועץ ארגוני, סוציולוג או פסיכולוג ארגוני, כלכלן, עו"ד. מניסיוני ישנם מגשרים שבאים מתחום כלכלי או עריכת דין בם פחות מיומנים בנושאים של התנהגות ארגונית ולכן הם פחות אפקטיביים מסוציולג או פסיכולוג ארגוני ( ושוב: מניסיוני ). כיוון שקונפליקטים הם בין טומנים בחובם רגשות כגון: כעס, קנאה "זכרון דברים". לא אחת עובדים מתמודדים עם מצבים בהם יש נגיעה מהעבר ומהילדות ( התמודדות עם סמכות ) לדעתי פתרון של בעיות וקונפליקטים הוא מצב תהליכי טיפולי

צטט: ezolda 2007-12-28 08:34:20

 

קונפליקט הוא מצב שבו הצרכים והמטרות של אנשים / קבוצות מתנגשים, מעורר חילוקי דעות, אי הסכמה וכו.

 

הגורמים לקונפליקט יכולים להיות:

גורמים ארגונייםכמו: נהלים לא ברורים, הנחיות לא ברורות, דרישות סותרות, שמירת מידע וכו..

גורמים אישיים: יחסי אנוש לא טובים, שחצנות, גאוותנות, פוליטיקות וכו

תקשורת בין-אישית לקוייה: אי הקשבה, העברת מסר לא ברור וכו

 

לקונפליקט יכולות להיות תוצאות שליליות / הרסניות ( אי שיתוף פעולה, אווירה עכורה גרימת נזק וכו ) או תוצאות חיוביות בונות ( למידה, שיפור תהליכים או שיפור ביחסים וכו ). השאלה היא האם ואיך מנהלים את הקונפליקט.

 

קונפליקט לא מנוהל הוא קונפליקט שיגדל למימדים עצומים וההשלכות שלו תהיינה הרסניות.

קונפליקט שינוהל נכון ( והדגש על המילה "נכון" ) תוצאותיו יהיו חיוביות.

 

מי אמור לנהל את הקונפליקט ?

 

א. כל עובד ( בטח ובטח מנהלים ) בארגון צריך שתהייה לו הבנה מסויימת בניהול קונפליקטים. בסיסה בהכשרה של העובד באופן פורמלאי. סדנאות, ימי עיון וכו.

 

ב. כל מנהל צריך, מעבר להכשרה פורמאלית, שיהיו לו כישורים ומיומנויות בפתירת קונפליקטים. שהרי בעצם תפקידו הוא נתקל באופן יום-יומי במצבים שבהם צרכים ואינטרסים מתנגשים ( אם בתוך הקבוצה שלו ואם בין קבוצות ) ועליו להיות מסוגל לתת מענה נכון ובונה לבעיות. בתשובה לשאלה מיהו המנהל הטוב - אני מצפה שאחת מהיכולות תהייה "יכולת לנהל  קונפליקטים"

 

ג. קיימת הבחנה בין כישורי ניהול ( אחד מהם זה היכולת לפתור קונפליקטים ) לכישורים משימתיים. פעמים רבות למנהלים יש כישורים משימתיים ופחות כישורים ניהוליים ואז בעיות צוותיות נותרות ללא מענה והצוות לא מתפקד כראוי

 

ד. מגשר חיצוני יכול לתת מענה לבעיות צוותיות. המגשר יכול להיות יועץ ארגוני, סוציולוג או פסיכולוג ארגוני, כלכלן, עו"ד. מניסיוני ישנם מגשרים שבאים מתחום כלכלי או עריכת דין בם פחות מיומנים בנושאים של התנהגות ארגונית ולכן הם פחות אפקטיביים מסוציולג או פסיכולוג ארגוני ( ושוב: מניסיוני ). כיוון שקונפליקטים הם בין טומנים בחובם רגשות כגון: כעס, קנאה "זכרון דברים". לא אחת עובדים מתמודדים עם מצבים בהם יש נגיעה מהעבר ומהילדות ( התמודדות עם סמכות ) לדעתי פתרון של בעיות וקונפליקטים הוא מצב תהליכי טיפולי

 

 

 

אני מסכימה עם כל מה שכתבת לגבי קונפליקטים, אין ספק כי קונפליקט שלא מנוהל נכון יש לו השלכות הרסניות לארגון.

אחד הדברים שהכי הרבה שומעים כאשר באים לנסות לפתור קונפליקט (שמעתי את זה גם בגישורים) "זה לא אישי" ומי שקצת מבין בתחום יודע שהכל אישי...ואין ספק שאנחנו מונעים מהמקומות של העבר, הילדות וההורים שלנו ...אבל תהליך גישור בארגונים אינו אמור להתעסק במקומות האלו, אין ספק שעל המגשר/ המנהל, אשר מנהל את הקונפליקט יש לשים לב ולהיות רגיש (מה שמנהלים רבים אינם מסוגלים ומגשר חיצוני יותר מנוסה בתחום) אך אסור לו להפוך להיות מטפל כי זה עשוי לאיים על האנשים...אכן סוגיה לא פשוטה אך מה האלטרנטיבה?

גישור

מניסיוני בעסקים משפחתיים לעיתים ההתערבות היחידה האפשרית היא גישור, והיא בדרך כלל מניבה תוצאות טובות מאוד.

ניהול קונפליקטים 

לא מעטים סבורים שיש פתרון לכל בעיה ולכל משבר אך אנו יודעים שיש בעיות שאין להן פתרון ויש להתנהל איתן ולאורן שנים רבות ולעיתים יותר מזה. 

במלים אחרות: יש לדעתי חשיבות לניהול קונפליקטים אף אם אינם הולכים לקראת פתרון, וניתן ללמוד שיטה להתנהל בהם נכון.

ניהול קונפליקט יכול להתבסס על ערכים ואף לחזק אותם ויש חשיבות עצומה לשילוב נכון ומזיגה ראויה של שכל ורגש גם יחד, של הגדרת כל המטרות ( גם סמויות ), של יכולת לבנות "תסריטים" להתפתחות הקונפליקט, ועוד ועוד.

משחקי רצפה לניהול קונפליקטים 

סדנאות מנהלים המבוססות על משחק ותנועה משיגות תוצאות טובות יותר בהרבה ואין בכך חידוש גדול, אך בסדנת ניהול קונפליקטים הלכנו צעד אחד מעבר לכך: פיתחנו משחקי רצפה מיוחדים שמבליטים כשלים ידועים של קבלת החלטות בעת קונפליקט ובהם הניגודיות בין מטרת היחיד למטרת הקבוצה, קוצר הזמן, האגו והרגשות ועוד. הוספנו למשחקי הרצפה מודל תיאורטי מקורי פרי פיתוחנו וניסיון רב שנים.

כשאנשים חווים את הכשלים דרך משחק קל להם יותר לקבל את הכשלים שלהם בניהול קונפליקטים אמיתיים בחיי היום יום.

משחקי רצפה יכולים להיות מופעלים גם באולמות בימים בהם לא ניתן לקיים סדנת תנועה ומשחק בחיק הטבע בשל תנאי מזג האוויר אך גם בכל ימות השנה.

לקריאה נוספת מומלץ הדיון המרתק בנושא: "הערך החיובי של ניהול קונפליקטים"

צטט: marion23 2007-12-27 10:16:37

דבר ראשון תודה לחלי, על הדיון המרתק שפתחת. עכשיו אני מבינה הרבה יותר טוב את משמעות הגישור כתפיסה וככלי. כיכבתי.

בהצלחה גם עם נושא הדוקטוקרט. הוא מרתק!

 

יש לי שאלה ל"hagari707": את כותבת שגישור מוביל לפשרה, ושלא תמיד פשרה היא הדבר הנכון לארגון. העניין הוא שפעולת הגישור מגיעה הרבה פעמים בעקבות קונפליקט, לא? אז ה"קישקע" של המחלוקות בין הצדדים, כבר יצא החוצה, ועליו יש את הדיון. בנוסף נראה לי שעסק בנוי על משפט של עזר ויצמן: כדי לעשות עיסקה זה צריך להיות טוב לשני הצדדים.

אז אם המטרה היא קיום והמשך קשר ו/או פעילות בין שני צדדים,  חייבת להיות פשרה מסויימת ובעיקר מוסכמת. אז אולי גישור כן טוב? כי הדרך של גישור/דיאלוג/פישור שתוביל ליצירת הסכם אחרי קונפליקט, גם תשפיע על המשך הקשר העיסקי.

מה דעתך?

שלום רב!

כמובן שהגעה להחלטות על בסיס הסכמות זה הכי טוב - ואם ההסכמה מייצרת מצב של WIN-WIN אז בכלל טוב. הבעיתיות שאני מדברת עליה נובעת מעובדה בסיסית שאולי שוכחים לקחת בחשבון: ארגון עסקי הוא לא דמוקרטיה. יש בו בעלי תפקידים שהוגדרה סמכותם ואחריותם, ולכן יש החלטות שהם חייבים לקבל. הגישור יכול להיות כלי ליצירת הסכמות - אבל צריך להגדיר את תחום פעילותו, כי אפשר גם להגיע למצב אבסורדי בו גישור יוביל לאיזשהן פשרות למשל בין עובדים למנהל, והפשרה תהיה לא כלכלית, ואז עלול להיות מצב של ניצחון בקרב אבל הפסד במלחמה...

..."הגורמים לקונפליקט יכולים להיות:

גורמים ארגונייםכמו: נהלים לא ברורים, הנחיות לא ברורות, דרישות סותרות, שמירת מידע וכו..

גורמים אישיים: יחסי אנוש לא טובים, שחצנות, גאוותנות, פוליטיקות וכו

תקשורת בין-אישית לקוייה: אי הקשבה, העברת מסר לא ברור וכו ..."

לא כל קונפילקט הוא כזה, גם לא קונפליקט הוא איום.

בחודשים האחרונים הייתי שותף/צד לקונפליקט ארוך מייגע ולא פשוט.

הגורם לקונפליקט לא היה אף אחת מהסיבות הנ"ל.

היה קונפליקט מאוד קשה כשהגורם לו היה הצורך לבחור בטכנולוגיה וכפועל יוצא לשנות מתולוגיות עבודה נהוגות ומוכרות.

במהלך הקונפליקט (שלא אהבתי אבל נאלצתי לנהל) נאלצו כל העוסקים בו לחזור ולדון בגורמים לעמדותיהם, להתעדכן בחידושים טכנולוגיים, חידושים ניהוליים. הם נאלצו לשוב למיפוי המשתמשים (המיפוי המקורי היה בן שנתיים) לברר מה נהוג בארגונים אחרים וכדו'.

בסיכומו של דבר הקונפליקט שאכן מפעם לפעם הפך אישי ומונע אגו הביא לארגון המון תועלת ונתן תפוקות שהשפעתן תהיה לאורך זמן ובמגוון נושאים.

הסוד בהפיכת קונפליקט לכלי הוא בניהולו הנכון ובהבנת המניעים של השותפים לו ובניהולו כך שינוטרלו ככל שניתן דווקא המניעים המוזכרים מעלה.

נועז גולן

נועז כתבת תגובה מאוד מעניינת. היא הזכירה לי את דרך החשיבה ומו"מ הצרפתית שמבוססת על זו של דקארט. בדיקת כל טענה לגופה -גם טענה שתומכים בה וגם טענה שלא תומכים בה. ורק אח"כ הגעה להחלטה. זה שונה מדרך מו"מ בישראל, עד כמה שידוע לי, שמבוססת על כך שהחלטות שלא תומכים בהן, לא בוחנים במטרה לבדוק האם בכל זאת יש בה משהו.

הייתי שמחה אם תסכים לכתוב עליה יותר, בדיון זה, או בדיון של אלי כהן על שינויים.

ואם למישהו מחברי הקהילה יש קווים מנחים, הפעלות שהוא ביצע כדי לבחון ולקדם פיתרון קונפליקט, או מאמר/כתבה מעניין בתחום, הוא מוזמן לכתוב על כך.

תודה

צטט: נועז גולן 2008-02-04 22:07:55

אזולדה כותבת

..."הגורמים לקונפליקט יכולים להיות:

גורמים ארגונייםכמו: נהלים לא ברורים, הנחיות לא ברורות, דרישות סותרות, שמירת מידע וכו..

גורמים אישיים: יחסי אנוש לא טובים, שחצנות, גאוותנות, פוליטיקות וכו

תקשורת בין-אישית לקוייה: אי הקשבה, העברת מסר לא ברור וכו ..."

לא כל קונפילקט הוא כזה, גם לא קונפליקט הוא איום.

בחודשים האחרונים הייתי שותף/צד לקונפליקט ארוך מייגע ולא פשוט.

הגורם לקונפליקט לא היה אף אחת מהסיבות הנ"ל.

היה קונפליקט מאוד קשה כשהגורם לו היה הצורך לבחור בטכנולוגיה וכפועל יוצא לשנות מתולוגיות עבודה נהוגות ומוכרות.

במהלך הקונפליקט (שלא אהבתי אבל נאלצתי לנהל) נאלצו כל העוסקים בו לחזור ולדון בגורמים לעמדותיהם, להתעדכן בחידושים טכנולוגיים, חידושים ניהוליים. הם נאלצו לשוב למיפוי המשתמשים (המיפוי המקורי היה בן שנתיים) לברר מה נהוג בארגונים אחרים וכדו'.

בסיכומו של דבר הקונפליקט שאכן מפעם לפעם הפך אישי ומונע אגו הביא לארגון המון תועלת ונתן תפוקות שהשפעתן תהיה לאורך זמן ובמגוון נושאים.

הסוד בהפיכת קונפליקט לכלי הוא בניהולו הנכון ובהבנת המניעים של השותפים לו ובניהולו כך שינוטרלו ככל שניתן דווקא המניעים המוזכרים מעלה.

נועז גולן

נועז

הקונפליקט שתיארת מאוד מוכר בעיקר בחברות הי-טק שמנסות להכניס טכנולוגיות חדשות...אני אשמח לשמוע קצת יותר על איך ניהלת את הקונפליקט והכוונה לפאן האנושי והאם יצא מהניהול רק דברים טובים, או שהיו לו גם השלכות אחרות שעלולות לפגוע

חלי