כמשקיע (וסתם אדם סקרן), אני מוצא את תחום הריטייל כמרתק. דווקא בגלל חסמי כניסה נמוכים וקשיים בבידול, זהו תחום בו המרחק בין תשואות אדירות על הון לפשיטת רגל הוא מהקצרים ביותר שאפשר למצוא (אולי שני לפיננסים).

מטבע הדברים, כניסת המתחרה החדש, קוסטקו הישראלי, Cost365 אל ענף קמעונאות המזון הישראלית סיקרנה אותי.  הנה כמה מהכותרות שניתן למצוא:

 http://www.themarker.com/advertising/1.1874374

http://www.themarker.com/consumer/1.1804652

http://www.ynet.co.il/articles/0,7340,L-4312293,00.html

חשבתי שאם יש עוד חובבי ריטייל בקהל נוכל לעשות משחק חברה - מי יכול למצוא הכי הרבה טעויות בהקמת הרשת? מבטיח למנות את אלו שאני מצאתי אחרי שתענו.

כמה דברים: 1. אין מקום לדעתי לשחקן האבי דיסקאונט נוסף בישראל. אנחנו בעיצומה של שחיקת מרווחים אדירה אצל כל השחקנים.

2. שביט מתחיל ממחירי הפסד. כמו שהוא מודה, אין לו קשרים עם הספקים החשובים. הוא לעולם לא יגיע לאותה איכות קשר שיש לשופרסל או רמי לוי או הריבוע הכחול. כמה זמן יוכל לדמם? כבר עכשיו הוא ממונף. רמי לוי לעומת זאת כמעט חסר חוב. לשופרסל יש נדלן להשבחה במיליארד שקל אולי.

3. הויתור על מותג פרטי עשו להתברר כטעות קריטית. לא יודע כמה זה עולה, אבל הוא כבר משקיע מיליארד שקל בהרפתקאה. מותג פרטי גם נותן מרווחים משופרים בטווח המיידי וגם מספק גמישות ארוכת טווח מול הספקיות.

או בקיצור, מ שצפה בסדרה THE WIRE מכיר את המשפט You come at the king, you best not miss

ושביט נראה לי עומד להחמיץ

יופי של נקודות עומרי! הנה כמה טעויות שהטרידו אותי:

1)      לאורך זמן, בריטייל שורד בעל העלויות הנמוכות ביותר (ועל אחת כמה וכמה בתחום הדיסקאונט). הצעד הראשון של החברה היה לנטרל את היתרון הסינרגטי היחיד שיש מכך שהם מפעילים רשתות אחרות (המשביר לצרכן ו-Office Depot) ולשכור קומת משרדים נפרדת ממשרדי ההנהלות הנוכחיות (סם וולטון מתהפך בקבר).

2)      ריטייל זה תהליך אינסופי של ניסוי וטעיה, פתיחה של 13 חנויות במקביל בפורמט אחיד ובעלויות גבוהות הן דרך מובהקת לגרום לכך שהאפקט של כל טעות יהיה מוגבר ויקשה על ההתפתחות.

3)      ראו את הציטוט הזה:
"למנהלים לא תהיה סמכות בסניפים", טוען שביט. "האסון הכי גדול בקמעונאות זה כרטיס מנהל שיכול לתת הנחה מקומית. בישראל, אין סניף סופרמרקט שדומה לאחר - זו חוסר יעילות, אי אפשר לנהל ככה"

מנהל סניף אמור להיות שותף ולא פקיד, אחרת אין שום דרך לנהל בצורה יעילה רשת של עשרות (מאות) סניפים שבכל אחד מהם סביבה עסקית שונה, טעם שונה וכו'.  יש אינספור דרכים להפוך מנהלי סניפים לשותפים - אחת מהן יכולה להיות שילוב של הרווחיות והמלאי, למשל, שכר מבוסס על NOPAT/Capital employed. וולמארט בחרה לתת למנהלים הראשונים אחוזים מהחנות אותה הם ניהלו.   קשה לי לראות איך עסק כזה מצליח מבלי שלמנהל סניף יש את הגמישות (למשל, לשנות תמחור בהתאם לרמת המלאי).

4)      ללקוח ממוצע יש את החנות שבה הוא עושה קניות ולכן הערך שנותן מבנה אחיד בין הסניף בעפולה והסניף בכפ"ס הוא לא גדול. לעומת זאת, הנה רשימה קצרה של בעיות שזה ייצור:

1. יש מקום הן לחנות במבנה ריבועי והן לחנות במבנה מלבני, אבל כל אחת צריך לעצב אחרת כדי למשוך אנשים לאזורים בחנות שהריטיילר רוצה אותם בהם. שימוש בעיצוב אחיד יפגע במטרה והחיסכון בfixture זניח.
2. התעקשות על סניף בגדול אחיד (2500 מ"ר) מקטין את מרחב האפשרויות באזור מסוים.  יכול להיות שאפשר לקחת ליס אחד אופורטוניסטי של 3500 מ"ר ואחר של 1500 מ"ר ועל שניהם לעשות הרבה כסף.
3. התעקשות על בדיוק 13 קופות ועובדים שאורזים תחייב מבנה הוצאות קשיח. בנוסף זה ייתן בדיוק אפס יתרון – אם זה יצליח רמי לוי יחקה אותם תוך שבועיים (כמה קשה לגייס כמה מאות אורזים ברחבי הארץ?) ואם זה לא יצליח זה עוד עלות גדולה (מוכפלת ב13 חנויות).

5)      ראו את הציטוטים הבאים:

1. "רמי לוי מוכר ברווח גולמי יותר נמוך מהאחרים- 22.2%, לעומת שופרסל עם 26.7% ומגה עם 27.5% - והיעד שלנו הוא לגולמי של 19%-20% ונהיה יותר זולים מהמתחרים"
2. "שביט מתחייב למחירים אחידים בכל הארץ: אם אוריד את מחיר העוף בעפולה לשקל אז אני אוריד את המחירים בכל הארץ"
3. "רמי לוי מככב עם מכירות של 75 אלף שקל למ"ר והממוצע של הרשת הרביעית הוא סביב 40 אלף שקל למ"ר. היעד שלנו הוא שעוד שלוש שנים נמכור בממוצע 39.2 אלף שקל למטר"
4. "סניפי הרשת יהיו בשטח קטן יחסית לסניפים מוזלים של רשתות אחרות - 2,500 מ"ר לעומת 4,500-5,000 מ"ר בממוצע אצל רשתות כמו שופרסל דיל, מגה בול ורמי לוי שיווק השקמה"

בואו נסכם -  השילוב של שתי הנקודות הראשונות אומר ששולי הרווח שלו יהיו שולי הרווח של החנות הגרועה ביותר של רמי לוי.  השילוב של שתי הנקודות האחרונות בשילוב עם ההוצאות הקבועות הגבוהות יותר משל המתחרים (שציינו מעלה) אומר שיהיו פחות מכירות למ"ר, אפילו לפי המודל שלהם, ופחות מ"ר לחנות מהמתחרים - כל מ"ר צריך לסחוב יותר הוצאות תקורה מהמתחרים, למרות שכל מ"ר מוכר פחות והוצאות התקורה גבוהות יותר.
איך זה אמור לעבוד?

בנוסף לנקודות הטובות של עומרי, הפוסט עלה גם בבייסייד ועלו שם תגובות מאוד מעניינות.

מיותר לציין שהנ"ל זו רק דעתי, אין לי ולשותפיי בCapra Capital אחזקה ושאני מאחל לחברה רק להצליח.

שביט רוצה להיות דיסראפטור בשוק הקמעונות אבל פועל בכלים עתיקים של מועדוני צרכנים וconvenient

מכירות מזון באינטרנט טרם תפסו בישראל. הפוטנציאל כאן הוא ענק. במיליארד שקל הוא יכל לבנות תשתית מדהימה לזה. ארבעה מחסני ענק ממוחשבים בגוש דן, אתר ופרסום מוטה רשת. כשרמי לוי מוכר ברשת( ממש בזול אגב) הוא עושה זאת מתוך הסניפים עצמם בצורה לא יעילה כפי שהוא עצמו מודה.

הוא יכול היה להציע חדשנות אמיתית אבל במקום זה בחר להצטרף להאבקות הבוץ הקיימת בה אין לו סיכוי לשרוד.

תחילת הסוף?

"הרשת עיכבה עד כה תשלומים לארבעה ספקים"

"קוסט 365 הפסידה 30 מיליון שקל מאז הקמתה ב–2012"