בדיון אחר, על משמעות תכניות אופציות, הזכרתי חשיבות של קידום מקצועי ואישי של עובדים.

מריון, שנראה לי שהיא מצליחה לעורר חיים בקהילה הזו, ביקשה ממני להרחיב בנושא, ובחרתי לעשות זאת בדיון נפרד.

כפי שכתבתי בדיון הקודם, כשבוחנים מה הערך החשוב ביותר במקום עבודה עבור עובדים, במיוחד אצל אלה המוכשרים, השאפתנים והתורמים ביותר, עולה במקום הראשון היכולת להתפתחות מקצועית ואישית.

לפיכך, טענתי שם, זה צריך להיות הכלי העיקרי לשימור עובדים מבוקשים.

כאן ברצוני להרחיב ולטעון, שזו גם הדרך לבנות צוותים מצליחים, שיאפשרו לארגון להשיג את מטרותיו ביתר קלות.

אני מנסה להשיג זאת באמצעות הכללים הבאים:

1.  לספק לעובדים את התמונה הגדולה: מה קורה, מה מנסים לעשות, למה זה קשור, מה חשיבות היעד. לא להסתפק בהגדרה צרה של משימות ספציפיות.
2.  יחס של כבוד לכל העובדים, בניית תחושה שרעיונותיהם והצעותיהם חשובים ומשפיעים.
3.  לא להאכיל בכפית ולא לנהל במיקרו. לתת חבל ארוך...
4.  להבין שבדרך כלל יש יותר מדרך נכונה אחת להגיע ליעד. גם אם אני הייתי בוחר בדרך אחרת, אם עובד שקיבל אחריות למטלה מסויימת מציע דרך שונה, ולא ברור לי, בצורה שמאפשרת שכנוע, שהיא פחות טובה, אני אאפשר לו לבצע בדרכו שלו.
5.  לעודד, ככל שאפשר, קידום של אנשים מבפנים, לתפקידים בהם הם חפצים. גם אם זה אומר שהם עוברים מהארגון שאני מנהל למחלקה אחרת.

זה, על קצה המזלג, תובנות שלי.

אשמח מאוד לשמוע וללמוד מנסיונם של אחרים.

שלום רני שהם

דבר ראשון תודה על המחמאה, זה מגדיל מוטיבציה.

דבר שני העלאת כאן שתי נקודות שהולכות אצלך (כך הבנתי יחד): קידום עובד וקידום עבודת צוות.

 נראה לי שזה גם מתקשר לנושא של האצלת סמכויות. האם אני צודקת? מתי אתה כמנהל התחלת לבצע האצלת סמכויות?

הנקודות שהעלאת גם קשורות ליכולות פירגון של אדם אחד לשני. לאחרונה עזב אדם אחד במחלקה אחרת בארגון שבו אני עובדת את מקום העבודה, כי מצא עבודה בתפקיד גדול יותר. התרשמתי מהדרך בה נפרד הבוס שלו ממנו: צא לדרכך, אני מברך וגאה ביכולתך לקדם את עצמך הלאה. הבוס גם ציין שהוא בעד קידום פנים ארגוני כמו חיצוני של שאר עובדיו. חשבתי שזה מאוד יפה מצידו לומר זאת.

לגבי מתן מידע במקרו ולא רק פקודות - איך אתה עושה זאת? ישיבות צוות קבועות, מפגש שנתי, שיחות אחד על אחד? או מייל לכלל המחלקה.

אצלינו היה תהליך מאוד יפה של ביצוע הרצאות/מצגות לכלל חברי המחלקה (למעלה משלושים איש) על התפקידים האנשים מבצעים במחלקה. זה לא קידום עובדים, אבל לדעתי זה מראה על "ראש גדול" של בוס. כי ניסה אנשים לעודד בדרך זו העלאת ידע ואולי בעתיד שת"פ בין אנשים בידע שיש במחלקה.

שאלתי כאן שאלות רבות שסימנתי בקו. כולי תקווה שאתה, רני שהם, ואחרים בקהילה ימשכו בעט המקלדת ונקבל תשובה מקיפה יותר לשאלה של קידום עובדים. 

רני,

נושא חשוב ושווה את הדיון הנפרד.

אני הייתי מוסיף לסעיף ה"קדם אנשים" שלך נספח שכמעט ראוי לסעיף משל עצמו- דאג לטפח יורשים. הרבה אנשים מפחדים לטפח יורש לעצמם (בין אם מתוך הארגון ובין אם "לסמן" אותו בחוץ) מחשש שהם יהפכו למיותרים בטרם עת. ברוב מכריע של המקרים הארגון מזהה את היכולת לקדם ולטפח יורשים כאיכות שצריך לשמר, מה שדווקא מבטיח את ההתקדמות בתוך הארגון. בנאדם שרואה את עצמו כיורש פוטנציאלי, ורואה את המנהל שלו מקדם אותו למעמד הזה, נהיה פחות לחוץ על התפקיד ופחות חושש לעתידו, מקבל מוטיבציה להשקיע ולהוכיח את עצמו, ומקדם את כל שאר הארגון בדרך. לבסוף, כשהקידום הפוטנציאלי קורה לבסוף, הארגון מרוויח מנהל שצריך הרבה פחות חפיפה והכשרה, וברוב המקרים גם נגררת "שרשרת קידומים" מתחת למנהל החדש (בתלות בגובה הפירמידה, כמובן ;).

ל.

צטט: lktz 2008-01-15 11:47:37

רני,

 

נושא חשוב ושווה את הדיון הנפרד.

 

אני הייתי מוסיף לסעיף ה"קדם אנשים" שלך נספח שכמעט ראוי לסעיף משל עצמו- דאג לטפח יורשים. הרבה אנשים מפחדים לטפח יורש לעצמם (בין אם מתוך הארגון ובין אם "לסמן" אותו בחוץ) מחשש שהם יהפכו למיותרים בטרם עת. ברוב מכריע של המקרים הארגון מזהה את היכולת לקדם ולטפח יורשים כאיכות שצריך לשמר, מה שדווקא מבטיח את ההתקדמות בתוך הארגון. בנאדם שרואה את עצמו כיורש פוטנציאלי, ורואה את המנהל שלו מקדם אותו למעמד הזה, נהיה פחות לחוץ על התפקיד ופחות חושש לעתידו, מקבל מוטיבציה להשקיע ולהוכיח את עצמו, ומקדם את כל שאר הארגון בדרך. לבסוף, כשהקידום הפוטנציאלי קורה לבסוף, הארגון מרוויח מנהל שצריך הרבה פחות חפיפה והכשרה, וברוב המקרים גם נגררת "שרשרת קידומים" מתחת למנהל החדש (בתלות בגובה הפירמידה, כמובן ;).

 

ל.

 

חד משמעית, מסכים ב 100%...

למעשה, הקריטריון שלי לגבי הצלחתי בבניית ארגון הוא, עד כמה הארגון מצליח לתפקד בלי מעורבות שוטפת שלי, והאם יש מחליף טבעי. כשזה קורה, אני יודע שאני יכול לעבור הלאה.

היי,

רני -  שמחתי לקרוא את התובנות שלך, נראה לי שהעובדים שלך זכו במנהל טוב, אשריך!

ובתגובה למריון -

במקום בו אני נמצאת נחשפתי לדוגמאות של פירגון לעובדים שקודמו, לעתים בצורה קיצונית - כלומר - במקום לנסות ולשמר עובדיםבעלי ידע שקשה להנחיל, איחלו להם בהצלחה ולא טרחו לבדוק למה הם עוזבים. כך שצריך לדעת לנהל את חרב הפיפיות הזו.

לגבי "מתן מידע במקרו ולא רק פקודות" - התכוונת שיש מנהלים שנותנים פקודות?? מנסיוני בהייטק מנהל כזה שורד שבוע. נראה לי שניהול ע"י הנחתת פקודות היא שיטת ניהול שקיימת רק בצבא.  עברנו למקום שבו הניהול נעשה מתוך שיתוף בהחלטות ושיתוף מידע. ככל שהכנפיים יהיו רחבות ופרושות יותר - כך כולנו נמריא גבוה יותר וביחד.

ערב נעים

מיה

מריון, אני אשתדל לענות על כמה מהנקודות שהעלית:

מתי התחלתי בהאצלת סמכויות: מיד עם קידומי הראשון לתפקיד ראש צוות.

אני אוהב לחשוב ולדעת דברים לרוחב, ולכן מתפקד יותר טוב עם אנשים שיודעים דברים לעומק.

לפיכך, צברתי נסיון רב בניהול אנשים שיודעים יותר ממני לפחות דברים מסויימים בתחום עיסוקם. מסקנה ישירה היא שכדאי לי להאציל סמכויות...

מתן מידע במקרו ולא רק פקודות: קודם כל, כפי שגם מיה העירה, מתן פקודות, היא בדרך כלל לא שיטת ניהול מוצלחת במקומותינו, בודאי לא כשמנהלים אנשים בעלי יכולת חשיבה והבנה. ואלה בדיוק העובדים שאתם קל יותר להשיג יעדים...

מדובר בהימנעות מהגדרה פרטנית של משימות לעובדים, כשהתמונה הכללית נמצאת רק בראש של המנהל.

אני משתדל להשיג זאת על ידי, בין השאר, פגישה שבועית של כל המנהלים שמדווחים אלי, בה אני מוסר עדכונים לגבי הנעשה בהנהלה, ואנו דנים ביחד על כל הפעילויות במחלקה. כך שכולם מכירים את הכל, ומסוגלים לסנכרן את הפעולות שלהם עם אלה של עמיתיהם.

כמובן שזה לא הכל, אבל אשמח להשאיר כאן מקום למנהלים אחרים שיספרו על גישות ניהול שלהם.