כותרות TheMarker >
    ';

    פרטי קהילה

    ניהול וקריירה

    רובנו נעים על הציר שבין מימוש שאיפות הקריירה לבין מימוש המטרות של העסק או הארגון. כאן תמצאו רעיונות ושותפי חשיבה לדילמות שמתעוררות על הציר הזה. באמצעות דיונים, העלאת שאלות וחילופי דעות. *מקומן של מודעות הדרושים הוא בקהילת זירת התעסוקה.  *בבקשה הימנעו מפרסום ומודעות שיווקיות. * יש לפתוח דיון בנושא מסוים בפורום אחד בלבד. לא לפתוח את אותו דיון במספר פורומים במקביל. תודה

    עבודה ולימודים

    פורום

    דילמות ניהול עסקיות וארגוניות

    דיון בדילמות מעולמם של בעלי עסקים, מנכ"לים, הנהלות ומנהלים. איך לגרום אושר וליצור עושר לבעלים, לקוחות ועובדים בסביבה הדינאמית של ימינו?

    חברים בקהילה (4803)

    חני באני
    1. שלח הודעה
    2. אוף ליין
    3. אוף ליין
    אביאן
    1. שלח הודעה
    2. אוף ליין
    3. אוף ליין
    גילהסטחי
    1. שלח הודעה
    2. אוף ליין
    3. אוף ליין
    אביגדור ר.
    1. שלח הודעה
    2. אוף ליין
    3. אוף ליין
    יוסי בר-אל
    1. שלח הודעה
    2. אוף ליין
    3. אוף ליין
    לולה של היום
    1. שלח הודעה
    2. אוף ליין
    3. אוף ליין
    אריאל דר
    1. שלח הודעה
    2. אוף ליין
    3. אוף ליין
    josh r
    1. שלח הודעה
    2. אוף ליין
    3. אוף ליין
    *e
    1. שלח הודעה
    2. אוף ליין
    3. אוף ליין
    אריק גינזבורג
    1. שלח הודעה
    2. אוף ליין
    3. אוף ליין
    שטוטית
    1. שלח הודעה
    2. אוף ליין
    3. אוף ליין

    חדוות השינוי - לאט או בבת אחת ?

    8/2/08 11:54
    0
    דרג את התוכן:
    2008-02-08 11:56:46
    1. שלח הודעה
    2. אוף ליין
    3. אוף ליין

     

    נועז, שינויים בלוחות זמנים הדוקים אכן יכולים להיות משבריים וכפי שהסינים אומרים ( וגם כותבים ) משבר הוא הזדמנות וסכנה כאחת.

     

    מטבעי אני נוטה לצד ההזדמנות, וסבור שהרבה תלוי בניהול ובמנהיגות.

    9/2/08 13:08
    0
    דרג את התוכן:
    פורסם ב: 2008-02-09 13:08:03
    1. שלח הודעה
    2. אוף ליין
    3. אוף ליין

    תודה אלי כהן על תשובתך המפורטת לשאלתי. לדעתי התשובה מעניקה לקוראים (לי וגם ואחרים)- ידע, מחשבה, פתח לבניית כלים לעריכת ניתוח על שינויים וזמני שינוי. כיכבתי.

     

    תודה גם על רשימת הספרים שנתת. הם בעלי ערך רב.

     

    ולגבי התגובה שלנו לשינוי נועז גולן, זה הרבה תלוי באדם עצמו. אדם אחד יכנס ללחץ ופחד ואחר יראה בזה הזדמנות בלבד. אין חוקים. בכל מקרה עוזר אם ליד האדם שרואה שיש צורך בשינוי (ייזום או כפוי) יהיו אנשים שיתמכו בו, יעזרו ושהוא/היא לא ירגישו לבד מול "כל העולם".


    --
    מנחת קבוצות. סדנאות בין- תרבותיות לחברות בינלאומיות.
    9/2/08 19:22
    2
    דרג את התוכן:
    2008-02-09 19:23:39
    1. שלח הודעה
    2. אוף ליין
    3. אוף ליין
    שינוי הוא אחד מן המרכיבים המהותיים והרווחים ביותר בחוויה האנושית. יחד עם זאת הוא גם מן המורכבים ביותר להגדרה. זאת:
    1. כיוון שהוא כרוך במושג היציבות (אי השתנות) ומתגלה רק כאשר מנגידים אותו עמה.
    2. כיוון שהגישה לשינוי מושפעת באופן מכריע מתפיסות תרבותיות, המדגישות עקביות או שינוי כבסיס להבנת המציאות.הבחנה בסיסית בין שני סוגים או עומקים של שינוי מספקת מסגרת הגדרה לטבעה של התופעה.
    3. 1. שינוי ממעלה ראשונה: מעבר ממצב למצב או מהתנהגות אחת לשנייה בתוך מסגרת כוללת של התנהגות.
    4. 2. שינוי ממעלה שנייה:  שינוי המסגרת הכוללת של ההתנהגות עצמה.

    דוגמא לשינוי ממעלה ראשונה ברמה האישית יכול להיות מעבר מעישון סיגריות רגילות לסיגריות light, בעוד ששינוי ממעלה שנייה יהיה שינוי כולל בדרך החיים, הכולל הפסקת עישון מוחלטת, מעבר לתזונה טבעית, אימון גופני יומיומי, שינוי סביבת העבודה הלוחצת ומקום המגורים בלב העיר לסביבה כפרית מרוחקת המשלבת את החיים ה"קרובים לאדמה" לעבודה המשתלבת בהם באופן אינטגראלי.

    ההבחנה בין שני סוגי שינוי אלה היא חיונית לבחירה בין אסטרטגיות של שינוי. בשינוי ממעלה ראשונה פתרונות ניתנים להחלה באמצעות התאמות ו"כיוונונים" פנימיים, בעוד שהמערכת נותרת יציבה באופן בסיסי. בשינוי ממעלה שנייה חלופות פעולה פנימיות אינן מסוגלות לספק את התוצאה הרצויה ונדרש שינוי מעמיק בעצם טבעה של המערכת. רובם של מצבי השינוי דורשים עירוב של אסטרטגיות שינוי ממעלה ראשונה ושנייה, בלבול בין השניים עשוי להביא לקושי או אף להשגת ההפך מן התוצאה הרצויה. זאת, במיוחד כאשר אסטרטגיות המתאימות לשינוי ממעלה ראשונה מוחלות על מצבים בהם נדרש שינוי ממעלה שנייה.

    כאשר עוסקים בשאלת השינוי בארגונים, אחת מהנחות היסוד המקובלות ביותר  היא, כי כדי לשרוד הם חייבים להשתנות באופן מתמיד. הסיבות לצורך בשינוי יכולות להימצא מחוץ לארגון. מחד, שינויים טכנולוגיים, עסקיים - כלכליים, גיאופוליטיים, סוציו - אקונומיים, סטאטוטוריים ואחרים,  בסביבה בה פועל הארגון, מאלצים אותו להערכות מחודשת, שתאפשר התמודדות עם אתגרי ותנאי הסביבה במתכונתה החדשה. מאידך שינויים פנימיים כגון שינויים בפן האנושי -  הרכב כוח העבודה, תחלופת עובדים, בפן הפוליטי - סכסוכי עבודה, היסט של מוקדי הכוח וקבלת החלטות, בפן הכלכלי – גירעון תקציבי מתמשך, גידול חד במשאבים זמינים, בפן התפעולי – תקלות חוזרות בתהליכי יצור ושירות, הטמעה של ציוד וטכנולוגיה חדשים, בפן המבני – הקמה של פונקציות חדשות, צמצום והתמקדות, Outsourcing של פונקציות ארגוניות וכיו"ב, כל אלה מעוררים את הצורך בעריכת שינויים בארגון.בכל המקרים, צורך בשינוי ברמה כל שהיא ובעקבות גורם כלשהו, יתעורר כאשר ייווצר פער ביצוע המאיים על  יכולת התפקוד של הארגון או חלקיו. פער זה יכול לבוא לידי ביטוי במונחי כמות, איכות, עלות, אפקטיביות, יעילות, כושר תחרות, יחסי עבודה או כל מדד רלבנטי אחר ולהיחשב לפער בעיניהם של כל בעלי העניין בארגון – לקוחות, הנהלה, עובדים, בעלי מניות, רשויות, הציבור הרחב וכיו"ב. לא די בפער אובייקטיבי ביכולת התפקוד אלא הוא צריך להיות פער, שייתפס ככזה, בידי גורם אשר יש בידיו הכוח להניע תהליך של שינוי. קיומו של פער תפקודי משמעותי שהוא בו זמנית אובייקטיבי ונתפס על ידי גורם בעל עניין וכוח להניע תהליך שינוי הם תנאים הכרחיים מכוננים לאפשור תהליך שינוי ארגוני.קו מחבר לכל סוגי השינויים המנוהלים בארגונים הוא "ערכיות חיובית" או מכוונות להשיג שיפור ביכולת התפקוד של הארגון או אחד מחלקיו.עומקו של השינוי,  ומשכו של תהליך השינוי בהתאמה, יבחרו על פי מידת הסטייה הנדרשת מכללי המבנה ודפוסי התפקוד הקיימים.עומקו של השינוי יקבע על פי היקפם ועומקם של פערי התפקוד אל מול האתגרים אותם מציבים הסביבה החיצונית או התנודות הפנימיות. ככל שפערים אלה  רחבים יותר ונוגעים במספר רב יותר של מרכיבי מערכת כך השינוי יתאם יותר את הפרמטרים המגדירים שינוי ממעלה שנייה, כך מספר הרבדים עליהם יחול יהיה רב יותר וכך הרבדים בהם יגע יהיו קרובים יותר לעצם שאלת טבעם של הארגון ופעילותו.הדרך להבחין בין היקפי שינויים בארגון הוא על פי התשובה לשאלה: עד כמה השינוי נועד להחליף מציאות ארגונית קיימת במציאות אחרת, שונה לחלוטין?ניתן לקבץ את סוגי השינויים לשלוש הקבצות מרכזיות:
    1. שינויים טכניים – תפעוליים: שינוי שיטות עבודה, נהלים, טכנולוגיה, ציוד, תהליכי עבודה, מבנה עבודה.
    2. שינויים פוליטיים – מרכוז/ביזור סמכויות, שיטוח/תיסוף רובדי היררכיה, שינוי מבנה תפקידי ניהול, סגירת/הקמת יחידות.
    3. שינויים תרבותיים – התנהגותיים – שינוי דרכי תקשורת ויחסי גומלין, תפיסות וסגנונות ניהוליים, מערכות ערכים ונורמות התנהגות.
    4. שינויים שיגעו במרכיב מתוך אחת ההקבצות או אף בהקבצה כולה יחשבו לשינוי טקטי ויהיו לרוב בעלי השפעה על מקטע צר יחסית של חיי הארגון. לעומתם שינויים שיכללו את כל שלושת ההקבצות יחשבו לאסטרטגיים ויהיו מיועדים להביא לתמורה משמעותית במהות הארגון ופעילותו. הם ייבדלו מהראשונים במורכבותם, בעלותם, בטווח הזמן שיידרש להשלמתם וכך גם בהסתברות להצלחתם.
    שלבים וטכניקות של ניהול שינויהספרות הניהולית שופעת במודלים ומרשמים לשינוי הניתנים לתמצות בשלוש גישות מרכזיות:
    1. גישת הפריצה (breakthrough approach)  - מאופיינת במשך קצר, בתכליתיות ובמכוונות ליצירת שינויים סימולטניים רבים ככל האפשר. גישה זו תגרום לזעזוע רב עוצמה בארגון ותהיה אפקטיבית כאשר יש צורך בשינוי מהפכני, תחת לחץ זמן או בעקבות משבר חד. גישת הפריצה מבוססת על תכנון מקדים מפורט של השינוי על כל שלביו, יצירת תסריט "מהודק" של הנדרש והצפוי ויישום התסריט במידיות, תוך קביעת לוח זמנים אינטנסיבי במיוחד. לאחר השינוי רב העוצמה בפרק הזמן הקצר תתבצענה פעולות לייצוב הארגון מחדש ולאפשור ספיגה והטמעה של ההתרחשות ותוצאותיה.
    1. שינוי מתוזמן (Timed approach) – גישה המגדירה פרק זמן מוגדר מראש להשגת תוצאות ברורות, התלוי בטיב השינוי, היקפו ומורכבותו המערכתית, היכול לנוע בין חודשים לשנים. הגישה מבוססת על בנית תכנית כוללת לשינוי המשאירה  פתח להתאמות עתיות מתוכננות מראש הלוקחות בחשבון שינויים צפויים בתהליך, ברמה הארגונית והאישית.
    1. גישת הטווח הארוך approach) (Long-range – גישה המגדירה תוצאות רצויות, אך לוח זמנים גמיש, עם שלבי ביניים הנבנים זה על זה. מועדי וטווחי החלת השינויים נבחרים על פי מידת הנוחות לארגון, לדוגמא כאשר נוצרת הזדמנות לגיוס תמיכה הולמת או כאשר נוצר עודף זמני במשאבים זמינים. לאור זאת, התהליך דורש בחינה מתמדת והנהגת שינויים, אורגנית לתהליך, בשינויים עצמם. זאת, בעקבות התפתחויות בסביבות הפנימיות והחיצוניות בארגון החלות במהלך הזמן. גישה זו  מייעדת מראש את תהליך השינוי לפרקי זמן של שנים.
    2. שתי הגישות האחרונות הן גרסאות של שינוי תוספתי   (Incremental). אסטרטגית שינוי המניחה דגש על הדרגתיות וחלקיות ועל הכלת האפשרות כי חלקים מן הארגון ישתנו הרבה לפני אחרים.
    11/2/08 06:43
    0
    דרג את התוכן:
    2008-03-02 15:22:07
    1. שלח הודעה
    2. אוף ליין
    3. אוף ליין

    מעיין, ברוך הבא ותודה על דבריך.

     

    הגישות לשינוי שהזכרת מתייחסות יפה לשאלה שבכותרת הדיון "לאט או בבת אחת". ניתן להוסיף אליהן לדעתי עוד גישה אחת: השינוי כדרך חיים.

     

                       *

     

    יש בידינו כעת כלים נוספים לשוב ולהרהר בשאלות הדיון:

     

    היש ביכולתך לתת דוגמה לשינוי שהובלת כמנהל/ת ונחל כשלון חרוץ ?

    היש ביכולתך לתת דוגמה לשינוי שהובלת כמנהל/ת והפך להצלחה גדולה ?

    מה ייחודו של השינוי הנ"ל בעיניך ?

     

     

    הדרכה יוצרת פיתוח ארגוני בע"מ www.hadracha.co.il

    6/7/08 22:39
    0
    דרג את התוכן:
    2008-07-06 22:44:07
    1. שלח הודעה
    2. אוף ליין
    3. אוף ליין

    צטט: אלי כהן 2008-02-18 16:45:48

     

    מריון

     

    למעשה השאלה שלך מורכבת משתי שאלות. האחת היא מה מניע שינוי או דוחף לשינוי והשנייה היא מה ההבדל בין שינוי יזום לשינוי כפוי.

     

    השאלה שלך גדולה מיני ים והתשובות יכולות לכלול ספר ולהתחיל בדברי הפילוסופים הגדולים אבל אשתדל לקצר ולענות על קצה המזלג כמיטב ידיעותיי.  

     

    אכן האמרה המפורסמת אומרת ש"לא צריך לתקן דבר אם אינו מקולקל" אבל המציאות מלמדת שבפועל אנו יוזמים שינויים גם כשהמצב נראה כלא מחייב כל שינוי. בספרו הפופולארי "מי הזיז את הגבינה שלי" מראה ספנסר גיונסון כי הצורך לבחון את פני המציאות באופן מתמיד הוא צורך קיומי, ומי שאינו עושה זאת ויוזם שינוי עלול למצוא עצמו מופתע וחסר אונים לנוכח שינוי כפוי.

     

    בספרו "ניהול שינוי ארגוני" מבהיר עמיר לוי מהו שינוי כשלטענתו מערכות מורכבות הן דינאמיות והן משתנות ממילא כל הזמן, כלומר מקור השינוי הוא פנימי. כאשר המערכות אינן משתנות הן מגיעות לגבול יכולת הגמישות שלהן וקורסות או מתחדשות. עוד הוא מבהיר את ההבדל שבין שינוי יזום לכפוי ואת ההבדל בין שני אלה לשינויים מתוכננים או לא מתוכננים.( כלומר ייתכן שינוי כפוי הנובע ממקור חיצוני אך מתוכנן לעומת שינוי יזום הנובע ממקור פנימי אך לא מתוכנן ).

     

    שינוי יזום מתואר לפעמים כ"תחזוקה מונעת" לעומת שינוי כפוי המתואר כ"תחזוקת שבר". לדוגמה: שימון המכונות הוא תחזוקה מונעת ואילו החלפת מנורה שרופה היא תחזוקת שבר. יחד עם זאת שני השינויים האלה הם שינויים מן המעלה הראשונה. היינו שינויים שאינם משנים את פני המציאות באופן מהותי והם מה שנהוג לכנות "עוד מאותו דבר".

     

    בספרם "שינוי" מתארים ואצלויק ויקלנד ופיש מהו שינוי מן המעלה השנייה ותוקפים את מה שהם מכנים "פשטנויות חמורות" או בשפת היום יום את הנטייה הרווחת של בני האדם לטמון את הראש בחול ולנקוט מדיניות של בת יענה. כך גם גורס הפסיכולוג אל סילברט בספרו "אישיות והישרדות".  לדבריו יש לאנשים נטייה "לפעול על פי תווית" ואז קשה להם לנהוג אחרת כאשר משהו חורג מהכללים שתווית זו יצרה. במילים אחרות: מומלץ לבחון בהתמדה את הצורך ביוזמה ובהכנסת שינויים כי המציאות ממילא דינאמית ומחייבת שינוי מתמיד.

     

    כדי להוביל אנשים לשינוי יש למנהלים לעיתים קרובות מידי צורך ליצור משבר או תחושת משבר כדי לרתום את הצוות ליצירתו של שינוי. זה אחד השלבים הראשונים עליהם מדבר ג'ון קוטר בספרו "להוביל לשינוי". יחד עם זאת יש לא מעט מצבים בהם השינוי מתחיל להתרחש רק לאחר שמשבר התחולל. מומלץ לקרוא בהקשר זה את ספרו המצוין של אורי מרי "התמודדות עם משברים".

     

    יש מצבים בחיינו ששינוי נוצר בשל הצורך בחדשנות וביצירה של דבר חדש רק מתוך הצורך האנושי לעסוק בלמידה ולשפר בהתמדה את הכישורים הקיימים או להתחרות בשוק. בשל כך גם זורמים ללא הרף מוצרים חדשים לשוק שלעיתים אנו עומדים משתאים ושואלים את עצמנו איך הסתדרנו בלעדיהם עד כה. בספרו "יצירתיות רצינית" מביא אדוארד דה בונו כמה דוגמאות למקומות בהם לא קיים צורך דוחק ברעיון חדש אבל רעיון כזה עשוי ליצור הזדמנויות, שניתן להפיק מהן יתרון או תועלת. בגישה דומה נוקטים גרוסמן רוג'רס ומור בספרם "חדשנות בפעולה" ומביאים דוגמה לצורך לפתח משהו חדש לחלוטין כדי להרחיב כישורים קיימים. לשיטתם חדשנות היא תהליך אינסופי שאינו מאפשר לנוח על זרי הדפנה ומי שמסתפק בציפה נסחף עם הזרם ולעיתים מתרסק אל הסלעים.

     

    אחת הדוגמאות הנפלאות לשינוי היא שינוי האדם עצמו באמצעות שינוי הקוגניציה שלו כמתואר בספרו המצוין של פרופ' ראובן פויירשטיין "האדם כישות משתנה". הספר מומלץ ביותר.

     

    לסיכום: שינוי מונע הן על ידי המציאות הפנימית והן על ידי המציאות החיצונית ויכול להיות יזום או כפוי, מתוכנן או לא מתוכנן. לרוב הוא מתרחש במציאות לא משברית אך זניחתו באופן קבוע עלולה לחולל משבר ולהפוך אותו לבלתי נמנע. לטעמי יש לא מעט שינויים וחידושים שהייתי חי היטב גם בלעדיהם. למשל: הדור השלישי של הטלפון הסלולרי :) 

     

    אלי שלום

    אני מסכימה איתך. שינוי הוא הדבר היחיד שקבוע במציאות העסקית הנוכחית. ארגונים אשר משנים מתוך כורח מאבדים לפחות לתקופה מסוימת את היתרון התחרותי. אני לא מסכימה עם האימרה שאם משהו לא להתקלקל לא צריך לתקן אותו זו חשיבה שמבוססת על התפיסה המדעית שאינה רלונטית למציאות של היום. יש לשנות מכיוון שזה עונה טוב יותר לצרכים הקיימים של לקוחות או לצרכים העתידיים שלהם.  

    שינוי טומן בחובו אתגר קוגניטיבי וגם אתגר מעשי. אני מזמינה אתכם לקרא את המאמר שלי  שינוי של פרדיגמת השינוי הארגוני

    נאוה. 

    nsg-consulting.com


    --
    פיתוח עסקי צמיחה הגדלת הכנסות ורוחיות
    6/7/08 22:50
    0
    דרג את התוכן:
    פורסם ב: 2008-07-06 22:50:00
    1. שלח הודעה
    2. אוף ליין
    3. אוף ליין

    צטט: tsharoni 2008-02-04 11:42:03

    ברשותך אספר על מקרה מוצלח של שינויי שהובלתי:
    כמנהל פרוייקט הייתי אמור להוביל פרוייקט שאפתני שמנה כ 30 מפתחים ו 15 אנשי בדיקות איכות במשך של תשעה חודשים. עד אותו פרוייקט הייתה נהוגה בחברתנו המתודולגיה שגרסה כי פרוייקטים חייבים להתנהל בשיטת המפל. לאחר מספר דיונים הבנו כי לא נוכל לבצע את הפרוייקט בשיטה הזאת, מכיוון שהזמן הנדרש למנהלי המוצר להגדיר כל מה שצריך  והזמן שנותר לבודי האיכות לבדוק כל מה שצריך היה מקצר למעשה את זמן הפיתוח ל ארבעה חודשים. הדרך לצאת מהפלונטר חייבה שינוי במתודולוגיה של ניהול הפרוייקט!
    לפנינו היו מספר אופציות, אשר המאפיין הבולט שלהן היה הגדרת דרישה, פיתוחה ובדיקתה בתהליך קצר טווח - כארבעה עד שמונה שבועות: 
    SCRUM
    מודל איטרטיבי
     בחרנו במודל האיטרטיבי, וחילקנו את הפרוייקט לשלוש איטרציות. היו הרבה קשיים בדרך בעיקר בחינוך והטמעה של המטודולוגיה, אך בסופו של דבר עמדנו ביעדים שהצבנו לעצמנו ושחררנו מוצר "מכיר" בזמנים שנקבעו

     

    צחי שלום

    זו דוגמא נפלאה לחשיבה חדשה לגבי ניהול הפרוייקט דבר שהביא לפריצת דרך .

    נאוה

    nsg-consulting.com  


    --
    פיתוח עסקי צמיחה הגדלת הכנסות ורוחיות
    7/7/08 14:17
    0
    דרג את התוכן:
    פורסם ב: 2008-07-07 14:17:07
    1. שלח הודעה
    2. אוף ליין
    3. אוף ליין


    ברצוני לשמוע מכם מה דעתכם לגבי סיטואציה די מוכרת – מכירת חברה לבעלים חדשים.


    חבר ולקוח שלי היה באמצע תהליך של משא ומתן למכירת חברת ההיטק שברשותו. מכיוון שהמשא ומתן התארך נפוצו שמועות בקרב העובדים בקשר לתהליך. אני מדבר על פרק זמן של כ-8 חודשים.


    אחת הבעיות שצצו, בקשר לכח האדם באירגון, הייתה השפעת השמועות על תפקוד העובדים. חברי חשש שבשל התהליך יעזבו עובדים, דבר שיפגע בחברה וישפיע על תהליך המכירה.


    בפועל השמועות פעלו דווקא לטובה. העובדים חששו לאבד את מקום עבודתם ולכן השקיעו זמן רב יותר בעבודה.


    בשלב מסוים קרא אליו חברי את המנהלים הבכירים וביקש להעביר מסר שהעובדים ישארו בחברה למרות מכירתה. זה התברר כרעיון מצויין – העובדים אמנם עדיין ראו את מצבם כארעי והמשיכו לעבוד במרץ, אך גם אלה שחיפשו עבודה הפסיקו במאמציהם ואכן כשנמכרה החברה מצבת כח האדם כמעט לא השתנתה.


    לדעתי זה ניצול יעיל של שינוי להגברת התפוקה והמחויבות של העובדים.


    מה דעתכם?

    25/7/08 12:39
    0
    דרג את התוכן:
    2008-07-25 12:40:51
    1. שלח הודעה
    2. אוף ליין
    3. אוף ליין

    צטט: נאוה שלו 2008-07-06 22:44:07

    אלי שלום

    אני מסכימה איתך. שינוי הוא הדבר היחיד שקבוע במציאות העסקית הנוכחית. ארגונים אשר משנים מתוך כורח מאבדים לפחות לתקופה מסוימת את היתרון התחרותי. אני לא מסכימה עם האימרה שאם משהו לא להתקלקל לא צריך לתקן אותו זו חשיבה שמבוססת על התפיסה המדעית שאינה רלונטית למציאות של היום. יש לשנות מכיוון שזה עונה טוב יותר לצרכים הקיימים של לקוחות או לצרכים העתידיים שלהם.  

    שינוי טומן בחובו אתגר קוגניטיבי וגם אתגר מעשי. אני מזמינה אתכם לקרא את המאמר שלי  שינוי של פרדיגמת השינוי הארגוני

    נאוה. 

    nsg-consulting.com

     

    נאווה

    באיחור מה אני מגיע להתייחסותך, ואני מצטרף לדעתך. 

    השינוי כדרך חיים ואורח חשיבה שומר על עירנות ומאפשר ביצוע שינויים קטנים שלפעמים מונעים את המשבר הבא. הוא גם זה שלטעמי, נמצא בבסיס החלטות על שינוי אסטרטגי.

    קראתי את המאמר שלך ונהניתי מאוד.

    21/8/08 12:57
    1
    דרג את התוכן:
    2008-08-21 12:59:41
    1. שלח הודעה
    2. אוף ליין
    3. אוף ליין


    בעברי עבדתי כמנהל של מרכז פדגוגי ארצי. 

     

    כחלק מעבודתי, הנחיתי צוות של מורים במגמת "מכונאות רכב" באחת הפנימיות בארץ - ויצרנו ביחד מהפיכה שקיימת עד היום. 

     

    התלמידים האלה מגיעים למגמת "מכונאות רכב" בדר"כ כי "זרקו" אותם מכל המגמות האחרות, והם מגיעים לפנימיה - כי גם בבית אין כבר מקום בשבילם.

     

    בנינו ביחד תכנית לימודים שבה התלמידים לא משננים - אלא ממציאים את המנגנונים השונים ברכב.  המורה רק שואל שאלות ונותן אנאלוגיות.  למשל, דוגמא לדיאלוג בין מורה לתלמידים בשיעור הראשון בכיתה ט':

    מורה: "כמה שוקלת מכולה של אשפה?"

    כיתה: "בערך טון..."

    מורה: "כמה אנשים צריך בשביל להזיז מכולה כזו מקצה אחד של הרחוב לקצה השני?"

    כיתה: "בערך 15..."

    מורה: "וכמה זמן זה לוקח?"

    כיתה: "בערך חצי שעה..."

    מורה: "אז איך זה שאדם זקן, בן למעלה מ-80, יושב במכונית ששוקלת למעלה מטון, ובתנועה קלה עם רגלו לוחץ על הגז ומזיז כך את המכונית מקצה אחד לקצה השני - תוך 10 שניות?"

     

    הכיתה בהלם.  והמורה מוביל דרך שאלות את הכיתה להבין שהמכונית בעצם זזה על גלגלים, ושבכדי להניע את המכונית - צריך שהגלגלים יסתובבו.  עתה - הוא מסביר להם כיצד עובד אקדח - שבו פיצוץ יוצר לחץ בחלל סגור, ולחץ יוצר תנועה - וכך הקליע יוצא מהקנה של האקדח (אותם עקרונות שלפיהם פועלת הבוכנה במנוע הרכב).  זוהי תנועה קווית.  עתה התלמידים צריכים לחשוב איך ממירים אותה לתנועה מעגלית - כדי לסובב את הגלגלים - וגם איך ליצור מחזוריות כדי שהתנועה תמשיך ללא הספקה.

     

    כך, במשך 4 שנים, המורה רק שואל שאלות ונותן אנאלוגיות, והתלמידים ממציאים את כל המערכות ברכב. 

     

    וזו רק נקודת ההתחלה - כי התלמידים גם בונים ביחד עם המורים את הקריטריונים והמדדים להגדרת הציונים וההצלחה.

     

    המכללה הזו גדלה בקצב אחד כבר יותר מ-10 שנים, ממוצע הציונים שם הוא מעל ל-80 בכיתה י"ג ומעל ל-90 בכיתה י"ד (כשהממוצע הארצי הוא פחות מ-60).   בעיות המשמעת ירדו בצורה דרסטית.  הצבא שולח קצינים לאתר תלמידי מפתח ומגייס אותם לתפקידים בכירים.  התלמידים עובדים לפרנסתם יומיים בשבוע וכך גם צוברים ניסיון וגם משלמים את שכר הלימוד.   בכיתה י"ג הם מקבלים תעודת טכנאי, ובי"ד - הנדסאי - וכך יש להם מקצוע לחיים.  מי שמסיים י"ד - יכול להמשיך ישר לטכניון לשנה ב'.  כשמנהל המכללה, בועז שפייר, שעושה עבודה מנהיגותית מהמדרגה הראשונה, מזמין אנשים למקום - הוא מראה להם את חדרי השירותים.  הניקיון, השקט, הלמידה - מזכירים אוניברסיטה - ולא בית ספר של כיתות מ-י' עד י"ד.  זוהי פשוט ציונות לשמה, שקשה מאוד למצוא שכמותה באיזה בית ספר שהוא ברחבי הארץ. 

     

    מה שאיפשר ליצור שם את ההצלחה:

    - מנהל עם אומץ, העזה, סמכות ודמיון ואכפתיות לתלמידים שלו.  חשוב לציין את שהמנהל היה גם סמכותי ונתפס ככזה ע"י צוות המורים, וגם את יכולתו לחשוב "מחוץ לקופסא".

    - גישה יצירתית פורצת גבולות (תלמידים "טעוני טיפוח" שמתייחסים אליהם כאילו היו מחוננים)

    - התמדה ונחישות לאורך זמן, תוך שיתוף פעולה של צוות המורים.

     

    אם יותר לי להוסיף, אני עושה היום דוקטורט בפסיכולוגיה באונ' תל אביב על שינויים באמצע החיים.  הנושא הזה משקף את החיים שלי - יש לי תואר ראשון במדעי המחשב, תואר שני בחינוך, והיום אני עושה את הדוקטורט בפסיכולוגיה; עבדתי בהיי-טק מספר שנים כמהנדס תוכנה, ניהלתי מרכז פדגוגי במערכת החינוך - והיום אני עצמאי.  בנוסף לכך עברתי שתי תאונות דרכים קשות בחיי - כך שהתמודדות עם אתגרים ויצירת שינוי זה משהו שבשבילי הוא חלק מהחיים.  יש עוד הרבה מה לומר על כך מבחינה תאורטית - אבל הדוגמא האישית ממחישה יותר מהכל.

     

    אליאור תירוש

     

     

    22/8/08 08:16
    0
    דרג את התוכן:
    2009-01-27 08:59:58
    1. שלח הודעה
    2. אוף ליין
    3. אוף ליין


    אליאור

    דבריך מרגשים. נהניתי לקרוא.

    אני מזמין אותך לקרוא פוסט שכתבתי בנושא למידה חוויתית

    וכן פוסט שכתבתי בנושא העצמה אישית

     

     

     



    ארעה שגיאה בזמן פרסום תגובתך. אנא בדקו את חיבור האינטרנט, או נסו לפרסם את התגובה בזמן מאוחר יותר. אם הבעיה נמשכת, נא צרו קשר עם מנהל באתר.
    /null/cdate#

    /null/text_64k_1#

    מה אתם חושבים? מעתה קל יותר להוסיף תגובה. עוד...
     

    הוספת תגובה על "חדוות השינוי - לאט או בבת אחת ? "

    נא להתחבר כדי להגיב.

    התחברות או הרשמה