צטט: david codish 2008-02-15 18:42:23
מעורבות מול התערבות
כמנהל אני דורש מאנשים וממנהלים אחרים להיות מעורבים בפעילויות ובפרוייקטים בחברה ובקבוצה.
לעיתים, ע"מ להיות מעורבים יותר, אנשים לוקחים חלק פעיל מידי (?) בפעילויות שאחרים מנהלים (אולי כדי להיות מעורבים) ולמעשה מוצאים את עצמם מתערבים ואף מפריעים דבר המשיג תוצאה הפוכה מהנדרש.
האם ישנה הגדרה יותר מדוייקת או דוגמאות שיעזרו להגדיר את מידת המעורבות הטובה לפני שהיא הופכת להתערבות? כיצד לתחום את גבול המעורבות לפני שהיא הופכת להתערבות?
שלום דוד,
בהחלט ניתן להזדהות עם התופעה שתיארת. קורה לא מעט בעבודת צוות. פעילות היתר שאותה הגדרת כהתערבות נובעת מכמה סיבות שהצלחתי לבודד בעבר: מלחמה על 'טריטוריה', חילוקי דעות מקצועיים, יריבויות אישיות ולפעמים סתם מהטעם הפשוט של מישהו שרוצה ל'הוכיח' למנהל תרומה לעבודת הצוות בבחינת כל המוסיף גורע.
היכולת להביא למצב שבו קיים בצוות שיתוף פעולה וסינרגיה זה בהחלט אתגר לא קטן, שלטעמי נמצא בדיוק בתחום אחריותו של המנהל. זה תפקידו ממש.
מבלי לנסות ולהיכנס להגדרות של מעורבות לעומת התערבות, בניסיון לתת תשובה פרקטית, אני מצאתי (לפחות מניסיוני) שהנקודה הקריטית ביותר הנה הגדרת הערך המוסף של כל אחד מחברי הצוות לפרוייקט או למשימה. חוסר בהירות תפקידית היא תמיד מקור לקונפליקט בין אנשים (וגם ארגונים) שמנסים לשתף פעולה. המנהל צריך להגדיר מיהו האחראי על הפרוייקט (מעין ראש צוות או מוביל פרוייקט), מהי גיזרת אחריותו אל מול היעדים שנקבעו ומה צריכה להיות תרומתו של כל אחד משאר חברי הצוות להשגת היעדים.
בשלב הראשון צריך להגדיר יעדים ברורים יחד (ככל שניתן) עם מוביל הפרוייקט ולבנות יחד איתו את הצוות, כשמוסכם מראש מהו הערך המוסף שכל אחד מביא לצוות. כשמצרפים מישהו לצוות מגדירים בפניו בדיוק מה מצפים ממנו לתרום. לדוגמא אם מחפשים פיתרון טכני לבעיה כלשהי וכחלק מהתהליך זקוקים לכמה אנשים לסיעור מוחות להעלאת רעיונות בלבד בשלב זה, חשוב להגדיר להם שזה מה שמצפים מהם בלבד. אם מדובר בתהליך מסויים שניתן לפרק אותו לשלבים (לא תמיד ניתן) אז צריך לקבוע מראש מי מרכז בצוות כל שלב מהתהליך ולאיזה תפוקות (כמותיות אם אפשר) מצפים ממנו (כגון דו"ח הנוגע לנקודה א' או ב').
אם מנהל דורש ממישהו לעזור בפרויקט ולא מגדיר לו באיזו צורה מצפים ממנו לעזור, אזי העובד יכול בהחלט לקחת את זה למקומות שלא נדרשים, או לפעמים גם עלול ממש להפריע למישהו שכבר עושה את העבודה. קורה לא מעט שחברי צוות מרגישים פגועים ומאויימים מכך שהמנהל מוסיף מישהו לצוות (שתפקידו אינו ברור) שלכאורה 'בא לעשות את עבודתם', כאילו המנהל לא סומך עליהם או לא מרוצה מתיפקודם. לעיתים הדבר קורה פשוט מחוסר ידיעה מה עושים האחרים ולא כתוצאה מקונספירציה כלשהי. ישיבות צוות שבהן לדוגמא כל אחד מדווח על תחום התקדמותו, בדר"כ מיישרות את הקווים, גם אם יש סטייה מסויימת תוך כדי. היעילות של הצוות תעלה בדר"כ כתוצאה מישיבות דיווח בגלל שיתוף בידע שנוצר בקבוצה. חשוב להבהיר לצוות שדווקא שיתוף ידע בין חברי הצוות מקטינה את החפיפה ואת החיכוך. ניתן הרבה פעמים להבחין בכך שאנשים לא משתפים בידע משום הפחד מכך שאחרים יחדרו להם לטריטוריה - דבר שמביא בדיוק למצב ממנו הם פוחדים (מעין אפקט פיגמליון).
כמובן צריך להכיר בזה שגם כשהצוות מוגדר נכון ישנם כאלו שלא קולטים את העניין ו'פולשים' שוב ושוב לגזרות / תפקידים של אנשים אחרים. חשוב לזהות אותם (שוב, תפקידו של המנהל) ולנסות להבין את המניעים הספציפיים שלהם לכך. לפעמים מדובר במישהו שפשוט לא מרוצה מתפקידו הנוכחי וזו דרכו לנסות ו'להתקדם' בארגון, לפעמים אלו סיבות אחרות כגון תחרות או יריבות אישית. צריך לנסות לאתר את הסיבה האמיתית ולטפל בה אל מול העובד מבלי לערב את כל הצוות בעניין. לפחות מהניסיון שלי התעלמות מהבעיה או לחילופין 'שיחת הבהרה', שבה נאמר לעובד להפסיק להתערב, לא עוזרת במקרה הטוב ולפעמים אפילו הבעיה מחריפה. מקרה כזה שנתקלתי בו בעבר היה שמנהל שיווק מסויים כל הזמן התערב בתחום שהיה מחוץ לאחריותו (פעילות מכירות מול לקוחות מסויימים). מבירור עקיף למדתי שהוא ניסה לקבל תפקיד של מישהו אחר שחשב שעומד לעזוב (דבר שלא היה נכון ושהתחיל ככל הנראה משמועה). ביררתי בצורה דיסקרטית עם עובדים אחרים שסיפרו לי את הסיבה. העניין נפתר לאחר כמה שיחות שסופן היה סיכום שננסה בשנה שלאחר מכן לנייד את המנהל לתפקיד מכירות בחברה.
מקווה שתרמתי משהו
מוטי
צריך לרסן אותם, לא לדרבן 
הוספת תגובה על "מעורבות מול התערבות"
נא להתחבר כדי להגיב.
התחברות או הרשמה