בכל פעם שאני משוחח על הרעיון הזה עם מנהלים או בעלי עסקים אני מופתע מחדש - כל כך קשה להם לעכל אותו. האמת, לי זה קל לחשוב על זה כיועץ שלהם. אבל כשאני מנסה זאת על עצמי - גם אצלי דברים מתחילים להתבלבל בראש.

לחשוב על הספקים שלי כעל לקוחות? למה, ממתי אני אמור לשרת אותם? האם התהפכו היוצרות? מי משלם למי כאן?

אבל זה תרגיל ששווה לעשות כפי שיכולים להעיד מספר מנהלים שלקחו אותו ברצינות.

המאמר שהתפרסם במגזין דה מרקר החודש על הנושא נקרא "והלקוחות שלכם מרוצים?"

אתם מוזמנים לקרוא ולבחון את עצמכם ואת ספקיכם.

האם יש ספקים, חיצוניים או פנימיים, שאתם מתייחסים אליהם כאל לקוחות? מה אתם מרוויחים מכך ובמה זה כרוך?

האם יש ספקים שכדאי לכם להתחיל להתייחס אליהם כאל לקוחות? מה אתם יכולים להרוויח ומה אתם עלולים להפסיד?

תודה,

שמוליק

גישה נכונה

כל אחד מבין שחשוב לשמור על לקוח

אבל בשביל מה לשמור על ספק?

אם נתיחס לספק כלקוח ונשמור עליו ,באופן אוטמתי נהפוך ללקוח מועדף אצל אותו ספק

ומי לא רוצה להיות לקוח מועדף?

והרווח הוא של שלנו

ומה לגבי העובדים בחברה?

האם לא כדאי להחשיב גם אותם כ"ספקים פנימיים"? מהם אתה מקבל את השירות שמניע את הארגון.

איריס

צטט: irisi 2008-08-07 12:37:53

ומה לגבי העובדים בחברה?

האם לא כדאי להחשיב גם אותם כ"ספקים פנימיים"? מהם אתה מקבל את השירות שמניע את הארגון.

איריס

 

אין ספק, איריס.

העובדים הם ספקים פנימיים מובהקים.

חשוב לזכור שיש מחיר לא קטן לרעיון הזה. אם אתייחס לכל ספק ועובד כלקוח הם עלולים להתבלבל ולשכוח שהעיסקה הבסיסית היא שהם עובדים עבורי ואני משלם להם. בנוסף, בהתייחסות לספק כלקוח, אני מוכן ללכת לקראתו לפעמים יותר ממה שההיגיון העסקי המיידי מצדיק.

לכן, הרעיון להתייחס לספקים כלקוחות מתאים לקבוצה נבחרת של ספקים (ועובדים) - אלה שהתלות בהם גבוהה במיוחד ושמאד לא היינו רוצים לאבד אותם.

במילים אחרות, כדאי להתייחס בגדול לכל העובדים כלקוחות, אבל להשקיע בזה במיוחד ביחס לעובדי המפתח של החברה.

תודה שהעלית את ההיבט הזה של הרעיון.

גישה מעניינת ,

אני מקבל ומסכים לגבי עובדי החברה , מנהלת המרקום מייצגת אותם בדוגמה.

לגבי ספקים יש לי מעט בעיה עם התפיסה הזו .

שמוליק שלום

קראתי את המאמר במגזין, המאמר מרתק והרעיון עוד יותר.

תודה.

בואו ננסה לחשוב לרגע מה הסיבה שספק מסויים נותן לך שרות גרוע ? סיבות אפשריות הן

א.   הוא לא מקצועי 

ב. אין באפשרותו לספק לארגון שלנו את מה שהוא צריך

 ג. הארגון שלנו  לא נחשב לקוח מועדף בעיניו מכיוון שהוא קטן מדי גדול מדי או כל סיבה אחרת

 ד. יחסי אנוש בין מנהל לספק לקויים 

 האם במקרים אלה האם נכון יותר מבחינת הארגון " לשלם " יותר לספק כדי שהוא יספק שרות טוב יותר ? או לחפש ספק אחר שהוא מקצועי יותר שהארגון שלנו מועדף בעיניו .

ניהול יחסי ספקים ( או חשיבה על ספק כלקוח ) נכונה לאחר שמצאנו את הספק שנותן לנו את השרות הכי טוב ( ולא ככלי  להפוך ספק גרוע לספק טוב) . אם יש לנו ספק מעולה היכולת שלנו לתרום לביזנס שלו תביא ליחסים אשר הוא יתאמץ עוד יותר עבורנו.

דוגמא לחברה אשר מנהלת יחסי ספק – לקוח היא טיוטה אשר עוזרת לספקים שלה לחסוך כסף , מלמדת אותם על הביזנס וכתוצאה מזה הספקים מספקים לחברה כל הזמן רעיונות כיצד החברה יכולה לייצר את המוצרים שלה באופן יעיל יותר. 

לגבי לקוחות פנימיים המצב שונה. מנהלים אינם בוחרים עובדים אחרים בחברה אשר למעשה מהווים ספקים שלהם ועל כן אין להם ברירה אלא לנסות למצות את המיטב בסיטואציה הנוכחית. בהחלט התאמצות של המנהל יכולה להטיב את היחסים ולהביא לשיפור יחסי הספק - לקוח בינהם דבר שייסייע לביצוע העבודה שהוא  מופקד עליה בצורה טובה יותר.

נאוה

nsg-consulting.com  

צטט: נאוה שלו 2008-08-07 19:32:46

בואו ננסה לחשוב לרגע מה הסיבה שספק מסויים נותן לך שרות גרוע ?

 

 האם במקרים אלה האם נכון יותר מבחינת הארגון " לשלם " יותר לספק כדי שהוא יספק שרות טוב יותר ? או לחפש ספק אחר שהוא מקצועי יותר שהארגון שלנו מועדף בעיניו .

  

ניהול יחסי ספקים ( או חשיבה על ספק כלקוח ) נכונה לאחר שמצאנו את הספק שנותן לנו את השרות הכי טוב ( ולא ככלי  להפוך ספק גרוע לספק טוב) .

תודה על ההתיחסות המעמיקה נאוה.

המאפיין המרכזי של ספק שכדאי להתייחס אליו כאל לקוח הוא מידת התלות שלנו בו. ככל שהתלות שלנו גבוהה יותר כך כדאי לנו יותר להתייחס אליו כאל לקוח.

ספק שאפשר להחליף אותו בספק אחר בקלות יחסית איננו ספק שהתלות שלנו בו גבוהה. אין ספק שאם השירות שלו גרוע - הדבר הנכון הוא להחליף אותו ולא להתייחס אליו כאל לקוח.

ישנם מצבים בהם יש לארגון ספק שקשה מאד להחליף - כי הוא מספק שירות נדיר, מתמחה בתחום ספציפי, מכיר לעומק את צרכינו, היחיד שעומד בסטנדרטי איכות מסוימים, הספקים החליפיים עובדים עם המתחרים,  או מגוון סיבות אחרות.

הדבר נכון במיוחד, כפי שציינת, במקרה של ספקים פנימיים, כמו מקרה מנהלת המרקום במאמר - שם אנחנו ממש לקוחות שבויים של הספק.

ברעיון של להתייחס לספקים כאל לקוחות התכוונתי בעיקר למקרים אלה.

בנוסף, הצורך להתייחס אליהם כאל לקוחות אינו כאשר הם מספקים שירות גרוע. ייתכן שהם מספקים שירות סביר ואפילו טוב מאד במונחי השוק. הצורך נוצר כאשר אנחנו צריכים מהם שרות מהיר במיוחד, או זמינות גבוהה במיוחד בעוד שהם צריכים לשרת הרבה לקוחות אחרים (שבאו בגלל השירות הטוב שלהם).

תודה על התייחסותך שמוליק.

נאוה.

שמוליק

קראתי את המאמר שלך ונהניתי. 

ההמלצה להתייחס לספק כלקוח מוצאת חן בעיני מאוד ולאוו דווקא בגלל התלות הגבוהה בו.

בלי שהתכוונת נתת לי תשובה גם לדיון בו פתחתי אני "בנושא מי מנהל את השיפוצניק שלך"

http://cafe.themarker.com/view.php?t=516918

שם תיארתי כמה מצבים בהם התלות בספק היא קריטית ויכולת הניהול שלנו מוגבלת.

תודה רבה לך.

אהבתי את הדיון ונקודת ההסתכלות בו שהתרחבה עם כל תגובה.

גישתי היא שיש להסתכל על כל המעגל העוטף וסובב אותנו כלקוחות.

בין אם לקוחות פנים ובין כלקוחות חוץ.

ובה במידה - כספקים.

הסתכלות זו יוצרת סינרגיה ויחסים המעמידים אותנו במרכז כלקוחות שלהם -

ואותם במרכז כלקוחות שלהם.

אלו יחסי שותפות מקדמת שמובילים מנהלים,עובדים וספקים קדימה. יחסי win-win

ובמונח מעגל אני מתיחסת לממשקי פנים (עובדים, מקבילים אך גם מנהלים) ,וממשקי חוץ (לקוחות וספקים).

מי שיתיחס לסובבים אותו כלקוחות-  ימקסם את הערך ששיתוף פעולה יכול להניב !

איריס שטרסמן , www.m-power.co.il

כאתגר מחשבתי, אין ספק שמדובר באתגר מרתק ואפקטיבי. אבל אם ננסה ליישם אותו במציאות היומיומית השאלה הראשונה שעולה, היא שאלה שאתה, שמוליק, העלת בעצמך אך לא ענית עליה-איך גורמים לספק לא להתבלבל ולשכוח שהוא אכן עובד עבורינו? השאלה הזאת עולה יפה-יפה גם עם עובדי מפתח.

באופן אישי אני יכולה להעיד שמוקדי מכירות תמיד יש את הנציג ה"תותח" שבטוח שאי אפשר בלעדיו, בעיקר כי נתנו לו להבין ככה. הנציג הזה בד"כ מייצר תוצאות מצוינות לאורך זמן מה שכמובן מיטיב עם המערכת, אבל יש לו אטיודה של "בית זונות" (סליחה) מה שמזיק מאוד למערכת באופנים רבים לטווחים קצרים וארוכים כאחד. אז עם "לקוחות" שהם נציגים יותר קל להעמיד את קו הגבול (לי לפחות), אבל מה עם ספקים חיצוניים? במיוחד כאלה שהם "נדירים" עם התמחות ספציפית ולחב' נוצרת בהם תלות?

הייתי שמחה לתשובות ורעיונות מרבי הניסיון שביננו.

בואו ננסה לחשוב לרגע מה הסיבה שספק מסויים נותן לך שרות גרוע ? סיבות אפשריות הן

א.   הוא לא מקצועי 

אם הוא לא מקצועי למה אנו ממשיכים לעבוד עימו?

גם ספקים וגם לקוחות אפשר לפטר, לא בכל מחיר רצוי להאחז בספקים ובלקוחות שלא נותנים תמורה הולמת.

ב. אין באפשרותו לספק לארגון שלנו את מה שהוא צריך

אם אין באפשרותו לספק את מה שהארגון צריך, למה ממשיכים לעבוד עימו?

 ג. הארגון שלנו  לא נחשב לקוח מועדף בעיניו מכיוון שהוא קטן מדי גדול מדי או כל סיבה אחרת

פה קיימת ההתמודדות הגדולה ביותר, האם הארגון רוצה או יכול לשלם יותר? האם אפשר לפנות לספק אחר?

 ד. יחסי אנוש בין מנהל לספק

כל מה שקשור ליחסי אנוש אפשר לעבוד עליו, לגשר, לאלתר, להתפשר ולמצוא את הדרך לעבוד יחד מתוך כבוד הדדי והבנה ברורה של מה כל צד מספק לצד השני ובאיזו תמורה.

אם זה לא עובד אז הדילמה תהיה מי יותר חשוב לארגון המנהל או הספק?

לגבי לקוחות פנימיים המצב שונה. מנהלים אינם בוחרים עובדים אחרים בחברה אשר למעשה מהווים ספקים שלהם ועל כן אין להם ברירה אלא לנסות למצות את המיטב בסיטואציה הנוכחית. בהחלט התאמצות של המנהל יכולה להטיב את היחסים ולהביא לשיפור יחסי הספק - לקוח בינהם דבר שייסייע לביצוע העבודה שהוא  מופקד עליה בצורה טובה יותר.

ברוב המקרים מנהלים אינם בוחרים עובדים וההיפך ואכן צריך לנסות למצות את המיטב בסיטואציה הקיימת, אבל אם מנהלים יחשבו על העובדים שלהם יותר כעל לקוחות והעובדים יחשבו על עצמם יותר כספקי שירות אולי יהיה קל יותר לגשר על הפערים - המאמץ צריך להגיע גם מדרג המנהלים וגם מן העובדים.

איריס