הארגון של בני פעל ללא דופי שנים רבות.
מדי שנה הארגון הראה רווח קטן. בני הוא מנכ"ל שמרן ויציב.
הארגון שלו מסודר ותחלופת עובדים מועטה.
בני פנה לייעוץ כי חש שיש לארגון פוטנציאל לא ממוצה.
הוא פנה לייעוץ בתחושות מעורבות, כי שני ניסיונות מהעבר עם שני יועצים במרחק זמן של שנתיים האחד מהשני נכשלו.
הכישלון היה בעיקר בהקמת מערך המכירות.
שני היועצים שפעלו התעקשו לגייס איש מכירות , במטרה להכניס לקוחות חדשים.
עלות היועצים ,הגיוס של אנשי המכירות ועבודתם לאורך מספר חודשי ניסיון עלו במחיר גבוה, והתפוקות שלהם לא הצדיקו את העלויות.
הסקפטיות של בני הקשתה עלי, אך לבסוף הוא קיבל את תוכנית הפעולה שלי.
הכשרתי את אחת הפקידות שלו , רונה, לבצע עבודת טלמיטינג.
ביקשתי ממנה שתקבע לבני עצמו פגישה אחת ביום אצל לקוח חדש או אצל לקוח קיים , שלדעתה ולדעת בני יש אפשרות להתחיל להגדיל אצלו פעילות.
בני הסכים איתי שהוא יכול לצאת לשעה וחצי ביום מהארגון בלי שייגרם כל נזק לניהול השוטף.
בני התחיל לצאת אל לקוחות בעלי פוטנציאל להגדיל את הפעילות.
אחר כך,לימדתי את רונה לשלוף ממאגרי מידע באינטרנט לקוחות פוטנציאלים, להתקשר אליהם ולקבוע לבני פגישות גם אצלם.
במקביל תיכנתי אפליקציה למעקב אחרי המכירות.
שאבתי מתוכנת העסק את אינדקס הלקוחות, סימנתי לקוחות בעלי פוטנציאל להגדלת פעילות, לימדתי את רונה להכניס לקוחות חדשים כך שאפשר יהיה לעקוב אחרי התפתחות הקשר עימם כולל בקשות להצעות מחיר ומעקב אחריהן.
בהמשך בני שכלל את השיטה והחל לבצע הובלת סחורה אל לקוחות שחש כי כדאי לבקר אצלם. הוא ניצל את שהותו אצלם כדי ללמוד על עבודות חדשות שיש ביכולתם להעביר אליו.
בתום השנה הראשונה בני דיווח על עלייה של 7 אחוז במספר הלקוחות ובהתאם על עלייה מסוימת ברווח.
עתה נוצרה פתיחות לשפר את מערך התפעול.
עסקו של בני מחייב מענה זריז בזמני תגובה קצרים . לעיתים היה צורך לקבל מלקוח עבודה בשעות הבוקר ולהשיב אותה מוכנה עד אחר הצהריים.
בני חשב שחובתו לעמוד בכך ולשמור על המוניטין שלו כנותן שירות מצוין.
הצדקתי אותו ועברתי עימו על התמחיר.
זמני תגובה קצרים מחייבים מערך ייצור גדול מכפי שדורשים זמני תגובה ארוכים.
הוא לא תמחר נכון את העלויות הנדרשות בגין עמידה בזמני תגובה קצרים.
תמחרנו מחדש, הקניתי לו ידע וכלים בתמחיר. הוא חשש מאוד להעלות את המחירים כי חשש לאבד לקוחות.
הרגעתי את חששו, והמרצתי אותו לנסות.
הוא קיבל לבסוף את הטענה שלקוחות שאין מרוויחים עליהם אין טעם לעבוד עמם.
העלאת המחיר נעשתה בהצלחה, ואף לקוח לא עזב.
מערך התפ"י של בני היה מבוסס על מנהל העבודה יפים.
בסוף כל יום יפים היה אוסף את ההזמנות שיש לבצע למחרת, ובמשך שעה שעתיים עסק בתכנון סדר העבודה .
התכנון במקרה שלו היה מסובך.
מערך היצור אצל בני כלל 20 תחנות עבודה שונות.
כל עבודה מחייבת מעבר בכארבע תחנות בממוצע, כאשר הסדר מוכתב על ידי תהליך היצור.
יפים היה כמעט מיואש.
הוא סיפר שלעיתים הוא מתעורר בבהלה בארבע בבוקר שמא שכח להכניס עבודה לתוך סדר העבודה או לאחד התהליכים.
תיכנתי אפליקציה שסידרה את ההזמנות לפי זמני אספקה, וסיפקה לו דו"ח עומסים.
למעשה, הדו"ח מהווה סידור עבודה לפי תחנות עבודה וכמה שעות כל תחנת עבודה חייבת לעבוד עבור כל עבודה.
תוך חודשיים כל עבודת תכנוןוסדר העבודה נעשתה על ידי המחשב בהפעלת יפים.
לגבי כל הזמנה שנכנסה והוקלדה למחשב, נבדקו כל התנאים המקדימים הנדרשים לייצור כמו חומרי גלם שונים וביצוע תהליכים מקדימי יצור.
כל תחנה קיבלה את סידור העבודה שלה מראש לכל היום.
במקביל בנינו מערכת אבטחת איכות בתקן ISO 2000 , כולל טופסי ניתוב לכל עבודה, חתימה של כל עובד על כל שלב שביצע והגדרות מדויקות של השלבים עליהם חייב לחתום מבקר האיכות.
הארגון הכפיל את נפח פעילותו ואת רווחיו במשך שש שנות הליווי.
כיום בני השתחרר כמעט לחלוטין מהניהול השוטף.
יש לו מוניטין של בעל שירות מצוין ומחיר יקר מהממוצע בשוק.
לקוחות מוכנים לחכות לשירות שלו מספר ימים יותר מאשר כל מתחרה אחר.
בני פונה כעת לרכישת טכנולוגיות מתקדמות בתחומו ואל השלב הבא שלו בפיתוח הארגון.
לאתר "אורדן יועצי ניהול"
הוספת תגובה על "סיפור פיתוח עסקי"
נא להתחבר כדי להגיב.
התחברות או הרשמה