נניח שאחד מהמתחרים שלכם  מאיים עליכם באמצעות יציאה עם מוצר חדשני לשוק או שינוי מחיר. כיצד תגיבו?

אנו מצפים שמנהלים יקיימו ישיבה אסטרטגית שבה ינתחו (ביצירתיות) את כל התגובות האפשרויות של החברה ותגובת נגד  של המתחרים ובעלי עניין נוספים ועל בסיס זה יקבלו החלטות אסטרטגיות אשר יגנו על היתרון התחרותי של החברה כמו גם יחזקו אותו. יכולת של מנהלים לקבל החלטות אסטרטגיות טובות מושפעת ממשתנים מגוונים כמו ידיעה מוקדמת על המהלך, בחירה במהלך חדשני שהמתחרים לא מצפים לו, זמן תגובה מהיר ועוד.

שאלון של מקניסי מאפריל השנה ראיין מדגם של  1825 מנהלים ממגוון תעשיות ומארצות שונות מחצית מהמנהלים נשאלו כיצד יגיבו למתחרים אשר יצאו עם מוצר חדשני לשוק ומחצית נשאלו כיצד יגיבו על שינוי מחיר.

אנו נביא את הממצאים ביחס לאיום של הוצאת מוצר חדשני לשוק .הממצאים אשר נמצאו הם:  
 
א.זמן קבלת המידע על האיום.
 23%  מהמנהלים קיבלו את המידע בהתראה ארוכה דיה אשר מאפשרת להם לתכנן את התגובה לפני שהמוצר יצא לשוק. 24% קיבלו את הידיעה לפני ההודעה של החברה המתחרה אך יותר מדי מאוחר מכדי  לתכנן את התגובה. ו25% קיבלו את ההידיעה עם ההודעה של החברה. יתר המנהלים ( כמעט 22% ) ידעו על זה כשהמוצר יצא לשוק או קצת לאחר מכן .

הממצאים מצביעים שרוב מנהלים ( כמעט 75% ) לא היה מידע מוקדם על המהלך של המתחרים ועל כן הם לא יכלו לתכנן את התגובה שלהם. מה שמצביע על העובדה שברוב החברות לא נעשה איסוף וניתוח של ידע ומידע  שוטף על צעדי המתחרים.  

ב.סוגי המהלכים האפשריים ואיזה מהלכים נבחרו .
ניתוח המממצאים מצביע שבתהליך העלאת אפשרויות התגובה לאיום:  55% מהמנהלים שקלו את המהלך הכי ברור מאליו . 26%  מהמנהלים שקלו מהלכים שהיחידה העסקית ביצעה במקרה דומה בעבר. 25% שקלו מהלכים שבוצעו בעבר ביחידה עסקית אחרת בחברה.  32% שקלו את המהלכים השונים בהסתמך על החלטות מועצת המנהלים ויועצים חיצוניים.

בפועל 22%  מהמנהלים בחרו במהלך הכי ברור מאליו ו17% לא הגיבו כלל לאיום של החברה המתחרה.

הנתונים מצביעים על נטייה ברורה ללכת על המוכר והידוע וביצוע של מהלכים אשר ננקטו בעבר ( ללא שימוש ביצירתיות או חדשנות ) כמו גם 17% מהחברות לא הגיבו כלל לאיום של המתחרים.

ג.על סמך איזה מדדים הבחירה נעשתה.
20% ו 17% מהמנהלים  קיבלו את ההחלטה באיזה מהלך לנקוט על סמך ניבוי פלח השוק של היחידה העסקית לטווח ארוך  ולטווח קצר בהתאמה. ו16% על סמך תזרים המזומנים השוטף של  היחידה העסקית לטווח קצר.
רק 6% שקלו מדדים יותר מורכבים כמו   NPV . בכללי נבדקו מדדים לטווח קצר ( שנתיים ) ולא לטווח ארוך ( חמש שנים) 

ד.מהירות התגובה לאיום המתחרה.
32% מהחברות  הגיבו לאחר שהמוצר כבר יצא לשוק ו26% הגיבו לאחר שהמוצר היה די מספיק ארוך כדי להשפיע על היחידה העסקית. רק 5% מהחברות עשו זאת לפני שהמתחרה הודיע על המהלך ועוד 5% עשו  זאת בעת ההודעה . 4% עשו זאת באותו זמן שבו המוצר יצא לשוק. 

הנתונים מצביעים על תגובה מאוחרת לאיום כאשר 20% מהם עדיין מתכננים את התגובה. חברות בתחום ההיטק ובפרט בתחום הטלקום היו מהירות יותר להגיב בהשוואה לתעשיות האחרות.

בתגובה לשאלה  כיצד תבצעו את המהלך בפעם הבאה?

מנהלים דווחו שהם מרוצים מהאופן שבו הגיבו לאיום המתחרה. 37% אמרו שיעשו  זאת באותו אופן בפעם הבאה. 28% אמרו שיעשו  זאת באופן יותר מקיף מאחר שהסיטואציה הייתה מורכבת יותר ממה שהם חשבו. ו12% אמרו שהם יעשו זאת פשוט יותר מאחר שיש להם כבר את המודל הנכון.

למרות זאת אנו רואים שאחוז די גדול ( 37% ) מהמנהלים די מרוצים מהאופן שבו תוכננה  ובוצעה התגובה. חלק מהם ( 28% ) סברו שיש צורך לבצע את התכנון והביצוע טוב יותר. נראה שהאפקט של דיסוננס קוגניטיבי היה חזק כלומר למרות שהתכנון והביצוע היו רחוקים מלהיות טובים עדיין אחוז גדול של מנהלים היה מרוצה מהאופן שבו בוצעו הדברים.

חשוב לציין שהממצאים והמגמות שנמצאו בשאלון לא הושפעו מסוג האיום שבו נקט המתחרה, התעשייה
 (ההבדל היחיד היה שבתעשיית ההיטק ובמיוחד בתעשיית הטלאקומוניקציה התגובה לאיום הייתה מהירה יותר). כמו כן שיכות המנהלים לתרבות שונות אף היא לא השיעה על התגובות.
 
דיון :

ניתן ללמוד מהממצאים של השאלון בשתי רמות:

1. שיפור תהליך קבלת ההחלטות האסטרטגי
 
אנו רואים שיש מספר בעיות עיקריות בתהליך התכנון האסטרטגי:

א . מבחינת האופרציה
אין תהליכים מסודרים שבהם מגיע ומוערך הידע והמידע על המתחרים ועל כן גם התגובה ברוב המקרים מאוחרת.

הערכה אמיתית של סגנון התגובה של החברה שלכם לאיום מצד המחרים מבחינה אופרטיבית ,מבחינת החדשנות  ויכולת למידה יכול לספק לכם נתונים לשיפור ביצועים בפעם הבא.

ב. שימוש אסטרטגי בממצאים לבניית יתרון תחרותי.

מאידך יכולת בניית של מהלך אסטרטגי אשר ישפר את היתרון התחרותי שלכם בשוק יהיה באמצעות הפתעה של המתחרים שלכם במהלך חדשני אשר הם לא ציפו לו. כמו כן אם תנצלו בשלבי התכנון של  האיום שלכם את הידע שלכם לגבי התגובה של המתחרים שלכם למהלך שלכם תוכלו לתכנן מהלך נבון .

אני  מזמינה אתכם לשתף אותנו באופן שבו אתם מגיבים למתחרים שלכם כמו גם מה דעתכם על תוצאות השאלון . איך זה למשל שמנהלים שמסוגלים לחשיבה יצירתית וחדשנית אינם משתמשים בזה בתכנון תגובה לאיום של המתחרים ?  

 נאוה שלו  2008 כל הזכויות שמורות.

ולמי  שמתעניין בנושא של מודיעין תחרותי אני מפנה אתכם לבלוג של גיורא כתר ולפורום שנפגש ומשוחח בנושא.

היי נאווה - מאמר מרתק והרבה נקודות מעניינות

האם ידעת שקיימים היום שירותי מודיעין עסקי באינטרנט?

נאווה קראתי בעניין את מה שכתבת, והופתעתי (וגם לא כ"כ הופתעתי) מכך שבסופו של דבר כולנו פועלים על פי הדרכים המוכרות לנו.

אז איך את מסבירה את ההשקעה של העיתונות/תקשורת/מאמרים/חוקרים בשיח החדשנות והיצירתיות. האם יש לשיח הצלחה יישום בשטח, או שבנתיים אין לכך ביטוי רב בשטח?

היתרון של הכתבה שלך הוא דווקא בהרגעת "הקהל". אמירה שאם במימלא נחזור על דפוסי התנהגות של עצמינו אז לפחות נפעל במודע על פי הם וננסה בכל שלב למצות את המירב.

האם הבנתי נכון?

היי מריון

מכיוון שמדובר על יתרון תחרותי שלארגונים אז האלטרנטיבות הן או "לחשוב יצירתי וחדשני" או "לא להיות".

כדאי לנצל את המודעות וההבנה שיש נטייה לקיבעון מחשבתי כדי לפרוץ את הידוע המוכר והמשעמם.

שימוש באסטרטגיות אשר בהן השתמשנו בעבר אינן אפקטיביות בגלל שתי סיבות אחת בגלל שהמציאות העסקית השתנתה וכן מכיוון שהמתחרים שלנו בוודאי יצפו שנחזור שוב על אותו מהלך שבו השתמשנו בעבר.  

כשאנו עוסקים בחברות זה מנוף לבנייה של יתרון תחרותי והצלחה כלכלית וברמה חברתית זה מנוף להתפתחות

טכנולוגית וחברתית.

נאוה.

nsg-consulting.com