בלוג
 יאיר דמבינסקי הוא סמנכ"ל פרויקטים בחברת ביון, החברה המובילה בישראל בניהול ידע.
ליאיר נסיון מוכח של מעל 10 שנים בתחום ניהול הידע ומשלב ידע תיאורטי ומעשי הן כמוביל (חמ"ן ורפאל) ידע והן כיועץ.
כל המידע הרלבנטי בניהול מסמכים, ניהול תכנים, קהילות ידע, הטמעת פתרונות, הפקת לקחים ועוד. | | | |
ניהול ידע כמכפיל כח בזמן מיתון1 עבודה ולימודים 0 תגובות יום חמישי, 11/12/08, 23:49 ראיית העתיד היא בדרך כלל מלאכה די מסוכנת, ורובנו נזהרים עם תחזיות כאלו או אחרות. עם זאת, לא צריך להיות מומחה כלכלי עם שנות ניסיון רבות כדי להגיד שהשנה הקרובה, לפחות, צפויה להיות שנה קשה, שבה ארגונים צריכים להתנהל ביתר זהירות.כאשר מגיע זמן מיתון הארגונים מגיבים באופן מיידי, והפעולה הראשונה המתבצעת היא עצירת פעילויות לא חיוניות, אליהן יחזרו כשיירגעו הרוחות. קיצוץ בהוצאות נותן באופן מיידי "אוויר לנשימה" ומאפשר לארגונים לצלול ולעבור את התקופה הקשה. עם זאת, קיצוץ בהוצאות הוא בעל פוטנציאל לפגוע בפעילויות באופן ישיר או עקיף, וחשוב לבצע את הקיצוץ כך שהנזק שייגרם יהיה מינימאלי.מנהלים בעלי ראייה עסקית מתקדמת מבינים שתקופה קשה היא לא רק איום אלא גם הזדמנות. תקופה כזו מאפשרת לארגון לבנות את עצמו כדי לצאת מהמשבר מהר יותר מהמתחרים, ולדעת לנצל את הזמנים הטובים שיגיעו להרחבה והתפתחות ולא רק להתאוששות. מנהלים אלו מבינים שהוצאות התקורה מתחלקות לשתיים: הוצאות שהן תקורה אמיתית, והוצאות המהוות השקעה. מנכ"ל רפאל הקודם, גיורא שלגי, החליט בזמן התקופה הקשה של רפאל בשנת 2004, במקביל לקיצוץ בהוצאות התפעוליות, להגדיל את תקציבי המו"פ והשיווק, כי הם מקורות הצמיחה של החברה – השקעה שהביאה לפירות המקווים בשנים שאחר כך.לסיכום, בזמן משבר נרצה להשיג שתי מטרות עיקריות:א. התייעלות וחסכון, בלי לפגוע ביכולות הארגון עכשיו ובעתיד ב. השקעה במרכיבי הצמיחה של החברה. התייעלות וחסכון – איך עושים זאת נכון כאשר רוצים לקצץ בהוצאות מחפשים את הדרכים לקצץ באותם מרכיבים שלא יפגעו קשה בפעילויות וביכולות של החברה. הדרך הטובה ביותר להשגת קיצוץ בלי לגרום לנזקים קשים היא ע"י הקטנה של הבזבוז המיותר, המכונה לעתים עלויות אי איכות.בין הגורמים לבזבוז כסף מיותר ניתן למנות את הבאים: · תקלות חוזרות · "המצאות גלגל" · תהליכים לא סטנדרטיים וממשקים בעייתיים בתוך הארגון. · זמן ארוך להגעה לאפקטיביות של עובדים ניהול ידע מוצלח יכול לסייע בצמצום משמעותי של הנזק הנגרם מבעיות אלו. חלק מהפתרונות הם פתרונות שיסייעו לארגון רק בטווח הארוך, אך חלק אחר מהפתרונות יכולים לסייע לארגון בתוך זמן קצר, יחסית. דוגמאות לפתרונות פשוטים: · אכיפת תהליך של בחינת הקיים לפני שמתחילים פעילות חדשה הוא בעל פוטנציאל לצמצם מיידית את מספר "המצאות הגלגל". אם תהליך כזה מלווה ביצירת מאגר פשוט המתאר את הפעילויות שכבר בוצעו בעבר, ומאפשר איתור של פעילויות דומות, סיכויי ההצלחה גדלים. · במקרים רבים מתקיים תיעוד של תקלות, אך לא נעשה בו שימוש אפקטיבי למניעת תקלות דומות בעתיד, או לשיפור הטיפול בתקלה כשהיא קורית. ארגון טוב יותר של התיעוד הקיים יאפשר צמצום במספר התקלות וייעול הטיפול בהן כשהן קורות.צמצום תקלות חוזרות ו"המצאות גלגל", ויצירת סטנדרטיזציה (חלקית, לפחות) ניתנים לביצוע באמצעות תהליכים וכלים פשוטים של ניהול ידע ועשויים לתרום תרומה מיידית וחשובה לחסכון. חסכון מסוג זה מאפשר לבצע קיצוץ בלי פגיעה מהותית, בפעילויות וביכולות של החברה. שימור ידע הקיצוץ בהוצאות מחייב, במקרים רבים, לבצע קיצוצים של אנשים, ולעתים יחידות שלמות בחברה. אחד הנזקים המתמשכים מקיצוצים אלו הוא איבוד יכולות וידע ייחודי של החברה. בחינה של הקיצוץ ב"משקפיים של הידע שיוצא מחוץ לדלת" היא בחינה חשובה, שעשויה למנוע נזק עתידי לארגון. ניהול ידע כאמצעי מרכזי התומך בצמיחה זמן משבר מהווה הזדמנות לבחון את עצמנו ולתכנן את היציאה מהמשבר, כך שנצליח להתאושש במהירות ולחדש את הצמיחה במהירות האפשרית. צמיחה מחייבת שלפחות מאחד הדברים הבאים יקרה: · הגדלת המכירות בקרב לקוחות קיימים · יצירת שווקים חדשים · יצירת מוצרים חדשניים וייחודיים פעילויות מסוג זה הן פעילויות עתירות ידע המחייבות שימוש מוצלח בידע קיים (ידע על הלקוחות הקיימים, ידע על השוק, ידע מקצועי, ...), ומנגנונים מוצלחים ליצירת ידע חדש. כאשר ארגון רוצה לנצח את מתחריו, הוא צריך לדעת להביא לידי ביטוי את יתרונותיו התחרותיים, ובראשם את הידע הקיים בארגון, ואת הזרימה האפקטיבית של ידע זה ממי שיוצר אותו למי שזקוק לו. קיימים פתרונות ניהול ידע מגוונים – פתרונות ניהול תכנים, פתרונות שיתוף, פתרונות web 2.0, ופתרונות תומכי תהליך. המכנה המשותף של כל הפתרונות הוא לאפשר לידע להגיע למי שזקוק לו בזמן, באופן ובמינון שבו ניתן יהיה לעשות בו שימוש אפקטיבי לטובת קבלת החלטות וביצוע משימות. כמה זה עולה לנו פעילות ניהול ידע כוללת בעיקר שעות עבודה של גורמים בארגון ויועצים מקצועיים, ובמקרים רבים יכולה להתבסס על תשתית הקיימת בארגון. ניתן להשיג תוצאות מרשימות בהשקעה מינורית ביותר, ובזמן קצר, יחסית. אם נדרש רכש של תשתיות, הן, בד"כ, זולות יותר מתשתיות ארגוניות אחרות, וההוצאה לארגונים גדולים נעה בד"כ בין 400,000 ₪ ל 4,000,000 ₪ בשנה, ובד"כ לא עוברת היקף של פרומיל ממכירות החברה. סיכום ניהול ידע, כפי שראינו לעיל, הוא אמצעי משמעותי ביותר ביכולת לבצע קיצוצים תוך גרימת נזק מינימאלי לחברה, ואמצעי חשוב לא פחות בבניית היכולות המאפשרות צמיחה מהירה. ביחס למרבית האמצעים הקיימים בארגון, ניהול ידע הוא אמצעי זול המאפשר להשיג תוצאות ראשוניות בתוך זמן קצר, יחסית, ותוצאות מרחיקות לכת בהמשך הדרך. | | | |
|
